与人力资源管理外包的特点相结合，人力资源管理外包的评价指标应当与企业的发展相结合，制定企业适合的风险评价体系：

1、充分考虑人力资源管理外包的现状和发展趋势

人力资源管理外包产生的时间较短，市场调节功能以及国家出台的相关法律都不够完善，许多方面还是不够成熟，因此建立人力资源管理外包的风险评价体系时，不能忽视外包发展的现状:企业对人力资源管理的理论水平和实践水平有限，对服务商的了解也不够透彻，市场中服务商的水平不同，价格不同，提供的服务质量也不同，同时国家并未制定人力资源管理外包的法律、法规，对违约一方的受损利益不能得到及时的、合理的救济。其次，因为外资企业的人力资源管理外包的需求较大，因此制定人力资源外包的风险评价体系时，应当借鉴国外的外包经验。^[5]

（2）风险评价指标的选择要科学全面

风险评价指标体系的建立是为了对人力资源外包中可能发生的风险做出识别及确定的一种风险预测机制，因此设置的标准一定要符合外包风险的特点。尽可能地追求企业的最大化，在不影响收益的前提下，降低成本，同时又能保证企业的良好发展。因此风险评价体系应当尽量地综合，全面，多角度以识别出外包面临的风险。同时风险评价指标的选择不能过于细化，因为风险的种类很多，并非任何风险都会为企业带来损失，只需关注识别主要风险，否则会影响企业的发展。

（3）指标的选择要具体可行

风险评价指标应当是客观的，不能使主观臆断的。同时指标的选择要切实可行。应当从企业的外包管理现状以及外包行业发展的趋势制定评价指标，从而为企业的风险识别提供客观、有力的依据。

通常而言，企业人力资源管理外包流程主要分为四个阶段，即:人力资源管理外包业务的初期准备；企业对服务商的适当选择；外包合同的执行；服务商为企业提供了人力资源管理服务后的外包合同期满终止。结合人力资源外包的特点和各个阶段性的特点建立风险外包的评价体系。

企业外包成功的关键在于外包决策作出前是否将制定了外包的目的以及具体的外包方案，企业对外包各个阶段应当都进行深入的分析，因为任何阶段的失误都可能造成外包整个过程的失败。1994年Qulmn和Hilmer提出了外包的决策的二维模型，以人力资源的战略性价值为横坐标，以企业的外包独特性为纵坐标，将二者从二维角度划分出四种类型。如图3.5所示

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图3.5　人力资源管理职能划分

人力资源管理外包的战略性价值是通过将琐碎的外包业务外包后，企业的高级人力资源管理人才能够有更多的时间和精力参与到企业的战略规划上来，专注于研发和设计，提高企业的核心竞争力。而独特性主要是指外包市场的专业化。众所周知，之所以将人力资源外包给服务商的原因是他们有着专业的外包团队，有着丰富的外包经验，熟悉相关的政策法规。根据上面所述的因素,我们可以将人力资源管理活动划分为四种类型:

（l）核心性活动

这类业务活动通常是企业战略规划等核心业务领域范围，是企业是否具有竞争优势的关键，这部分职能不宜外包，而是由企业内部员工完成。

（2）例行性活动

这类活动不具有独特性，并非企业拥有而其他企业没有的，即使外包也不影响企业的核心竞争力。

（3）边缘性活动

这类活动通常是指企业中应当必须具有的活动，但是又不具有战略性和专业性，通常将这部分进行外包后，可以降低企业的成本，提高企业的管理效率。因此企业将人力资源进行外包时，通常将这部分进行外包。

（4）独特性活动

这类活动通常是战略性较低，但是有具有一定的专业性。而专业性一般会设计到企业的核心职能，多数企业选择将这部分活动交给企业内部的员工来完成；但是有些企业认为这类活动的专业性太强，应当将其交给专业性较强的人力资源管理的外包公司来完成，所以将这部分外包。上述的几种方式只是参考，究竟该将哪部分活动进行外包，还要具体结合企业的发展状况而定。