如何在团队内实现充分透明的沟通？

企业之所以要外招高管，无非是因为从内部现有人才中无法找到或培养出所需要的能力。因此，企业有必要非常清晰、透明地把“Why”这个问题向其他高管沟通到位。后来，公司通过投资方引荐，招来一位协助过两家公司上市的CFO。由此可见，企业的前期沟通尤为重要。通过全面、透明的沟通，让所有相关人都了解到招聘“空降兵”的必要性，可以为未来的新人融入团队提前奠定一个良好的基础。

理论教育 2023-06-08

如何设置组织的绩效目标？

组织绩效目标要结合组织的发展愿景和战略来分阶段设定。那么，整个组织的具体绩效目标应该设置在什么水平？财务指标直接衡量组织的绩效结果，比如销售额、利润率、投资回报率等。组织指标包括组织健康度、员工敬业度等。绩效目标的数量并不是越多越好。目标数多了，容易让组织失去工作重心、分散工作资源；目标数太少也不好，无法保证对业务的整体有效覆盖。

理论教育 2023-06-08

高管薪酬浮动加码，优化个人绩效挂钩

浮动奖金与高管个人的业绩直接挂钩，只要未来该高管的绩效能够达到双方在面试时约定的水平，即可全额享受这笔浮动奖金；如果绩效未达到，奖金将大大缩水甚至为零。这家公司的做法是让这名高管的基本工资部分与其他高管保持差异不大，剩余部分大量使用绩效奖金和股票期权。同时与这名高管在入职前签署了一个类似对赌协议的协议：实现既定业绩目标方可兑现这部分浮动薪酬。在给高管的薪酬包中加大股权激励的比例。

理论教育 2023-06-08

用提问引发学生思考，GROW提问模式实战分享

结果非常有意思——学员们通过我的提问，自己悟出了想要的问题答案。但是，如果一个问题的答案是提问者自己琢磨出来的，责任就不一样了。这种责任感不但会帮助提问者妥善解决这次的问题，而且下次遇到同类问题时他也会举一反三。然后，我完全靠遵循GROW提问模式，一步一步地帮助学员得到了想要的答案。

理论教育 2023-06-08

如何设计更科学的年终奖金方案？

在谈奖金设计之前，再次强调一遍：奖金是绩效的结果反映，绩效考核是奖金设计的基础。下面用一个实际案例来谈谈年终奖金的设计思路：到年底了，我们公司要做年终奖金方案，想先确定各部门的奖金系数，再根据个人考核结果得出每个人的年终奖。今年开始人数越来越多，希望把奖金发放做得更正规一点，更加有据可查。

理论教育 2023-06-08

如何提升候选人面试体验？

谷歌根据对大量数据的研究发现，如果候选人在面试流程中对公司的面试体验持肯定态度，他们最后接受这家公司的录用通知的可能性会比那些没有肯定态度的人多28%。谷歌的另一项数据分析显示，有三个因素对提升候选人面试体验至关重要：·面试流程周期的长短；·候选人是否知道公司对自己的要求和期望，以及清楚该如何准备这次面试；·候选人在面试过程中的亲身感受。

理论教育 2023-06-08

如何制定前瞻性指标实时追踪绩效问题

绩效指标完成只代表绩效设计工作完成了一半，剩下的部分还需要对绩效完成情况进行实时追踪。因此HR需要制定出具有前瞻性的指标，用于实时的绩效跟踪，方便在绩效出现问题时随时采取措施予以纠正。我之前工作过的一家公司，有段时间客户投诉问题严重积压，最后甚至影响到公司的正常销售业务。这个办法也在一定程度上收到奇效，客户投诉开始被销售人员重视，并最终获得妥善解决。

理论教育 2023-06-08

深度剖析：如何正确进行因果分析

做数据分析的目的是希望找到表面现象下面的原因，从而找到解决问题的正确途径。因果分析可能是数据分析里最复杂的一种。很多人把相关性分析等同于因果分析，这是一个常识性的错误。相关并不一定等于因果。统计学家们在做因果分析时，一般会有严格的条件限制。之前一位客户曾告诉我，他们在分析一个人才项目有效性的时候，使用了更极端的方法：挑一组明显能力低于平均水平的员工参加项目，之后再和正常水平的一组员工进行对比。

