销售人员认为这个工具是给自己增加了工作负担，费力不讨好。综合两个方面，关键是建立和使用销售漏斗的定位不清楚。因此，销售漏斗是否能够发挥各方面期望的强大功能，取决于三个条件：专业的销售漏斗工具、正确的使用理念和使用销售漏斗的组织体系。

表4-10归纳了上述项目型销售过程中，客户在每个采购进展阶段“联络厂商的规模”“工作周期”和“对厂商的淘汰率”。图4-14就是将图4-12前四个月签单周期内的柱状图转换为以项目进展阶段为纵轴的销售漏斗形状图。纵观上述过程可以看到，大多数项目型销售的销售漏斗，以“项目进展阶段”为纵轴的漏斗图（条形图）正常分布一般是“倒水滴形”。

比如，生产周期是两个月，一般应储备满足两个月以上销售目标的、已正式签订的待发货订单。再次，待发货订单为及时分清发货端与签单端的问题提供了观察点。但是数据显示，ERP中5-8月的待发货订单只有1，606万元，是销售目标的50%，这是很大的风险。

图3-4和图3-5就是将表3-2的数据，分别以时间维度和项目进展阶段维度，综合为时间维度的理想销售漏斗示意图和理想销售漏斗柱状示意图。因为这是典型的漏斗形状；同时按时间维度看“项目进展阶段”分布也很合理，30天的项目是以高阶进展项目为主的理想状态。其实这既涉及对“项目进展阶段”的理解、判断能力，更多的是涉及对销售漏斗使用的态度（或心理）问题。

在第三章中我们曾提供了一种“基础数据综合呈现模型”。案例一表4-2基础数据综合呈现模型案例一表4-2中，该销售人员的销售漏斗中的“机会项目数”和“项目金额”都无法支撑其完成全年的任务。一般这样的数据表明这是一位新销售人员，或是刚刚接手新地区工作的销售人员。案例四表4-5基础数据综合呈现模型案例四表4-5中反映的是销售管理中经常遇到的典型情况，这些情况往往发生在有经验的销售人员身上。

以往销售管理人员的重心是利用销售漏斗管理业绩预测、签单等工作。其实这只是全部工作的一部分，更重要的是销售漏斗应提供的业务状况数据和能力状况分析数据，与相关的业绩数据对照，帮助销售人员提升销售能力。总之，在营销管理过程中，销售管理人员最重要的职责是帮助销售人员提升自我管理能力，指导销售人员成长，从而提升业绩。

OEM或耗材类型的配套工厂或供应商销售项目的销售漏斗中，以“项目进展阶段”为纵轴的销售漏斗形状图（条形图），可以帮助我们及时、直观地分别看清“存量业务”与“预期增量业务”的情况，并及时解决“客户维护