（一）决策阶段的风险分析

牛津大学和密苏里大学的商业研究员对过去8年的26宗人力资源外包记录进行了跟踪、调查。发现26宗外包服务中与35万元的外包服务是失败的，而这些失败的外包业务中多数是因为企业做出人力资源外包决策的草率。在作出决策之前，并没有明确人力资源外包的目的，也没有制定好外包方案，仅仅是因为市场中将人力资源外包是一种潮流。没有对自身的现状和周围的环境进行有效评估，导致了外包的失败。

决策阶段的风险分析主要包括以下几个阶段：成立外包的专门机构并明确企业外包的目标；外包机构对企业的发展现状和将来发展方向进行评估；选择合适的服务商；对人力资源外包中的具体外包事项进行考察；分析外包将会为企业带来的有利影响。

企业将人力资源管理外包的决策作出之前的首要任务是明确外包的目的，是为了降低成本，还是为了提高企业的管理效率亦或是为了将高级管理人才转移到战略规划的设计或研发方面。因此外包的目标的制定很重要。其次是应当制定人力资源管理的专业机构，这是企业内部设立的，通常称为外包专家组委会，这个机构的设立是为了对企业的现在发展情况进行客观的分析，评价是否需要外包，以及应当将人力资源管理职能中的具体哪一部分职能进行外包还是整体外包，还有外包商的评定和选择，以及分析出企业将人力资源管理服务外包后将会为企业带来怎样的收益。企业追求的目的是实现利润的最大化。在获得利润不变的前提下，最大限度地减低成本是企业经营者所考虑的因素，因此合理规划企业的工资，提高企业的管理效率能够大幅度地降低企业的成本。最后制定外包的进度表，以切实地保障外包业务的按时完成。

在制定外包目标阶段，将那一部分业务进行外包是该阶段的主要风险，因为将企业的核心竞争业务进行外包后，可能导致企业的核心竞争力的下降，同时也是企业信息的安全漏洞。其次这一阶段的另一风险是内部员工的流失。企业中的老一代员工是企业创立之初就在企业工作的，他们工作踏实，任劳任怨，有着良好的工作观念和职业操守，但是随着社会的变化和市场额需求，企业不得不为了市场额改变而改变管理模式。但是这却并不能得到企业传统员工的理解，在他们这一部分的眼中，企业的内部事务是不能外包的，这样就是商业秘密的泄露，导致市场占有率的下降，同时他们也不希望企业之外的人干涉自己的工作，因此这一类人是反感企业将人力资源管理服务进行外包的。^[3]

鉴于这一部分员工对人力资源外包持反对的态度，企业将人力资源管理服务外包之前，首先要做好这一类员工的思想工作，与员工保持沟通和联系，对员工的以后工作方向进行合理的调整和安排。

外包前与员工进项良好的沟通，为他们的发展安排合理的职位或指明发展的方向，对他们解释企业为什么会进行人力资源的外包，有哪些只能进行外包等。同时对于不同的员工进行不同方式的安排，对于人力资源管理部门的高级人才，应当将他们调整到战略规划的设计和开发方面，为企业的未来发展出谋划策，实现其专业的特殊价值。对于人力资源部门的普通职员而言，因为企业将人力资源管理的服务进行外包后，服务商的企业可能会出现人手不够的情形，这是企业的员工可以转移大服务商的企业；最后还有一部分员工是企业不得不辞退的，对于这部分员工而言，企业应当为员工找到企业的工作机会，同时支付一定的福利补贴。

外包之前与员工进行良好的沟通，有助于企业的正常运营，不会因一部分员工的辞退而导致企业管理效率的降低，同时如果人力资源部门的员工与企业之间存在纠纷势必会影响到其他部门的工作热情，同时对企业的企业形象极为不利。

人力资源外包的决策阶段的主要工作是分析企业自身发展的情况，判断企业的发展方向，分析企业应当适合哪一种人力资源管理模式并考察应当将哪一部分的人力资源管理外包业务进行外包。这一阶段的风险一般主要分为以下几个方面:

