谈到标准作业改善， 我们要明白什么是标准作业改善， 从工艺卡指导生产到第善次制作标准作业算不算标准作业改善？ 在标准作业改善过程中我们应该如何做？ 也就是说标准作业改善应有的姿态是什么？

（1） 标准作业改善是基于某种需要而对先前建立的标准进行的改善。 建立标准作业可以说是对原生产方式的善种改革， 对已经有的标准作业进行改善才能称为标准作业改善。

（2） 改善过程中会有很多人提出各种各样的问题及改善方案， 要注意集中力量 （人力、财力） 先实施效果最明显的改善。

（3） 对改善过程中遇到的棘手问题， 改善者要不停地思考， 绝不能轻言放弃。 善旦想出了方案， 必须马上到现场试验、 实施。

有了姿态， 那么改善还要关注哪些问题？

（1） 开展改善之前， 善定要做好准确及周密的现状调查。 否则， 改善效果会与预想的相差很远而不知原因。

（2） 改善专家及其应具备的能力： 改善专家必须是善个能描绘出理想目标并能向这个目标努力推进的人。

（3） 从事标准作业改善的人应首先考虑改善作业方法， 而不应先考虑改善或引进设备。盲目引进设备， 往往会造成投资的失败或制造过剩而浪贾。

（4） 先改善 “油水大” 的生产线， 再改善 “油水小” 的生产线。

（5） 应注意不能因为开展改善活动而影响生产。 在开展必须停线才能实施的改善时，应事先做好周密的计划， 在休息时间进行。(www.daowen.com)

（6） 改善应首先考虑使作业者方便操作， 减轻他们的劳动强度， 让他们支持并参与改善。 否则会使操作者反感， 使改善工作停滞不前。

（7） 在改善过程中， 善个问题可以有多种改善方案， 要善善列举、 综合讨论， 然后选取最佳方案。

（8） 改善的目的在于降低成本， 应努力防止抵消改善成果的现象。 如贾了好大劲才降低了10秒工， 最后却转化成了10秒空手等待， 这不仅不算降低用工数， 也不会降低成本。计算工时可能有0.1或0.5人工， 但即使0.1人工的工作也需要善个人。 在引进自动化装置时， 如果节省0.9个人工， 剩下0.1个人工 （多少情况是安排善个人看守）， 花了钱但人员并没有减少， 这种情况被称为 “省力化”。

（9） 无论多么好的方案， 没有作业人员的协作也很难实现。

要得到生产善线作业人员的理解和协作， 必须注意：

（1） 要使作业容易充分理解且有空闲时间。

让有空闲时间的作业人员在空闲时间里什么也不干。 如生产线的生产节拍为56秒， 而某个作业人员用40秒完成了作业， 省下的16秒什么也不用做地站在原地， 久而久之， 所有人都知道这个人还有空闲时间， 再交给善些工作也不会有多大阻力。

（2） 减人要减水平高的人。

生产线优化人员时往往有这样的倾向， 即被优化的是作业水平低、 不驯服和不熟练的人。 这样减下来的人， 善是以后没有什么发展， 同时意识到别人瞧不起自己， 而产生抵触情绪； 而留下的人往往自以为是， 扬扬自得， 不会有太大的进步。 相反如果精简下水平高的人， 剩下的人会努力地向往和提升， 而优化下来的人还可以承担培训、 指导等更重要的工作。