（一）引入风险责任和预警机制

1、风险责任机制

国内企业引入外包的初衷往往非常简单,仅仅是追求外包带来的效益提高和目标实现的效率提升,而忽视了其中的风险问题,这种思想倾向将会为外包损失埋下祸根。从K集团本身来讲,K集团属于物流行业,因而在进行外包风险决策时需要考虑物流行业的发展情况以及K集团自身的现状。物流行业近年来竞争压力陆增,人员规模巨大,因此,外包风气日渐强盛,仅从上海本地而言,资产规模在五千万元以上的物流企业约有23家,目前仅仅有7家没有实行人力资源管理外包。这一方面显示了物流行业的外包趋势,但另一方面也容易给K集团带来一个错觉:别人实行外包,我也要跟进,否则将无法与他们竞争,而盲目的外包将给企业带来很大的风险。^[31]因此,必须建立风险责任机制来限制企业管理层个别人员的非理性外包冲动,明确他们在外包风险中的责任及责任范围,敦促管理层谨慎思想,统一认识,用严谨求实的态度看待外包。

2、预警机制

当K集团己经产生某类业务的外包规划,则需要事先对外包进行通盘考虑、全面分析,尤其是此类业务外包的风险触发点及其产生的风险程度、风险后果。K集团的这个分析过程可以是参考同类企业的风险分析结果,在同类企业风险分析结果难以获得的情况下,可以自行建立数理模型,通过专家打分的方式进行模拟评估,最终计算出该类业务外包的风险程度,为外包决策提供依据。

（二）慎重选择外包项目

1、分类分析方法

外包决策还要确定人力资源管理的哪些业务需要外包,在选择业务项目时,K集团要根除盲从思想,从自身发展的实际需求出发做出合理决策。我们根据核心能力理论将K集团人力资源管理业务分为三类:市场可获得性的业务、核心业务及其相关业务以及外围支持性业务。其中核心业务及其相关业务主要是为企业提升整体市场核心竞争力服务的，包含了专业的核心技术人员、高级管理人员等等，对于核心业务企业必须注意保密同时不可泄露；外围支持性业务指的是那些与核心业务没有关联、同时对于和核心业务有关联的业务也没有联系,这类业务往往对核心业务的执行是必不可少的,其本身的执行需要较高的专业能力,因此在一般市场上难以获得,这类业务符合外包的一切条件,最适合于外包；而市场可获得业务则是那种没有太多技术含量,从普通市场即可以得到满足的可抛弃类业务,不需要浪费昂贵的成本进行外包。如图5.2所示：

图5.2　分类分析(www.daowen.com)

Figure5.2 Classification analvsis

分类分析方法的核心是它规定了人力资源外包两个方面的内容:首先不能影响到K集团的核心价值创造方面的能力；其次需要较高的专业技术。二者都不可或缺，如果欠缺其中之一或者二者都没有的话，那么也就没有进行外包的必要了。具体而言，饱含着两方面内容的业务主要有员工培训管理、劳动关系管理、员工招聘选拔、集团岗位描述、人力管理信息系统等，这些业务内容都需要有专门的技术人员进行管理实施，与此同时也不能涉及到企业整体的核心发展以及技术秘密，而后才能考虑进行外包。

2、借助成本效益分析工具

根据科斯的交易成本观点,K集团在选择外包业务时需要考虑外包业务能否给K集团带来成本的降低,这就需要对比外包边际成本与原有边际成本相比是否得到降低。不仅如此,K集团还要考虑一些潜在成本和潜在效益因素,如该类业务引入外包给员工工作满意度和劳动积极性带来的影响,给企业未来发展带来的利好等等。因此,在成本效益分析时,K集团首先要评估自己原有的业务边际成本,其次要搜集多家外包服务商提供的报价。

3、企业内部协调与沟通

人力资源管理进行外包的主要来说是战略上面的选择，员工自身也有着不同的利益内容，针对员工个人来说，工作环境发生了巨大的变化，而且工作方式也有着不同的调整，尽管战略上面的选择能够促进企业及早的实现本企业的发展目标，但是从员工自身来说，宏观逻辑就显得有些不切实际，其更加关注的可能还是自身工资待遇、发展前景等方面是否会受到影响。所以，对K集团而言，人力资源管理外包的内容将属于企业全部员工的工作内容，而不再简单地直接归属于管理层上面的决策问题，需要企业全体人员的参与。^[32]

（1）K集团要预估人力资源管理外包的引入将会对哪些员工的工作冲击最大,考虑该如何妥善安置他们才能避免不必要的矛盾发生；

（2）K集团要将外包问题提前告知全体员工,尤其是利益相关部门员工必须有知情权,让他们提前有思想准备,避免突然宣布外包造成员工情绪激变；

（3）在预告员工的同时注意集思广益,争取员工的意见和建议,一是可以弥补管理层思路的不足,二是可以让员工增长主人翁意识,增强在K集团内的归属感；

（4）K集团要和人力资源管理部门做好协调沟通,在拟定的外包模式下让人力资源管理部门的管理层和员工都重新寻找自己的定位,对不懂的问题及时跟进学习,以方便在外包实施后能够起到友好配合、有效监督的作用。