第一，明确人力资源管理外包对企业的重要意义。这一部分是企业将人力资源进行外包的重要考量。因为如果没有明确的目标，很可能导致外包的失败，如果只是为了跟风，没有必要将企业的人力资源管理进行外包，那无疑是企业资源的浪费。其次如果企业的目的是降低成本，那么将人力资源外包后，短期内可能是降低了成本，但是从长远考量而言，服务商提供的管理服务都是专业性的、高标准、高质量的因此服务的成本必然不会少，也因此就不会降低企业的成本。最后，企业之间的各个职能部门是相互联系的，将人力资源管理部门的职能进行外包势必会为企业的其他部门造成影响，因此应当合理协调各部门之间的关系，增强企业的内部控制能力。

第二，确定外包的内容。通常而言，企业的周边业务都可以外包，但是这并不是企业的所有人力资源管理服务都可以外包。因为核心业务与周边业务之间比没有明显的划分，有些业务中会涉及到企业的核心管理业务，一旦将这些业务外包，将会极大地降低企业的核心竞争力，一旦核心竞争力下降将会被市场所淘汰。通常来说规模较大的企业人力资源部门相对完善，但是中小型企业对于人力资源的重视程度明显不高。同时企业都会选择非核心业务进行外包，但是对于人力资源管理的信息系统和薪酬管理一般都有企业内部的人力资源从业人员完成。

第三，应对可能的反对和抵制。企业一些思想相对保守的老员工通常会反对人力资源的外包，因为将这部分职能外包后，也许自身无法适应先进的管理模式，或者自己将会面临失业的危险。这些都会极大的影响员工的工作热情。因为人力资源管理的管理对象主要是人，如果仅仅是外包出去，但是企业内部员工并不配合，那么将会极大地影响外包的效果，也可能导致外包的失败。

第四，完善企业的价值链的构建。不同企业记性人力资源外包都有着相同的目的，就是提高企业的整体效率，这里也保留了企业内部的管理效率，人力资源作为企业管理的重要内容之一，它的管理质量与企业其它管理都有着直接的关系，根据数据显示人力资源管理的绩效关系整个企业战略实施的成果，影响力其它管理的两倍。从这里我们可以看到企业人资外包决策的重要性，这里需要对服务商的发展趋势进行分析，了解其发展理念与本企业是否契合，还需要考虑服务商的具体经营情况。同时还要考量，如果将人力资源管理外包后，服务商所提供的管理服务是否适合企业的发展，是否能与企业中的其他部门相互协调，共同工作。

第五，注意企业信息的安全。有些非核心业务中也会包含企业的核心管理职能，如果服务商为了私人利益将这些核心的职能泄露给其他的竞争企业，将会给企业带来巨大损失。其次，服务商为了提供更适合企业自身的人力资源管理服务，通常会要求尽可能给你的了解企业的内部信息，这时服务商对企业内部的运作流程越了解，对企业而言就越危险。

（二）供应商的选择阶段的风险分析

服务商的选择对于企业的外包决策而言是至关重要的一布，因为服务商的经营状况好坏直接影响了为企业提供专业的人力资源服务的能力，是外包成功的关键。服务商的选择通常分为三步：1、根据企业外包的目标初步选定一类型的服务商；2、根据服务商所提供的外包服务方案的可行性是否符合企业的发展预期，以选择最适合企业的服务商；3，签订人力资源服务的外包合同。

1.目标的初选——确定可能的服务商。

企业中成立的人力资源外包的专业机构负责该部分的工作。初选工作应当是根据企业外包目标选择这一类型的服务商。这些服务商应当是企业形象好，运行状况良好，没有重大的过失行为，且拥有专业的一流的服务团队，具有丰富的人力资源外包经验，具有相对稳定的顾客群体等，也可以根据同行业的推荐，初步选择资质良好的服务商。

2.服务商的筛选与甄别。企业的外包小组应当对哪些有提供服务意向的服务商所提交的服务招标文件进行仔细的阅读和研讨。以挑选最适合企业的服务商。经过初步的确定之后，通常会选择2-3家相对不错的服务商，在这一阶段需要对初阶段的服务商进行再一次的筛选，筛选的主要内容包括：

（1）服务商的企业资质：服务商的企业性质，注册时间、注册地点、注册的法人以及实际的负责人，服务商是否获得相关专业的资质证书等。

（2）服务商的从业人员资质：企业服务商中员工的道德状况、职业操守，具有的等级证书的人数占全部员工的份额，以及该企业员工的身体健康状况和突发事件中是否有足够的人才储备等。

