工作考核对象的评价方式及方法

2015年，华为手机出货量首次突破1亿台，2016年的目标是1.4亿台，却出货1.39亿台。华为部分人对余承东的评价不够准确，是因为他们并不是余承东的上级，对其工作展开也缺少足够的了解。而任正非是余承东工作的最直接相关者，看得最为透彻，因而评价也更客观。他认为员工的绩效考核不能完全由考评办执行，必须由直线主管对下属进行评价和考核，否则考核作为一种工具，就是在走过场。

理论教育 2023-08-08

华为一线管理者实战指南: 成功助你在公司升职赚大钱！

在价值宣导上，华为一直坚持“以客户为中心”的价值创造原则，以及“以奋斗者为本”的价值评价和分配理念，并付诸实施。次年，合同正式签订，任正非决定再次拿出1000万元奖励相关团队。总的来说，华为的奖励机制就是向付出的、为客户创造更多价值的员工倾斜，贯彻落实让面向客户的员工“升官发财”的价值观。企业干部要围绕员工对客户的贡献进行奖励，让奉献者得到合理的回报。

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华为管理者实战指南：宽容下属错误，取得进步

然而又在管理上宽容下属犯的错误。然而，在几天之后，用服部门反馈，参照王丹所写的安装文档，经多次尝试并排除相关问题，在安装服务器时，仍然问题百出，必须大范围地改动。王丹感到十分羞愧，以为会受到领导严厉的批评。领导的宽容让王丹的工作热情又重新被点燃。华为对员工犯错的态度是，“允许犯创新性的错误，但要及时改正并取得进步”，“不允许犯流程性的错误”。

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项目经营活动独立负责，华为一线管理者实战指南

在项目经营活动中，只要坚守住“以客户为中心”，围绕着核心任务，一线团队要勇于开展自主经营活动。1940年5月，德军对法国开战，德第4军团第7装甲师师长隆美尔负责突破缪斯河向瑟堡入侵的任务。明确目的，反对错误的命令，是一线责任人的一个重要的素质。处于一线的团队直接负责项目的经营活动，承担一线战术指挥职能，这就要求前端要有独立经营的态度和方法。

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华为管理者手册：打造高效团队的自我批判技巧

华为的自我批判会又被称为民主生活会。他规定凡是不能做到自我批判的干部，都不能提拔。曾在华为工作的汤圣平就对自身经历的一次“批斗会”记忆深刻。座谈会议上，任正非率先自我检讨。此外，华为虽然坚持不断的自我批判，但从不死搬硬套。强烈的自我批判反而激发出他们强大的信心。但企业干部也要注意员工在自我批判中的思想情况，发现不良情绪时要及时化解和引导，避免他们产生自卑情结。

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华为一线管理者实战指南：用踏实的工作精神做计划

调研的结果让小A十分满意，认为自己的计划已经不需要修改了，可以直接研发然后投入市场。为了能够带领团队冲破瓶颈，产品经理小王决心通过科学细致的管理和精准全面的计划改变现状。已经尝到甜头的小王继续以踏实细致的精神设计运作思路，终于将当地所有客户的市场全部打开。华为一线主管小王从点滴着手，在细节上见真章，用踏实的精神做计划，最终完成了市场开拓，带动了企业与员工的双发展。

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华为实战指南：培育员工责任心

主管的话点醒了杨华，在随后的工作中，杨华每天都会将自己的工作扎实地做好，虽然工作仍然很基础、很枯燥，但他却感受到了一股油然而生的成就感与充实感。核心网工程师Vishal是项目组公认的“劳模”。项目组的6个BSC都是由Vishal负责配置数据，并且整改全部的位置区小区数据。天道酬勤，最后Vishal完美地完成了任务。没有人督促Vishal，也没有哪项制度约束Vishal，是Vishal的责任心驱动着他不断前行和奋斗。管理者们应该重视华为这种对员工责任意识的培养。

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华为一线管理者实战指南：发挥班长的主导作用

华为一直在学军队，军队是走在变革最前面的组织，也是最有功利性的组织，军事组织变革也是商业组织变革的先导。受到启发的任正非改变了对一线作战单元的授权方式，他在会议中强调：“公司将以毛利、现金流对基层作战单元授权，并明确各单元组织的授权范围。”正是出于上述原因，任正非才决定让“班长们”发起冲锋的“炮火”。给基层指挥的权力，将传统的作战方式转变为班长的战争，正是华为建立的贴近客户的敏捷化组织。

