流程分级：企业流程管理和优化的四级分类方法

为了让管理工作化繁为简，流程管理部门需要在流程分类的基础上，对流程进行分级。流程分级并没有统一的技术和方法，企业通常会以实际情况来制订合适的分级方案。一般流程分为三级或四级，分级后的每个流程节点最少要包括两项活动过程，但流程分级不可过于细微，否则会失去整体性。四级分类法是适用于企业流程管理以及企业优化的分级方法。对于业务流程化管理的企业，推荐使用此类方法进行流程分级。

理论教育 2023-06-11

完善流程管理信息系统的支持体系优化方案

要建立流程管理信息化的支持体系，可以从以下五个方面入手。流程管理信息系统并不是全自动的，它需要人员的操作才能实现其价值。因此，必须建立全员培训体系，针对流程管理信息系统的操作与内部运作过程为员工提供全面培训，使之全面掌握系统的操作方法。

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识别核心流程的步骤优化

一般情况下，核心流程的识别可以按照以下步骤进行：第一步，确定影响核心流程的评估项目。在这个过程中，流程规划人员需要开展调查活动，了解企业管理者，特别是高层认为决定核心流程的评估项目，作为核心流程评估所用。为此，流程规划人员可参考流程评估指标体系中的内容项。例如，某企业核心流程评估矩阵得到的评估结果如表3-6所示。

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流程操作步骤开发与固化优化方案

要想规范操作步骤，就必须对操作步骤加以开发和固化。这主要从两方面进行，一是针对途径和规则的开发和固化；一是针对具体工序操作的设计和固化。基于生产特点，钢铁的温度控制和生产中的及时输送，是流程固化的重点对象。表5-2 炼钢工艺运行时间固化表通过上述固化措施，流程运作的基本操作步骤便得到了确定。

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流程资源统计管理：最佳实践

表6-2 生产资源统计管理关键点为了使流程资源统计工作简单化，流程管理人员可以使用一些科学、有效的工具，包括BOM和物料信息检索系统等。

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实施绩效评估工作的方法与要点

流程绩效评估工作首先要确定标准，通过将流程绩效现状与不同的流程标准对比，就能够发现流程中存在的差异或不足。为此，绩效评估工作可以从以下四个方面展开。在原因分析过程中，流程绩效评估人员可以借助排列图等工具，找出影响流程绩效的主要原因。我们以某餐厅绩效评估为例，分析影响餐厅质量的主要因素。

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客户角度评估流程，了解用户需求

在此，我们列出一些常见的方法，供流程管理人员在收集客户满意度信息的过程中，有所取舍地选用。一些大型企业，还可以通过专门的外部机构，收集客户满意度的相关信息，并进行测评。流程管理人员既要确保所收集的客户满意度信息的可靠性，同时，也不必过分拘泥于“量化”。从客户的角度评估流程只是一种手段，并不是目的。

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设计与完善流程制度的关键步骤与策略

流程运行绩效的评估与奖励规则，包括流程检查、绩效评估、绩效审计等相关制度，保证流程执行过程得到有效的监督，并及时发现不符合流程管理的活动。管理者在提出相关制度内容后，要和员工共同讨论。表2-8 某企业A材料采购流程制度（续）（续）

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确定现场观察对象和方法的关键步骤

步骤一，确定观察对象。在进行流程的现场观察时，由于现场状况和观察对象的类别不同，使用的观察方法也是多种多样的。明确了流程观察对象和方法后，流程管理人员就可以开始有目的、有组织、有计划、有方法地运用自身的感觉器官或借助科学的观察工具，对正在发生、处于自然状态下的流程运作现象，直接搜集其信息资料，发现流程中存在的“病灶”。至于如何分析“病灶”的根源并开展流程优化工作，将在本章的以下内容中逐一介绍。

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流程执行目标及内容

没有经过“执行”这一检验流程的过程，企业不可能让未实施过的流程规划的思想转化为行为，也就无法实现流程规划的目标并最终为企业创造出效益。原来，公司每年都引进新的管理办法，梳理管理流程，可是流程得不到真正的执行，只能停留在表面。因此，流程管理不仅仅需要规划、梳理、固化等环节，执行才是实现流程管理目标的关键。

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如何合理设置流程运行进度？

于是，生产活动中C工序自然而然地成为制约整个生产效率的“瓶颈”。如果企业为了提高生产效率，单纯去提高每道生产工序的效率，那么就可能让A、B、D的生产效率进一步提高，而C工序生产效率低下的问题并没有得到解决，反而会因为非瓶颈处的生产过剩而增加在制品的成本。然而，要想设置合理的流程进度，就需要设定合理的流程运行节拍和标准时间，并克服流程运行中的瓶颈问题。

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流程资源等级分类优化：了解分类等级的必要性

大型企业中的流程资源种类很多，为了保证关键物料的数量和质量，就需要进行流程资源的等级分类。这里介绍一种最常用也是最有效的方法，即ABC分类法。表6-4 ABC分类法的三个层次对于三种不同等级的流程资源，其管理重点也各不相同，各自的管理办法如表6-5所示。总而言之，流程资源的数量庞大、种类多样，只有对其进行科学的统计和分级管理，才能在急需某种资源时，快速作出协调反应。

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应对流程障碍的措施及方法

知道了流程障碍还不能达到流程资源协调的真正目的，企业还要根据存在的流程协调障碍来采取应对措施。针对责任不协调，流程管理人员要从员工的岗位职责分配工作入手，准确任命流程所有者，并确定其相应的职责。同样，流程管理者应留意员工关于责任、权力及沟通方面的表现，确认流程协调中是否存在着不协调因素，并且有的放矢地采取对策。

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如何消除或优化不增值的节点？

识别流程中的不增值流程节点后，流程管理者要采取有效措施，对这些不增值的流程节点进行改进。为此，企业通常采取ESIA法，下面详细介绍。ESIA法的每一项操作都有其特定的节点对象，如表7-5所示。表7-5 ESIA法1.清除一一彻底消除不增值的浪费活动清除主要是指取消企业现有流程内不增值活动中的浪费活动。

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如何设定流程关键绩效指标？

因此，在进行指标设定时，可将流程绩效指标分为结果性指标与过程性指标两种。例如，产品上市目标达成率，反映了该流程所对应业务活动的最终绩效目标。即对容易出现问题的关键流程节点所设置的过程监测指标。

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流程检查分析报告的编制步骤

流程检查分析报告的编制分为五个步骤，如表8-5所示。在流程检查分析报告编制完成并获得相关上级部门批准后，审计组组长需将流程检查分析报告交至文控中心存档，并分发至相关部门负责人及管理者代表处存档。

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