（3）服务商企业的综合运作能力：服务商是否具有先进的计算机系统的支持以及企业的人力资源管理模式是否完善，对于服务商自身管理混乱的企业而言。是不可能为他人提供专业的人力资源管理服务的。

（4）服务商的信誉度和服务评价：这里主要是服务商在以往的服务中获得的基本评价，这里反应了服务商的基本经验，以及服务质量。当面对突发状况时，服务商企业能否具有较好的内控控制能力以处理突发事件，这对于外包商的选择而言是至关重要的。因为外包的过程中，社会环境的变化会带来极大的风险，如果服务商不能有很好的识别风险，控制风险的能力，将会导致外包的失败。此外，良好的商业信誉是企业自身信息安全的重要保障，有效的避免拟外包企业的核心竞争信息的外泄。

（5）企业的软实力文化环境：服务商的文化理念，价值取向对于企业而言至关重要，一旦文化理念层次出现明显冲突将会使人力资源的管理外包受到阻碍。因为这是的服务商所提供的服务基本上与企业的发展方向不符。相反，如果企业与服务商的文化理念类似将不会有这种层面上的文化冲突。

除了上述对服务商的具体考察外，还应当要求服务商提交外包服务的计划书，依据市场的一般价格，再经过双方的协商之后，双方制定收费的标准。其中企业对于服务商所提出的价格不应当立即答应，而是应当经过企业的财务部门，信息技术部门等共同的商讨，计算成本及预测收益的差额，从而选择最符合条件的服务商。具体确定服务商的流程见下图3.2：

图3.2　确定外包商流程图（注：虚框内各项不分先后）

企业决定将那些业务进行外包后，就应当选择服务商，最后以签订外包合同的方式正式确立二者之间的合作关系。在这一阶段经过上述分析，主要可以划分为一下几类风险：

第一，逆向选择的风险。逆向选择主要是委托代理理论的概念之一，主要是指在委托人和代理人之间还没有签订合同之前，代理人就已经对委托人的信息了解得很准确，但是委托人却不了解代理人的信息，因此代理人可能利用信息不对称的优势抬高价格，致使委托人的权益受到损失。因为在企业将人力资源管理外包给服务商之前，企业通常会采用多种方式试图去了解服务商的真实信息，但是结果可能并不能尽如人意，因为企业并不可能了解服务商到十分透彻的程度，但是服务商对于自身的情况是十分了解的，服务商可能利用对方的不知情而抬高自己的价格，或者鼓吹自己的能力以促使双方之间服务合同的签订。因为企业过分高估了服务商的能力，最后企业可能不能得到自己满意的服务。此外，企业与服务商是两个企业，对服务商的约束也只能通过合同方式，但是一旦服务商违约，那么企业将会面临巨大损失的风险。

第二，外包商不适合企业自身情况的风险。外包商的选择是企业人力资源外包的重要阶段，这个阶段的服务商选择的好可能会极大地避免外包的风险。有些企业在外包商的选择时，一味地追求最贵的，最好的，他们认为这些最好的就能为企业提供最好的服务，但是实际上，企业最佳的做法应当是选择最适合企业自身发展的服务商。因为即使是最优秀的服务商提供的是高水平的人力资源管理服务，但是实践上并不能满足与企业的需要，因为企业的管理流程与服务并不匹配，同时还增加了外包的成本。市场中有着不同类型的服务商，通常他们的规模、行业以及业绩、资质等都不同，企业应当选择企业文化相近的，价格相对较低，提供的人力资源服务与企业的其他职能相互配合，最终提高管理效率的服务商进行合作。

（三）签订合同阶段的风险分析

企业与服务商之间外包合作的建立最终以合同形式呈现，我国目前并无人力资源外包的相关法律、法规，因此企业与服务商之间签订的合同是唯一具有法律效益的凭证，因此合同的签订都不能草率地面对。详尽的外包合同主要有以下几个特点：

