（一）外包在国外高校的发展

近些年来，外包在发达国家大学中无论是在横向和纵向上都得到了较大的发展。横向上来看，“外包”于上世纪九十年代开始逐渐从北美大学开始蔓延至欧洲各所大学。“UNICCO服务公司分别于2000年和2002年对北美100多所大学进行了调查，数据显示：从2000年到2002年进行外包活动的学校从82%上升到91%，只有9%的学校没有开展任何外包业务。其中100多所大学中大部分进行的外包活动都超过一项，2002年有65%的学校进行的外包活动达到2-5项，较2000年上升了十一个百分点。大学外包源于美国高校，且得到快速的发展，同时外包也在全球其他大学得到广泛的关注。1997年，CHEMS组织针对英联邦国家的部分大学的调查数据显示，新西兰、澳大利亚、新加坡、加拿大、英国等国家的大学都对外包进行尝试。”其中在新西兰，大学外包在当地大学已成为一个热点，而某所新西兰的大学还表示，在该校新的年度发展计划中，提议将所有非核心业务都外包出去。在澳大利亚，墨尔本大学以“商业”为基础的外包形式创造了“大学私有”的观点。^[13]

在1997年CHEMS组织的调查报告中，对调查做出回应的其中有两所香港大学，但是他们都表示对学校在外包方面还没有做出尝试。香港中文大学卢乃桂教授说：“外包将会成为大学远景发展规划中的一部分。”而香港高校的人力资源外包已经习以为常。在纵向来看，外包开始从高校的后勤部门，不断向高校的核心领域如教学外包等领域延伸，这就使得高校的外包业务范围与其核心战略领域的分界变得逐渐模糊。一开始，大学外包只是在高校的后勤服务部门中应用，接着，高校的其他教学辅助部门也开始尝试外包管理。如果说这些业务仍然主要集中在非教学领域，那么学校的核心与边缘的分界逐渐模糊将是进一步发展的结果。在美国，各所大学的招生录取工作已逐渐外包给专业的招生外包机构，如D.H.Dagley协会就是负责美国40多所高校的代理招生工作。

不单如此，伴随着信息网络技术的快速发展，更多的学校开始尝试将网上课程和远程教学外包给专业的外包服务机构。作为高校核心领域的教学也渐渐开始外包的尝试。根据2002年美国ERIC的一项调查显示：美国60%的学术研究型大学，40%有硕士学位授予资格的大学，13%的本科学校和47%的专科学校都在进行外包业务的尝试。美国的部分社区学院开始将一些非学分的选修课程和辅导补习尝试外包出去，以此社区学院可以直接从校外专业外包服务机构购买教师课程，然后付费给外包服务机构而无须提供终身的教师职位。学校的管理者认为，通过外包业务有利于降低运营成本和保证教学质量，同时更有利于增加学校安排课程的灵活性来适应快速变化的技术。

当前，由于大学非核心业务和管理职能的扩展，使得学校有限的资源对教学和学术科研的投入减少，造成内部滋生体制僵化、效率低下、人员臃肿等管理问题。据上世纪七八十年代美国对高校的统计数据显示，高校的管理成本支出的增长速度明显快过教学成本支出，且管理成本在高校教育开支中的比重相对于公立大学上升了二点七个百分点，而教学成本所占的比重却下降了两个百分点，同时高校管理人员的增长也高过教师增长。^[14]

因此，高校在有限的资源条件下，将高校中非核心的业务外包给专业的服务机构管理，有利于高校能够集中精力专注于高校核心的教学和科研业务方面，为高校提供提高管理效率的有效的途径。实践证明，确实外包在相当程度上使得高校节约了成本，精简了人员，提高了效率。

（二）给我国高校人力资源管理外包所带来的启示

1、确定外包范围(www.daowen.com)

确定外包的范围是保证外包成功的前提。不能将学校管理的核心业务外包出去，外包主要是集中在非核心业务领域。随着大学慢慢意识到成本效益比的问题，那些投入成本高而效益却不好的非核心业务往往成为大学管理者眼中外包决策成败的决定因素。因此图书馆、档案馆、食堂、退休金发放等业务的外包量有逐年上升的趋势。

2、慎重选择外包商

高校的人力资源管理外包毕竟不同于其他企业形式的人力外包，其独有的校园氛围决定其对人力资源管理外包商的选择必须谨慎对待。信誉、专业技术水平以及对大学文化的理解都成为对外包商选择上的直接因素。同行推荐和竞标往往成为高校与外包商建立起来的合作关系的两种方式。国外高校大多主张以竞标的方式实行人力资源管理外包，且通过透明、竞争的方式更容易寻到成本低廉且高效的外包合作伙伴。同时要考虑到外包服务商在行业内是否具有良好的口碑和品质保证，外包服务商以往是否有过类似相关的外包业务成功案例，以及外包服务商的诚信度是否高。

对于选择外包商，各大高校的选择标准各有不同，但总体说来，主要有下面四点参考指标：第一，投入指标，即外包服务商所拥有的固定资产、技术资源和人力资源等生产要素；第二，兼容指标，即外包服务商与高校在文化和目标等方面的兼容性；^[15]第三，能力指标，即外包服务商的业务能力、技术创新能力和管理能力等综合能力水平；第四，经验指标，外包服务商是否曾经与高校合作过的相关经验和成果。

3、重视外包评估

高校和外包服务商所签定的协议应该囊括对外包服务内容的具体各项要求、违约的经济赔偿以及高校终止协议条款、遭遇紧急情况的临时性条款，以便以这些条款对外包商行使有效的监督管理和评估的权力。在外包过程中对外包服务商进行定期评估具有必要性，这样高校能够在第一时间了解到外包服务商的服务情况，根据对外包服务商的评价结果决定是否继续合约，并能够尽早对可能发生的重大问题做好防范措施。一般情况下，美国大学习惯通过一个客观公正的咨询公司或者中介组织来进行评估，这种第三方的方式评估对高校和外包服务商无疑都有益处。

4、尽力消除外包疑虑

怎样处理外包过程中产生的多余的员工是一个难题，事实上这是大多数高校教职工反对人力资源管理外包的主要因素。大多数高校的做法是进行外包后，原来的部门员工就通过签订合同成为外包服务机构的职员，同时外包服务机构在一段时期内继续筛选。早前存在的一些情况是外包服务机构并不愿意接纳高校原来部门的员工，对此高校的做法有两种，一种是将他们换岗处理，调任其他部门全部吸收，另一种是集体裁员。第二种处理往往导致员工集体示威或上诉的严重后果。面对这样的局面，后来发展出一种更加完善的外包方式，称为“外展式外包”，就是高校不再寻找所谓的外包服务机构，而是通过将高校内部某个部门单列出来并加以扶持，使其逐渐独立发展最后脱离学校，成为一个可以面向市场的独立法人。通常在开始阶段还是有高校发放员工全额薪水，而该部门也将绝大部分资源服务高校。在过程中也逐渐承接一部分校外工作。而后学校逐年减少对该部门的支持，到取消发放员工薪水，并不再给予扶持，只是支付外包费用为止。此种外包方式，往往保留了原有员工而非裁员，一旦新公司发展顺利，员工薪水将更加丰厚，发展前景也比原有的好。