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华为一线管理者实战指南：与员工探讨并达成一致

即项目的参与人员要充分沟通，形成对关键点的一致看法，以便在具体的执行中重点关注，避免开工后不断返工、执行无序等各种问题的发生。在会议中，他们会找出项目实施中的重点、难点、风险口，给出相应的应对策略，并达成一致的共识。最终，双方就产品交付进度达成一致。客户一下子下了5000台订单，华为亦成为他们的唯一供应商。欧阳庆锋和项目组成员立刻投入到了交付工作之中。

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华为管理者实战指南：流程遵循与工作标准建立

华为的管理者们在遵从流程的同时，依据实践情况建立合适的工作标准，用以引导员工更好地开展工作。陆钧昀发现，在机柜、电源线、信号线等的安装方式和工艺过程方面，分包商并没有准确的工作标准，直接导致了分包任务难以达标。在陆钧昀确立了细致的工作标准之后，分包商的能力得到了质的提升。需要注意的是，在确立工作标准后，华为的管理者们会严格执行和督导，确保标准落地。

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工作节奏让你更有效-班长的战争：华为一线管理者实战指南

主管告诉他，工作的事情要杜绝随机性，要有自己的节奏，可以从计划、时间管理和及时求助等方面着手。可见，良好的工作节奏可以起到事半功倍的效果。反之，当工作节奏不好的时候，工作状态就会下滑，严重影响工作质量。科学的工作节奏不仅可以运用于个人，也适用于团队。当团队内的员工工作节奏保持一致时，就会产生共振，激发出团队强大的执行力。因此，企业管理者在培养员工的工作节奏时，还要重视培养部门的工作节奏。

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华为一线管理者实战指南：宣传加实践，内化成员认识

在此过程中，员工的思想、思维认知会潜移默化地发生转变，由抵触、模糊到认同；然后再经过高强度的实践锻炼，员工的精神往往会发生蜕变和升华。但对“实践”的认同度从没有发生改变。2008年7月，胡鹏承担中研北研分部部长的工作，搭建了部门平台，让团队成员们找到了归属感。胡鹏在实战中，由抵触到接纳，再到主动争取，思想不断转变，完成了对公司以奋斗者为本的文化和价值观的认同和沉淀。

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班长战争实战指南：抓住全局，紧盯项目执行

而此时，华为为了这个项目已经投入了大量的人力、物力，暂停项目将会使华为产生高额的成本。他立即组织人员对网络进行逐段核查，排查项目组对原计划的执行质量。为了避免再次出现执行上的问题，洪兵建立了全过程监督机制。对于项目负责人而言，项目执行并不是简单的听取汇报，而是要把握全局、盯紧项目执行，及时发现执行中出现的问题与疏漏，并在第一时间彻底解决。

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加速合作，提升工作进展

终于，在一次喝茶的时候，一位项目经理提出了一个建设性的想法——“群开发模式”。在后来的实践中，“群开发模式”的可行性得到证明。研发小组不仅如期完成了5个主力线路板的研发进度，同时，新线路板经检测还实现了0丢包的超高质量。对于单打独斗的行为，任正非是不赞同的。

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信任员工，激发潜能，华为一线管理者实战指南

信任度越高，员工越是能把潜能激发出来。得知这个消息后，李景洪喜忧参半。事后李景洪再联系客户时，对方杳无音讯。主管的一番话坚定了李景洪的信心，他决定顶住压力。拿到订单后，李景洪跑到主管的办公室庆祝。李景洪的主管却能够容忍他几年没有业绩，同时能客观地评价他的工作，并给予他足够的信任。事实证明，主管的这种信任，为公司带来了丰厚的回报。一线主管们应正确地看待员工，并给予员工完成任务的机会和足够的信任。

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激活潜能，成功管理团队：华为一线管理者实战指南

压力也是动力，企业管理者要合理传递压力，充分调动员工的积极性，激发员工的潜能，最大程度地发挥他们的主观能动性。华为不论资排辈，只重实际能力，这让所有员工都看到了希望，激发了员工的事业心，也让那些居功自傲的人不得不努力提高自身能力，形成内部竞争与选择机制，这更加大了员工的压力感，加强了员工的自我竞争意识。而且工作结果直接与自己的绩效挂钩，这对华为的新人来说压力极大，但这并不会让他们屈服。

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