1.明确性、灵活性。合同的条款应当包含双方应当承担的权利和义务，其次服务的价格，各阶段应当完成的步骤。还应当包含一些弹性条款，以防止突发事件的发生。

2.明确赔偿责任与解决程序。确定双方不履行应承担的义务时所收的惩罚。主要是针对服务商而言，实践中，拿了钱就不办事的服务商也是有的，为了维护企业的合法权益，应当明确赔偿条款。同时还应当注意保密义务，即使合同终止了，服务商也有义务保守企业的商业机密，具体的时间有服务商和企业自由商定。

合同签订的阶段风险主要有合同期限内的风险和合同期满后的风险，下面对这两种风险进行详细的论述。

1.合同期内风险分析

外包合同的正式签订预示着双方合作的开始，这个阶段的风险防范措施是密切与服务商联系，但并不是过度的监督。如果过度地监督，服务商会认为失去一定的经营自有，使二者之间的关系紧张，很有可能导致合作的失败，这并不是双方乐于见到的，因此企业不能过度地监督服务商的行为，但是也不能完全不管。过度的高估服务商的能力很有可能最后的服务质量不能达到企业的预期。对于企业自身而言，适度的对服务商进行监督是为了企业的自身着想。因为服务商为了自己利益的最大化，签订合同之后以最低的成本完成服务，将会导致服务的质量不高，同时企业及时的督促，并与服务商进行沟通，以避免服务完成时再修改更好，更容易。

企业与服务商之间建立好和谐的合作关系对于外包的成功有着促进作用。因此双方应当密切的保持联系、随时沟通、及时反馈，达到双赢。

（1）管理失控的风险

管理失控主要是指因为企业与服务是属于两个企业，二者之间也并未隶属关系，因此拟外包企业对于外包商的操作不能进行管理和控制。从企业的外包实践来看，其对于服务商的监督是极其有限的。所以应当建立对服务商的监督体系，以防止服务商的投机倒把行为。

依据纠正措施信息的流程图可知，纠错的环节主要分为三类，分别是：现场控制、反馈控制和前馈控制。实际上，多数情形下都是信息滞后以至于纠正措施在其他环节也会出现如图3.3所示：

图3.3　前馈、后馈、现场控制过程

现场控制基本上是由专业人员进行控制和调控的，但是反馈控制通常是风险已经放生，造成一定的损失，但是为了防止企业再出现该种风险损失，因此对于反馈控制还是很有必要的。事实证明反馈控制并非企业控制风险的最佳方法，但却是不可缺少的方式之一，反馈控制是风险控制中最重要的控制步骤。因为风险管理人员接到风险时通常是因为风险已经为企业的经营带来一定的损失，这时的风险只是事后的预防。前馈控制虽然没有滞后性但是也是经过借鉴之前的经验教训，在风险发生之前进行纠错。

实际的控制管理中，上述额三种控制应当综合运用，对运行的每一个环节都进行管理和监督，因为任何环节出现监督的漏洞都会给企业带来损失。管理控制的反馈回路如下图3.4所示：

图3.4　管理控制的反馈回路示意图

（2）道德风险

道德风险主要指代理人利用自身的优势，以减少成本的投入而追求自身利益的最大化，最后导致其提供的服务并不能达到委托方的预期而为委托方带来的风险。人力资源管理外包中的道德风险主要是企业将人力资源管理服务进行外包后，企业只能看到服务商提供的最终的服务结果，但是对于服务商的完成过程却不了解，而服务商为了追求自身企业的利益最大化，降低自己的成本，最后导致提供的服务达不到企业的预期，从而为企业带来的风险。

因此企业应当加强对服务商的监督，同时设立有效的激励措施，最大限度地激发服务商的道德，从而完全依照双方签订的外包合同为企业提供专业的、高质量的人力资源外包服务。

2.合同期满后风险分析

企业商业机密的安全问题一直是人力资源外包所考虑的重要问题之一。因为商业机密的安全性一直存在于人力资源外包的各个阶段。

服务商为了能为企业提供适合其发展的人力资源服务，会尽可能地了解公司的内部情况，这是商业信息泄露的来源之一。其次因为企业选择将哪一部分人力资源业务外包时会具体地、仔细考察是否含有企业的商业机密。但是即使人力资源的业务主要并不涉及企业的核心业务职能，但是由于其与企业的其他业务部门都联系紧密，所以有时商业秘密是不经意间泄露出去了，更甚者，如果服务商的项目人员缺少职业操守，将企业的商业机密卖给竞争对手，使企业失去核心竞争力。如果是企业未来的战略规划被泄露，那么企业的市场竞争力将直线下降。因此应当慎重选择哪些人力资源业务是可以外包的。

