互联网+时代组织结构变革趋势

我国沿用金字塔式的组织结构已有很多年，目前绝大多数的企业，特别是大型企业集团，采用的依然是金字塔式结构。所以，在这样的大环境下，金字塔式的组织结构明显需要转型和变革。就目前的情况而言，组织结构已经呈现出四大变革趋势。网状化组织结构的最大特点是去中心化，淡化上下级界限，向外无限开放延伸。海尔为了迎接互联网时代的挑战，也进行了无边界组织结构的转型。在这样的组织体系下，海尔推行了无领导的理念。

理论教育 2023-08-02

供应链管理优化，物流服务全面升级

在这方面，已拥有全国配送网络的京东，提出了比较从容的解决方案，给广大企业提供了参考借鉴。在2017年的“双11”大战中，农村消费者最快3小时就可以收到货物，为京东的渠道下沉带来极大的优势。2017年“双11”，京东物流可谓是颠覆了物流圈，更是引起了行业标准的变革，有效地提高了消费者满意度。我们有理由相信，未来不仅是京东，还会有更多的企业，会在更快、更好地提升消费体验方面，为消费者创造惊喜。

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最大化单一要素：跨越周期生存和逆增长

很多企业之所以衰落，就是因为面临非连续性的时候，找不到破局点，无法跨越到第二曲线。查理·芒格说过一句话：“取胜的系统在最大化单一要素和最小化其他要素上，走到近乎荒谬的极端。”这与查理·芒格的观点如出一辙，就是舍九取一，最大化单一要素。毫无疑问，上述的这些顶级玩家们，都准确地识别出了战略转折点，并将单一要素最大化，成功地击穿了破局点，完成了从马车到火车的跨越。

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合伙人矛盾：反周期生存和逆增长

我们先从大的方面来分析：在最初选择合伙创业时，把人“合”在一起的是相互了解、情感关系，以及基于做事的逻辑、精神、道义，且这个时候，物质利益还没有产生。这就是一个相对较小的角度了，即回归到合伙人身上，我们会发现，导致创始人决裂的个人原因，是合伙人之间存在的“落差”。共同创业的合伙人，可能有着不同的出身背景、不同的职场经历、不同的思维方式，这些都会对个人的认知方式产生影响。

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创造性自我破坏：跨越周期生存和逆增长

对于这一过程，熊彼特将其称为“创造性地破坏”，他认为创造性破坏是常态经济的本质，正是创造性破坏成就了经济的真正发展。腾讯觉得，与其被他人的产品赶超，不如来一场创造性的自我破坏，延续企业的增长。很多创业者为了永续发展，总想把单一的S曲线拉长，可在进入不连续时段的时候，他们却陷入了窘境，不敢也不舍得进行“自我破坏”。

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跨越周期：生存与逆增长

所以，优秀的企业领导者从来不会弱化对产品的关注，因为产品是企业生存的根本。由于涉及产业过多，又没能将所涉及产业中的产品做到极致，价值产品经营方面存在问题，导致诺基亚在20世纪90年代初期时，就濒临破产。从1996年到2010年，这十四年间，诺基亚发展成为世界上知名的手机制造商，且它的产品一直占据手机市场份额第一名的位置。到了2014年，诺基亚宣布正式退出手机市场。

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共享单车的资本神话破灭：跨越周期的反周期生存

2015年9月7日，ofo共享单车从北京大学开始正式运营，上线仅10天，日订单量就攀升到1000多单。2016年春节前，ofo创始人接到一名投资人的电话，说想谈谈融资的事。十几个月的时间，数十家投资机构把约60亿的资金都投入到共享单车市场，行业的前两名摩拜单车和ofo掌握其中的大多数，它们的估值都超过了10亿美元。不具备基础的变现能力，离开资本“输血”就无法生存，这样的共享单车企业，失败已是注定的结局。

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找到用户痛点 - 实现逆增长

用户的需求存在理性与感性之分，因此用户的痛点也可分为“理性痛点”和“感性痛点”。从商业本质上说，诺基亚之所以被用户淘汰，就是因为它没有跟上用户的痛点转变。诺基亚手机刚好满足了用户的痛点，甚至有人做过试验，诺基亚的手机从数米高的楼层摔下去，拼装好还能正常使用。当用户呈现理性痛点时，企业就要集中解决产品的功能性问题；当用户呈现感性痛点时，企业就要着力解决产品体验的问题。

