（一）加大对外包商甄选小组的激励

1.外包专家组委会与甄选组成员之间的博弈模型及内容简介

外包专家组委会与甄选小组成员的博弈过程用扩展形图如图5.3所示：：

图5.3　外包专家组委会和甄选组成员之间的博弈模型^[34]

Organizing Committee and selection outsourcing expert group between tKe game model

U（0）表示了当外包不发生时委托人的收益，其中U（E）、W（E），C2和U（S），W（S），C1分别表示了代理人勤奋工作与懈怠是委托人得到的产出，以及代理人的成本和工资。当外包出现时，代理人能够按照一般标准进行工作，那么委托人的收益将是U（E）-W（E），代理人的收益就是W（E）-C2；如果承包的代理人懈怠，那么双方的收益将会是W（S）－C1和U（S）－W（S）。

企业对外包商的甄选是由外包专家组从企业内部挑选人员组成专门的甄选小组负责的，所以甄选小组的工作态度直接影响到外包商选择的质量。依据“委托-代理”理论，外包专家委员会与甄选组成员既是一种委托-代理关系，又存在着一定的博弈关系。据此可以通过建立博弈模型，来寻求对甄选组成员的激励措施。在外包专家组委会和甄选组成员组成的博弈模型中，他们之间的博弈关系是“委托人一代理人”关系，外包专家组委会是委托人，甄选组成员是代理人。

2.该博弈模型的分析结论及启示

通过对该博弈模型的分析，我们知道了甄选组成员努力工作的条件是所通过对该博弈模型的分析，我们知道了甄选组成员努力工作的条件是所获报酬必须大于采取偷懒策略时所得到的收入。如果对甄选组成员激励不足，则无论外包供应商是否如实申报自己的真实信息，甄选组成员都会采取偷懒的态度对待，例如消极怠工拖延外包商选择的时间，或者隐藏外包商的真实情况，提供与企业外包决策不相符合的信息，从而给外包商的甄选带来隐患。由以上可以看出，对甄选小组成员足够的激励是保证所选外包商质量的关键。企业所选择的激励形式可以是物质方面的，如将甄选组成员的绩效与被选中的外包供应商的业绩行为挂钩，若选中的“合格的外包供应商”，并在后期的人力资源管理外包活动中提供了优质服务，就发放给甄选组成员一定金额的奖励如甄选过程中的劳务补助，根据外包分配的比例情况进行的资金分配，或是通过专门人员进行培训，让他们成为外包甄选方面的专门性人才；这也可以是精神方面内容，针对于成员的绩效评价可以让成员得到基本的满足，这也能够让成员得到基本的思想基础。

（二）审慎选择外包商，建立基于战略伙伴关系的合作意向

企业在对外包商进行选择之前，需要控制可能出现的风险和不良状况，提前对相关的情况进行了解和制定对应的应对方法，如果在选择人力资源外包商的过程中不加以注意和把握，那么就可能出现由于信息不对称造成合同风险、外包商选择失败的风险，安全风险等情况。所以企业有必要在选择外包商的过程中多方面突破，重点关注其中几个方面的内容，正如外包商详细、真实的资料，具体的成本数额多少等有必要充分了解从而科学抉择，尽最大的可能避免或者减少可能出现的风险。

1.防范信息不对称风险

企业在进行人力资源管理外包商选择过程中，可能会出现信息不对称，风险难以防范的情况，但是在企业成本允许的条件下还是应当尽全力充分核实资料的真实性、内容的完整性等。一方面站在企业的角度，需要给人力资源管理外包商提供充分有效的真实信息，从而方便外包商开展相关的工作。^[35]企业希望获得较好的成效和最佳的成果，就有必要主动向外包商反应本企业的真实情况，同时明确外包活动的真实宗旨和目的以及希望达到的水平，如果信息的显示程度不定，那么相应的出现风险的概率就会增加。另一方面，企业也有必要实际考虑外包商的人气、信誉情况，对于信誉人气评价不高的商家应该果断地拒绝，更加不能讲本企业的相关信息提高给其参考，防范出现不良的情况发生。(www.daowen.com)

2.尽量多获取外包商信息，选择最适合企业自身的外包商类型

第一，应尽量多对外包市场及备选外包商做调查。对外包市场以及外包商们进行调查分析是成功实施外包前期最为重要的基础任务，对外包市场进行充分调查，特别是和被服务企业有着基本相似的情况与经验，这里分析外包机构的基本技能、外包服务价格、人员素质、客户群体、以往项目的评价、财务情况、企业文化特点等情况，切实认识外包商具体的操作程序以及具体的不同人力资源管理外包商的特点，对于正确选择适合企业自身需要的外包商具有非常重要的参考价值和意义。^[36]更具通常的分类方法，人力资源管理外包服务商大体上可以划分为以下三类：这里包括了中介服务机构、高等院校研究机构、人力资源服务机构等。