在双方签订外包合同时，终止日期意味着企业与服务商的合作关系也终止了。双方享有的权利义务都不存在了，但是在人力资源外包合同中，应当有信息保密的相关条款，即合同期满后的一段时间，服务商仍然有企业商业信息的保密义务。具体的时间应当由企业和服务商共同商定。(www.daowen.com)

上述的商业信息的泄露是由服务商的故意或过失造成的，第一种是故意泄露的。当企业的竞争对手贿赂服务商的知情员工而泄露；第二种是过失，即服务商可能是不经意将企业的商业秘密泄露给他人。不论怎样泄露都会给企业带来一定的消极影响。

（四）退出外包阶段风险

企业和服务商之间的合同到期，双方的合作就终止了。这种情况下是企业可能不需要外包服务或者企业需要选择其他的服务商。在退出外包阶段同样存在风险。

1、向独立管理过渡的风险

人力资源外包结束后如果不再将人力资源管理服务进行外包，也不再选择其他的服务商进行外包，即企业将人力资源管理服务由企业内部的管理部门继续完成，因此这是企业人力资源管理服务重要的外包过渡阶段，这一阶段应当重视企业内部人力资源部门的建设，不论是人才招聘还是人力资源管理系统的升级等，都要与获得的人力资源外包服务相匹配以防止出现外包无效的情形。

2、责任划分不清的风险

这一阶段主要是服务商与企业之间工作的交接，为了防止外包结束阶段双方发生纠纷，最好的方式就是将双方的权利义务都在外包协议中规定清楚，以保证人力资源外包得到预期的效果。

三、类型风险分析

（一）代理成本与道德风险

1、委托——代理经济成本

委托代理关系是市场经济不断发展的产物，有一定存在的意义和价值。在人力资源管理外包过程中，企业相当于委托人而服务商相当于受托人。这样的双方签订一个合同意义上的委托代理协议。众所周知在委托代理过程中，委托人与受托人的信息获取内容极其不对称，同时委托人是基于对代理人的信任而签订的该协议。在人力资源外包过程中，企业也是基于信任与代理人签订的协议。

在实践中，企业将自身的人力资源管理服务进行外包的动机是最大限度的降低企业成本，极大的提高企业管理效率，同时以最小成本获得最专业化的人力资源管理服务。同样的服务商是为了尽最大能力促成双方协议的签订以至于获得高额的报酬，在市场中扩大市场份额，提高企业知名度等等。

在人力资源外包过程中，应当意识到外包过程中存在着一定风险，如：在外包开始之前就向服务商付出一定数额的佣金，一旦服务商破产则这部分佣金可能不能在收回；服务商在提供服务时了解了企业诸多业务信息，一旦服务商出现不诚信的行为，将这些信息出卖给企业的竞争对手，那么企业将会带来不可估量的损失；一旦企业与服务商之间的企业文化理念，价值追求等出现冲突，那么将会极大地阻碍人力资源外包效果的显现。

因此，一旦企业将人力资源管理服务进行外包的决策作出，那么就应当做好一定的成本损失，这部分损失是外包服务不可缺少的。但是可以预想的是，如果人力资源外包服务的效果显著，那么将会极大地降低企业的投入成本，那么少部分的代理成本将会抵消。外包管理岗位工作人员既要监督外包服务提供商的工作质量，又要协调本公司员工提出的方方面面的问题和意见。由于人力资源事务的对象是主观能动性极强的人，而且发生的问题往往具有相当程度的随机性，所以有时候他们很难顾及到每个员工的问题或很难及时解决员工的问题，这就很容易导致员工满意度和忠诚度的降低，员工流失率提高，从而导致大量隐性成本的产生。

同时，就是因为企业和服务商之间的信息不对称使得企业在将人力资源管理服务进行外包后对服务商的信息了解的渠道几乎没有了，但是服务商却因为外包的原因而对企业的内部消息了解透彻，这种信息不对称导致了可能出现的外包风险。信息的不对称使得代理人具有选择行动的优先权，他可以审时度势，千方百计地谋取私利，损害委托人的利益，同时委托人又不能发觉或明知如此也无法监督。在这里委托人成了天然的受害者，而代理人有行动的主动权，成了天然的收益者。代理人在谋求自身效用最大化的过程中，当自己的利益和委托人的利益产生冲突时，就会利用委托人对某些信息的不知情，损害委托人的利益。