理论教育 2023-06-08

如何决定高管薪酬：内部定价 VS 外部定价？

薪酬的决定方式无非有两种：内部定价和外部定价。比如，很多国企都实行了限薪令，对国企高管实行薪酬封顶，这就是由国企独特的企业文化所决定的。而对于那些并无这种限制的企业，CEO们当然希望高管薪酬在和市场对齐的前提下越高越好。一个企业在核定高管薪酬水平时，通常会小范围界定一个具有可比性的公司群体，然后来对标这些公司的岗位薪酬。以此循环往复，最后导致高管的薪酬也节节攀升。

理论教育 2023-06-08

施耐德数字化转型：提取数字化能力，落地培训赋能业务团队

面对同样的制造业转型压力，施耐德走了一条与霍尼韦尔稍微不同的路径。施耐德通过DACUM这一能力提取工具，为关键岗位提取出了相应的数字化能力项。施耐德通过落地实际生产运营项目为员工完成了数字化能力的培训。通过以上组织、文化和能力三个方面的工作，施耐德的HR就完成了在整个数字化转型过程中对业务团队的赋能。

理论教育 2023-06-08

公司文化体现在人力部门的命名上

如果再把视野扩大到更多的一些顶尖科技公司，你会发现这种对人力部门命名的创新并不仅限于谷歌。图2-1谷歌的人力运营部门架构图这些领先的科技创新型公司把传统的人力资源部改头换面，到底是为了噱头还是背后有其他的原因？换句话说，这些公司人力部门的一个主要目标就是把每一名员工在公司的就职全过程视作一个体验，员工在从入职、发展到离职的整个就业周期过程中都能够获得相当良好的体验。

理论教育 2023-06-08

如何用攻心赢得员工、公司和国家？

治国讲究“得人心者得天下”，大到国家、小到公司治理皆是如此。HRBP的一大职责就是帮助公司聚拢员工的人心，换句话说就是要“攻心”。攻心就是抓住人的核心诉求，以真诚为前提，从而激发出人的积极性和创造性。天天坐在办公桌后的HR是无法走入员工内心的。华为和阿里等都是深谙此道的高手，他们在日常的组织管理过程中把“攻心”运用得炉火纯青。这些做法的出发点都是为了“攻心”。

理论教育 2023-06-08

打造高效培训课程的秘诀

我带领了一个人才发展团队，负责为公司打造可持续发展的人才发展体系；另一个则纯粹是个人原因，我一直对培训师这份工作感兴趣且深怀敬意。假如你自己都不够权威，又有什么资格去“培训”别人呢？从这份清单来看，这哪是一个普通的培训经理？我自己最近刚经历了一些培训课程的设计和交付，受此启发，正好有了一个参照坐标，可以把自己的心得整理出来。

理论教育 2023-06-08

深度解析OKR与KPI的区别及管理方式

除此以外，还有几位朋友深度剖析了OKR与传统KPI的区别。OKR管理会制订公司、团队、个人的OKR；KPI在这方面与之类似。在目标追踪方面，OKR每季度召开OKR会议并打分，并且公示结果；KPI绩效对每月、每季进行考核追踪；OKR要求把每个人的目标和关键成果在全公司公开，所以人人都知道你的目标和要达到的成果。值得指出的是，OKR相对BSC、KPI应该更强调关键成果的分解和制订。

理论教育 2023-06-08

如何有效建立个人影响力：换位思考是关键

有几位我辅导的经理不约而同都提到了自己迫切希望建立起影响力，既有对上级的影响力，也有对兄弟部门的影响力。接下来，我又帮助他在实现销售目标和改善技术平台之间建立连接。影响对方的前提是理解对方的真实需求，而要理解这种真实需求，最有效的一个方式就是换位思考。无论是对领导的向上管理，还是和兄弟部门的同级沟通，都是如此。

理论教育 2023-06-08

如何实现企业多元化发展？

外部评估：1.你所在企业目前的客户群体多元化分布的情况如何？在完成评估的基础上，企业可以制订规划，把多元化和包容性嵌入企业的文化和人力资源管理战略中去。任何多元化和包容性战略的实施最终都是服务于业务战略的，目的是要带来业务的增长。以招聘为例，很多跨国公司尤其是美国公司，都对候选人的多元化背景有严格要求。

理论教育 2023-06-08