并购企业文化整合研究

并购企业文化整合的重要性：减少文化冲突

在传统的文化整合理论研究中，大多数学者认为，在并购双方企业存在较大的文化差异时，企业并购文化整合面临的文化冲突压力也较大。学者们认为，文化差异造成的文化冲突是企业并购活动失败的主要原因，因此并购后的企业在进行整合时，应根据双方文化的优劣采取正确的文化整合方式，文化冲突在此过程中必将逐步消亡，最终将会走向文化融合。
理论教育 2023-06-08

企业文化的特征分析

（四）异质性这一特点决定了整合的必要性，企业文化通常被看做一个企业或企业管理的灵魂。（六）整合性企业文化是多维度、立体的和有机的系统，对企业文化的研究就是进行整体的、综合的研究，力图揭示企业内各系统所形成的“集体力”、结合力的内在机制。
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企业并购中的文化风险表现方式

（一）管理风险这是指并购后企业所采取的管理模式和管理行为等能否为并购双方员工所接受的风险。收购企业如不能了解双方在企业文化上的差异，对目标公司采取以收购公司为中心或被收购公司证明是有效的管理方式往往会给并购后的企业整合带来风险，有时甚至是灾难性的。又由于企业文化的差异，并购后企业难以协调员工的行动，难以作出能体现所有员工希望和要求的决策。
理论教育 2023-06-08

企业文化测评调查问卷样本参考

此次问卷调查的目的是为了了解贵公司的企业文化客观情况，您的见解和意见对于我们此次研究至关重要，请您认真填写问卷，感谢您的积极参与和支持！□完全不同意□基本不同意□不确定□基本同意□完全同意4.员工了解、认同公司文化。□完全不同意□基本不同意□不确定□基本同意□完全同意13.跨部门工作的协调比较容易。
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不同理论探讨并购动因：代理成本、经理阶层扩张与自由现金流量假说

不同学者对并购活动中代理问题的研究，出现了代理成本理论、经理阶层扩张动机理论和自由现金流量假说三种理论。这种情况下，并购的直接动因就是为了降低代理成本。此时并购的意义是公司借并购活动，适当提高负债比例，从而减少代理成本，增加公司价值。目标公司的价值被低估为并购的主要动因。
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构建并购企业文化整合系统模型

并购后企业文化的整合是一个系统，既需要对双方文化有一个清晰的了解，又要对整合模式和整合计划有一个科学的选择以及规划，在整合过程中还要对整合的途径以及其作用有一个全面的认识；同时整合还是个循环过程，在整合计划推进的过程中通过最后的企业文化整合目标综合评价模型系统来反馈以及指导企业文化的整合。图4-1并购企业文化整合系统模型
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IBM与联想：企业文化价值观的差异

由于二者企业文化形成的背景大相径庭，结果导致他们的企业文化价值观也存在着很大的差异，这也是联想并购IBM在海外市场的巨额亏损的重要原因之一。而且更注重伦理、纲常，公司内部等级明显，联想集团认为只要公司每位员工恪守本分，安分守己，各司其职，各得其所，才能维系群体的稳定和实现自身价值。这种管理体制上的差异，显然会导致新联想集团上下级之间沟通的障碍。
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文化整合：选择合适模式至关重要

企业文化不但要实现自己内部的整合，而且要参与整个企业系统的整合，与企业内的各子系统相适应。文化整合的重要性还表现为它与并购其他方面的整合有着密切的关系，对其他方面的整合具有重要影响。因此，对文化整合与并购的关系、文化整合的流程设计、模式选择等问题的探讨具有重要意义。文化整合模式的选择不是由单一因素决定的，而是受到并购双方的民族文化、企业文化、并购企业的管理能力及其集权化程度的综合影响。
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企业并购中文化风险识别要点

（一）主要内容企业并购文化风险的识别，实质上是对并购双方的企业文化差异进行系统和深入的分析。企业并购文化风险识别的主要分析内容包括：在企业并购过程中，主要应考虑哪些文化风险因素；引起这些文化风险的主要原因有哪些；这些风险的后果及其严重程度如何。研究表明，某些类型企业文化的合并可能带来灾难性的后果，另外一些类型的企业文化合并则必然产生良好的协同效应。
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如何选择企业并购后的文化评价量表？

其不同之处在于，使命被认为是评价预测美国企业绩效最好的文化特质，而一致性被认为是评价预测台湾企业最优的文化特质。表7-1不同组织文化的特征、属性与绩效关系鉴于以上分析，本研究主要采用了Denison的OCQ量表作为企业文化评价的理论基础。
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企业并购的类型与特点分析

在横向并购中，优势企业与目标公司同属于一个产业或行业部门，换言之，横向并购是一种竞争者之间的并购。一般而言，企业进行纵向并购有两大目的：降低交易成本（费用）、取得垄断利润。纵向并购实际是对市场的一种替代。向前并购又称为向前一体化，指生产流程后一阶段的企业并购生产流程前一阶段的企业，如装配或制造企业并购零件或原材料生产企业。
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如何成功整合企业文化的并购策略

并购企业应在员工服饰、企业建筑物、企业标志物、厂房设备、工作环境等方面作出相应调整，以配合更深层次的文化整合。因此，精神文化整合是并购企业文化整合的核心部分。企业文化的整合必须根据企业文化所处的层次充分认识到每种文化冲突的大小、强弱及易变程度，采取适当的应对措施，从而顺利实现企业文化整合战略，实现企业预期的并购目标。
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企业并购中的文化风险特征

（一）客观性企业并购的文化风险是指由于并购双方在企业文化上的差异和冲突使并购实际结果与预期发生背离而导致并购失败的可能性。正确地理解和分析文化风险的多样性和复杂性，是有效地识别文化风险的基本前提。（四）根源性企业并购风险实际上是一个风险体系。其中，文化风险是根源性的风险因素。因此，有效地防范和控制企业并购的文化风险，对于并购的其他风险控制具有根本性的意义。
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企业文化价值观的重要性

企业文化作为一种有意识的企业管理活动，起始于“二战”后的日本，作为一种企业管理理论体系，创建于20世纪80年代初期的美国。企业文化理论的诞生可以概括为“花开日本，结果美国”。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化的主体是人，核心是价值观。企业文化价值观，是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、对与错等，是否值得效仿的一致认识，也是企业为获取成功而对其行为所作出的价值取向。
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