如何设定谈判目标？——整合式谈判的优势与条件

____2.在谈判前，设立目标。对于发生在组织内部的行为，整合式谈判显然要比分配式谈判可取。因为整合式谈判构建的是长期的关系并推进了将来的共同合作。然而，现实的情况是我们在组织中看不到太多的整合式谈判。这是由于整合式谈判必须具备一些条件，包括：信息的公开和双方的坦诚；各方对对方需求的敏感性；信任别人的能力以及双方维持灵活性的愿望。

理论教育 2023-05-25

企业内部跨部门协同合作优化

然而一直困扰小仪的问题是这种类型的工作，似乎永远处于被动的局面，完全依赖各个部门的配合度。小仪多次和部门的负责人说明自己的工作任务，是要提高事业部整体的工作质量、完善工作流程，对每个部门是有帮助的。还有一件让小仪苦恼的事情是，技术开发部门将新产品的代码写好后，应该由专人负责统一合并和备份。

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如何接受媒体采访：有效技巧与注意事项

企业中接受媒体采访人员要做好充分的准备，学习如何回答棘手的问题，确保接受的采访可以为企业塑造良好的专业形象。如果被采访者所在的企业做出不被大众接受的事情时，被采访者就可能会遇到一些苛刻或攻击性很强的问题。

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如何判断他人？一些常用方法

因此了解这些技术手段或途径是非常有必要的，它有助于我们认识到它们可能带来的失真，在我们判断他人的过程中提醒我们是否在不自觉中走入了这些误区，从而及时地进行调整，避免不必要的误会和失败。

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硬机制：实现部门合作的关键

为促进部门之间的合作，组织采取的硬机制包含以下几个方面。图10-1 直线职能制示意图从直线职能制的组织架构开始，就出现了内部的组织协同。蒙牛乳业2010年组织结构示意图见图10-2。图10-2 蒙牛乳业2010年组织结构示意图事业部制组织结构在中国20世纪末开始兴盛，其最大的优点在于让每个利润主体拥有较大的自主权，能够快速响应市场变化及客户需求，责权明确，物质利益与经营状况紧密挂钩，极大地激发了事业部经营者的积极性和能动性。

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提升管理者自我责任意识的方法

最高效的管理者都认为，他们的长处是为自己的人生际遇以及自己对种种际遇所作出的反应承担全部的责任。管理者为了做到自我负责，首先应该明确作为管理者的工作活动到底有哪些。大多数组织里都有管理者职责指南。因为管理者比普通员工对组织的影响大，所以负责任的管理者是管理系统成功的先决条件。管理者应该记住，对自己的行动和选择承担责任不是一个关乎对错的问题，而是一种比较有效的建立合作关系的策略。

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建立供应商合作伙伴关系基本流程优化

建立供应商合作伙伴关系，首先要对数据库中的供应商进行初步筛选。评估应该取得供应商的参与和配合，首先确认该供应商是否愿意与企业建立合作伙伴关系，是否有共担风险、共享信息、实现共同利润提升的愿望和要求等。通过对供应商的评估，确定最终的合作伙伴对象后，企业便可以进入建立合作伙伴关系的程序中。

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如何在初期形成高效团队？

当团队成员最初聚集在一起的时候，他们只是处在同一环境下的独立个体。在这个阶段，团队的主要任务包括以下两个方面：第一个任务是形成团队的内部结构框架以及外部联络途径。第二个任务是团队成员之间的相互熟识，建立信任。这一阶段的时间跨度取决于任务的难度和明确程度，以及成员们一起工作的融洽情况。

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古典管理理论中的合作思想

同时，她的理论思想中闪烁着与泰勒的科学管理以及之后的行为科学学派思想的相通之处，被誉为是二者间过渡的桥梁。法约尔首次将管理活动与其他职能分开，对以后的管理思想的发展起着重要的作用。

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老雷和小贺的合作成果分享：100万如何分？

老雷和小贺原来是师生，现在是同事，多年关系融洽，合作默契。老人将房子折合成现金，把100万元人民币存入老雷的个人账户，由他来决定如何分配。于是老雷断然决定，自己留30万元，给小贺10万元，其余的钱平均分给研究所的100名同事，每人6000元。为了避免同室操戈、同归于尽的结果，管理者在分享合作成果的时候，要注意以下两个要领。

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相互作用中的建设性与破坏性冲突类型

当代流行的相互作用的冲突观点认为，根据冲突所带来的不同结果，可以将冲突分为建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突支持了组织的目标，能够提高组织的工作绩效，它们的功能是正常的。首先需要来看冲突的类型，具体来讲，冲突包括下面的三种类型：任务冲突、关系冲突以及过程冲突。任务冲突与工作的内容和目标有关。中低水平的任务冲突往往对组织的工作绩效有着积极的影响。

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组织利益影响知觉：选择性知觉案例分析

研究人员请23名企业经营人员阅读一份描述某钢厂组织与活动的综合案例，让每位管理者写下在这一案例中自己认为最重要的问题。结果发现掌管销售的经营人员中83%的人认为销售最重要，而其他人中只有29%的人持有同样的看法。因此研究者得出这样的结论：一个群体对于组织活动的知觉会有选择性地与他们所代表的既定利益保持一致。选择性知觉能使我们“快速阅读”他人，但同时也有很大的信息失真的风险。

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角色定位方法及途径

贝尔宾在他的团队管理研究中，提出了任何团队都应具备的八种互补的角色。此角色能将想法与计划变为实际行动，能高效系统地执行一致同意的计划。此角色擅长分析问题，评价各种想法与建议，对团队作出合理决策十分重要。研究证明，成功的团队必须是由具有不同性格、才能的人分工协作而组成的，而且每个成员常常会担任不止一种角色。

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如何设计高绩效团队：团队角色、过程评估与奖励

相对于一个业已成形的组织，在组织建立之初便开始设计高绩效团队更为容易，因为对这个新系统来说，可以选择合适的申请者和技术。因此，团队成员需要明白他们的工作任务、团队角色、责任、权利范围和义务。有研究显示，关键管理者给予的支持对于团队的完整生存至关重要。建立定期的团队过程评估也具有同等的重要性。团队奖励包括精神回报和物质回报。狼队的启示[5]高绩效团队犹如一个狼群。

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关注团队目标：领导者的首要职责

团队领导者的首要职责是使整个团队朝着共同的目标努力。我们可以把这个目标称为团队使命、团队愿景等，目标是团队存在的原因，它必须清晰而且鼓舞人心。关于具体的制定目标所需要的技能可以参考前面的“共同目标”技能环节。然而，一些领导者却任由一些琐事来分散关注目标的贯彻情况，如追逐个人利益的最大化，以及玩弄办公室政治。外在的竞争压力与内在的自我成就压力都是推动团队目标调整的力量。

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软技能和硬技能的区别

既然本丛书研究的是管理者的软技能，那么首先有必要将它与硬技能加以区分，也就是搞清楚软技能与硬技能到底有何不同。其实就像硬币的两面，软与硬分别是技能所包含的两个方面。下面我们以企业招聘员工为例，来具体谈谈硬技能与软技能的不同。硬技能与软技能密不可分，同时凝聚在劳动者身上，在劳动者完成工作任务时发挥不同的作用。软技能的运用必须建立在硬技能的基础之上，但是能够左右硬技能作用的发挥水平。

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