外包商进行资料收集的重要内容就是及时地了解各个外包商的基本信息，所以对这些信息内容进行基本的挑选，比较分析之后从其中做出最适合本企业的外包服务类型，同时结合本企业的文化发展战略进行选择。

第二，应向外包商发出明确的需求信息信号。企业应主动向外包商寻求想得到什么样的信息，例如可以提供建议请求书给外包商，其内容主要包括对外包商信息的期望要求，想要了解外包商的现行业务量、外包商的财务状况、外包商的人员结构素质等。企业通过一些计划来阻止信息的泄露，这里需要在合同中特别予以规定，让双方进行良好的沟通。

第三，这里需要针对人力资源管理的企业进行详细的咨询的。分析人力资源外包市场的基本情况，同时企业还需要对基本了解外包商的基本信息，通过亲自走访调查获得与企业人力资源管理外包项目比较相似的详细真实的外包信息。

第四，对已知的外包商信息进行总分类筛选以正确评价外包商。由于通过不同渠道得到的不同备选外包商信息多且真实程度也不同，因此必须对从各个渠道得到的每个外包商信息进行汇总，通过对不同渠道信息的比较、对信息的真实程度的判断，最终确定外包商的有效甄选。

第五，综合考量外包商的其他素质。企业在选择人力资源外包商之前，不能单纯地只是关注于耗费的成本等，而应该更多地关注于选择的外包机构能够具有此项业务的从业经历或者是否具有实质性的经验内涵，能够在国家法律所容许的范围内为企业保密，提供高质量的成果，同时避免企业风险。

3.加强对外包商的合同管理和规范

人力资源管理外包商对于签订合同的风险防范，需要关注到合同的每一个条款、每一个约定，就如合同的内容，合同负责的人员，合同的签订等等每一个具体细节和每一个具体的程序都需要关注其中潜在的风险，同时在合同签订之前就做好相应的预防，并且进行更加具体的约定，对应的具体防范措施如下：

（1）慎选外包合同签订方式。一般来说，如果企业实施外包项目比较常见，并且外包公司具有良好的信誉，那么企业可以选择由外包商提供的合同，相应地减少自己设计合同的成本；如果企业实施的外包项目比较大，最好自己设计或者与外包商共同制定合同，以防止以后被外包商控制的地位，或者陷入被外包商欺骗的陷阱。

（2）制定了解备忘录，确定合同内容。对于一个具体的外包合同，尤其是其中涉及内容较多、金额较大的外包合同，一般都会经历两个重要的阶段：首先是确定双方的备忘录，其次是规定合同内容。备忘录作为一种简洁明了的协议书，实质上属于双方签订合同前的一种声明书，备忘录并不具有合同那种法律效率；^[37]一般而言备忘录属于一种道义上的约束，而并没有法律上的权利和义务，它关注的是签订合同前的某一特定时期的事项，对于其中双方有矛盾的地方都没有进行统一和强调责任的承担方式，一般通过一段时间的协商和讨论，会在最终的合同签订时进行修改确认，从而保障消除冲突，达成一致意见，进而避免出现更多的风险和问题。当了解备忘录形成以后就应该逐步形成合同，合同的内容应该要清楚，明了，根据外包项目的不同适当设置刚性条款和灵性条款，并且应该尽量预测将来可能出现的矛盾，并提出可以解决矛盾的途径，以及处理问题可能采取的手段，都应该在合同中注明。

4.签署保密协议，以保证企业的信息安全

合同中明确保密条款。需要注意的是，我国民对于企业来说，外包商为其提供外包服务，除了解企业文化及基木架构外，诸如企业人力需求、薪资待遇、测试内容及方式、培训课程等敏感内容都会被其掌握，而对于提供人力资源外包服务的商家而言，候选人资源甄选测试方式、培训课程及培训师资、人员招聘通道等都会在对企业进行人力资源外包的时候为外界所了解，为了保障双方交易过程的安全性，不仅需要关注彼此的社会名气、公众信誉等方面的情况，同时也需要重点注意签订合同的过程中的保密条款或者协议，以及对于“实际损害赔偿”和“谁主张谁举证”等原则的约定。^[38]但是由于现实签订合同的时候，由于对于具体的违约行为以及违约后的法律责任的规定都不太明确或者说难以预测，就应该关注相应的原则从而总体上把握，避免最终出现举证责任困难的情况。

总之，成功选择人力资源管理外包商需要企业考虑多方面的因素，这里需要明确认识到人力资源外包过程中可能出现的风险，在进行风险控制的同时选择适合本企业的外包服务，这里需要了解外包商的基本服务内容和专业能力，为以后外包服务的顺利进行打下良好的基础。