企业采购困局：应对供应商组件涨价的思考

企业员工总数3000人。10名采购员工面对超过300家供应商，进行下单和到货跟踪业务。目前组件厂家已就专利元器件成本提高为由希望未来年度进行组件供应价格的整体上涨，预计涨幅在30%左右。因此，这种预测方法被命名为德尔菲方法论。如今SPSS已出至版本22.0，而且更名

理论教育 2023-06-10

应对供应链风险：保险公司拒赔案例分析

由于P公司还在接受官方调查，保险公司在该调查结束之前拒绝赔偿。康苏莱意识到目前的紧急情况，并找到三家备用供应商。但情况紧急，为了F公司的声誉不受影响，必须尽快做出决策。

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与时间相关的绩效指标设定

时间绩效指标主要用于衡量采购人员处理订单的效率，以及对于供应商交货时间的控制。Tips：订单分级的意义很多企业在实际工作中为了有效管理需求，还会设定采购订单响应等级：P1为最高响应等级，该类订单会由一组专门的资深员工进行处理并且与供应商密切对接，安排特殊的备货与发货渠道，实时跟踪在途与到货信息。当然P1订单背后的成本也相应高企。该损失包括停工期间人员的薪酬损失、生产线再启动再运行的费用等。

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优化供应基础和供应商评估

实际操作中也有人把这一类评估称作供应商资格的早期预审。全面的供应商评估还要考虑与所采购的物品或服务相适应。

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优化供应商人力资源及组织结构评估

1）组织结构的基本分类和模式包括：传统型、区域型或事业部型、矩阵型和虚拟组织结构。我们应当分析供应商不同的组织结构对于其自身的业务发展和行业特性的适应性。假设一家新兴的以互联网思维为基础的企业，则可能更适应于灵活的矩阵式和虚拟组织结构。这也表明了每个因素都与组织规模有关。

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量化风险的概率与影响：优化方法

图2-2 风险评估网格假定我们针对某一个特定的供应市场进行了风险评估，主要集中在已识别的供应风险分类上，我们可以依次分析如下：A区域所包含的事件是不太可能发生并且即使发生所造成的影响也是比较轻微的事件。

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B3全面合作战略：与大型供应商合作

创建大型供应商全面合作战略的最基本步骤是要先确定双方共同的利益，包括确定每个物料类别对大型供应商的依赖程度，识别与每个物料类别相关的特殊考虑。作为交换，采购方应向大型供应商展示未来业务发展的设想，这些设想不仅包括公司实力，也包括极具吸引力的销售增长前景。

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豪华卫浴设备公司市场扩张中的供应商关系思考

豪华卫浴设备公司关于市场扩张过程中供应商关系的思考1.背景豪华卫浴设备公司由现任总裁妮奥始创于1987年，公司经营得很成功，为众多企业和家庭客户提供浴室用品和装潢服务。⑤认可客户和其他利益相关者的重要性；所有相关者都能得到恰当的考虑。

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供应商信息技术评估指南

在IT信息技术评估过程中，首先考察供应商的企业官方网站及其可以提供的有效信息。考察供应商是否具备企业资源管理系统ERP，是否具备MRP或MRP II对生产资源进行管控，客户关系和供应商关系是否已实行信息系统化管理。考察供应商的电子信息系统与程序是否和采购方的系统、程序具有兼容性或可以按照采购方要求进行调整。

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管理制度分类解析

我们在第1章已经从采购的组织结构方面论述过集中采购与分散采购，本章着重从采购职能分类角度进行阐述。假设总部之下的各分支结构都可以单独行使采购职能，必然会分散采购量，就不会得到供应商在数量和经济规模方面的重视和优惠政策。若实行分散采购可以较好地克服这些缺点。

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核心工具：应用供应商绩效考核结果

通过绩效管理系统，将当前的供应商绩效与已设定好的关键绩效指标或服务水平协议进行对比，通过存在的差距，以明确反映是否实现了既定的目标绩效水平。2）供应商绩效测量的重要性。关键绩效指标是一组清晰的定性或定量的说明，它定义了在一些商业的关键领域所期望达到的目标，对照这些指标，可以开展绩效过程以及结果的测量。2）制定定量关键绩效指标的要点。

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如何应对两难决策：终止供应商关系

与供应商关系中的差异、障碍和冲突的内在因素。5）缺乏足够的信任，常常是由于不能共享信息或未能对未来的长远关系做出承诺；通常还有由于长期不能满足履约条件、供应失败或恶意地延迟支付而导致的关系衰退乃至终止。供应关系走向最终破裂阶段也是客观实际的存在。双方关系的破裂与终止原因。应当建设性地和专业地处理终止过程，以避免双方的敌对情绪和

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编制采购预算的方法及步骤

任何随着业务量的变化而变化的预算项目都可以采用这种预算方法为其编制预算。传统的预算编制方法，是在上一期的预算执行结果基础上，考虑到计划期的实际情况，加以适当调整，从而确定出它们在计划期内应增减的数额。零基预算的编制过程分以下三步：提出预算目标。零基预算不受现行预算框架的限制，以零为基础来观察和分析一切成本项目。图3-6 以季度为单位的滚动预算示意图

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采购战略：永恒议题浅析

采购战略选择框架四大永恒议题，如图4-5所示。在供应与采购双方博弈能力都比较强的市场格局下，第一大采购战略议题是与供应商建立联合优势。在高需求力市场中，第三大可选择的战略议题是利用供应商之间的竞争，使采购方获得潜在盈利。

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采购与其他职能的协调制衡

一个整体中的各个部分是有条件的互动的，这种互动包含了“制约和平衡”。一个健康和稳定的系统是所有相关的分系统“制衡”下的产物。公司的战略平衡点是采购和设计在关于八大方面的制约和平衡之后的产物，是矛盾的统一体。采购与市场营销职能需要解决的制衡议题如下。采购与生产或企业内部的直接客户需要解决的制衡议题如下。

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应用供采双向联合绩效考核与采购手册

3）供应与采购双向联合绩效测量本身，有利于引入、发展和建设更加权威、公正和客观的第三方测评模式。5）双向联合绩效管理的采用，还有利于推动供应商早期参与和价值工程在供应链中的发展，以有效避免早期成本。如何建设双向联合绩效指标来体现互惠的期望。同时在不违背组织保密原则的情况下，应当有条件地邀请供应商一起参与手册的制定与修订，这也可以促进与开发采购方与供应商进行双向联合绩效管理。

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