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跨越周期：反周期生存和逆增长

人生发财靠康波的说法，与时势造英雄如出一辙。尽管这不能囊括所有的成功案例，但不可否认的是，许多成功的人，之所以能够站在金字塔尖上，的确有很大一部分原因是赶上了康波周期中的合适阶段，抓住了经济周期波动带来的机遇。康波周期的时间跨度是60年，这刚好与我们成年后的余生之数相契合。这30年中，康波带来的财富机会只有三次。从1982年开始，到1991年，第四轮康波周期中的上升阶段正式开始。

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雷士照明风波：创投双输，逆增长求生

2016年8月14日，阎焱出于对吴长江的信任，投资2200万美元给雷士照明，占雷士股权比例的35.71%。2012年5月15日，雷士照明控股有限公司宣称，董事长兼CEO吴长江因个人原因辞职。至此，雷士照明创始人与投资人之间的“战争”，拉开帷幕。王冬雷入股雷士照明，协助吴长江重返雷士担任CEO，之后王冬雷成为新任董事长，吴长江重返董事会，阎焱出局。

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创业者如何构建资本思维 实现企业资本市场进军

要解决企业融资的瓶颈，创始人就得具备资本思维，积极对接资本市场。那么，创始人该如何构建资本思维呢？市值思维，就是依靠企业的资本价值来促进扩张。当创始人了解了资本的形成和运作规律，并构建了自己的资本思维后，接下来要做的事情，就是带领自己的企业走向资本市场。所以，要带领企业走向资本市场，首先创始人就要明确战略目标，知道自己要做什么，且知道达到目标可采取的路径及方法。

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巨星跌落神坛：逆增长与反周期生存

据统计，在2000年～2003年，柯达胶片的利润率下滑了7%。2004年，柯达停止了欧洲和美洲的传统胶卷相机销售，但它并没有利用数码上的成功及时填补这一缺口。2007年，柯达狠心炸掉了胶片大楼，可即便如此，也未能挽回柯达江河日下的颓势。到了2012年，美国伊士曼柯达公司正式宣布破产。围绕柯达公司破产这一事件，产业界和管理学界都掀起了一波研究热潮。虽然结果莫衷一是，但这一案例至今仍有思考的价值。毫无疑问，柯达公司就是一个典型。

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代际沟通：跨越周期的反周期生存与逆增长

然而，有个不容忽视的事实，一直摆在中国的家族企业面前，那就是二代对于“子承父业”有强烈的“抗拒感”，在继承家业这件事上，他们充满了困惑与挣扎。造成这种境况的原因有很多，比如价值观念上的冲突，中国经济变化速度太快啊，老一辈的事业走下坡路，等等。有些一代在交权的过程中，总觉得子女的能力还有所欠缺，心急如焚，不断施压和干预，致使二代产生了逆反和抗拒的心理。

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产品生命周期：挑战与反周期生存

对企业领导者来说，识别、认知和理解产品处于生命周期的哪一阶段，以及不同阶段的关注要点是什么至关重要。起步阶段不是产品生命周期中耗资最多的一个环节，但却是盈利最弱的阶段。总而言之，企业管理层所做的决策和付出的努力，都会实实在在地影响产品生命周期各阶段的长度和质量；而管理者要具备的技能也会随着不同的阶段而发生改变，因而管理者要持续地精进、学习和改变，应对不同时期的挑战。

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高效打造极致用户体验

实际上，要解决感性痛点，最关键的就是用户体验。这一次情况紧急，他临时做了决策，没想到就是这次的体验，让斯科特彻底成为该品牌的忠实顾客。在他看来，所有的行业都应该像娱乐业一样，最重要的不是销售产品，而是销售用户体验。那么，如何才能够打造出极致的用户体验呢？那只是需求中的一部分，真正打动用户的是这个杯子后背的含义。

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零售本质：成本、效率和体验成果

在京东看来，零售不存在新与旧之说，因为它的本质一直都没有改变，从来都是以成本、效率和体验为核心。每一次零售革命，只是在某一方面有所创新，那些经得起时间考验的变化，就是在成本、效率和体验上的同步升级。京东给出了答案：零售的基础设施一直在升级换代，不断改变成本、效率、体验的价值创造与价值获取方式。

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