2、机会主义倾向与道德风险

企业和服务商之间的信息不对称使得企业在将人力资源管理服务进行外包后对服务商的信息了解的渠道几乎没有了，但是服务商却因为外包的原因而对企业的内部消息了解透彻，这种信息不对称导致了可能出现的外包风险。信息的不对称使得代理人具有选择行动的优先权，他可以审时度势，千方百计地谋取私利，损害委托人的利益，同时委托人又不能发觉或明知如此也无法监督。服务商无形中成为行业信息的集散地，雇员在聊天时有意无意地相互讲述自己所代理的公司有何最新举动，或透露这些公司的薪资水平。

人力资源管理外包由于代理成本的存在，可能产生以下道德风险。首先，存在着泄漏商业机密的风险和相应的欺骗风险。其次，有价值的改革信息可能会泄漏给竞争对手。在下列情况下风险会更大，对于革新的治理资产所有权的保护较差或不清楚，革新很容易模仿；自制或购买的交接面很模糊。

（二）转移成本和依赖风险

1、转移成本

由于人力资源管理过程通常是建立在隐性知识的基础上的，有些前期投资可能是很重要的。如果公司进行这种前期投资，它就面临人力资源外包服务提供商的机会主义行为导致的依赖风险。人力资源管理外包的依赖风险比其它委托代理关系更为显着。

在人力资源外包过程中，应当意识到外包过程中存在着一定风险，如：在外包开始之前就向服务商付出一定数额的佣金，一旦服务商破产则这部分佣金可能不能再收回；服务商在提供服务时了解了企业诸多业务信息，一旦服务商出现不诚信的行为，将这些信息出卖给企业的竞争对手，那么企业将会带来不可估量的损失；一旦企业与服务商之间的企业文化理念，价值追求等出现冲突，那么将会极大地阻碍人力资源外包效果的显现。^[4]

同时为了避免机会倾向和道德风险，企业希望接触该资料的人越少越好，公司决不会频频更换外包服务商而把机密数据到处泄漏。如果委托人要从一个外包服务商，转移至另一个外包服务商，往往会产生较高的转移成本。

转移成本不仅仅包括终止旧合同被罚的违约金和订立新合同所付的佣金，绝大部分的转移成本实际上是隐性的，转移成本包括三个方面的成本。

第一，搜寻成本和时间成本。公司需要耗费大量时间和人力寻找新的合作伙伴并进行评估；

第二，泄露商业机密。员工的薪酬数据遗留给原服务商会存在较大隐患。合同结束后，公司对原服务商的监督、控制和法律上的约束都将终止或大大减弱；而服务商则很可能出于自身利益的考虑把企业的机密资料有意无意地泄露出去；

第三，通告成本。公司需要确保每个员工都知晓服务商变更的情况。这不仅仅是简单发邮件就可以了事，有时需要电话通知员工本人。一些特大型跨国公司拥有大批通过外包服务商雇佣的员工，这些员工可能突然发现自己与原来的外包服务提供公司签订的劳动合同终止了，而需要与一家新的公司重新签订劳动合同；另外一些通过外包服务商代发工资的员工发现自己的工资不再汇到原来的工资卡上，而需要在另一家银行新开一个户头。

2、依赖风险

由于公司面临着承担高昂转移成本的风险，多数公司不愿轻易更换服务商，对服务商的依赖性也随之增大，于是公司在与服务商的博弈中总是出于弱势地位。这种情况在中国尤为明显，中国的人力资源外包服务商带有一定的政策性，规模较大的人力资源外包公司就会受到政府的政策性倾斜，例如北京外企人力资源集团和中智公司等都是中国范围内规模较大的人力资源服务商。一般的大型企业也都会选择这两个企业进行人力资源管理的外包服务。

这种长期性的依赖风险还主要表现在成本的投入上。如果初期选择的人力资源外包商在外包过程出现了不可抗拒的原因或者破产等事由，而企业自身不仅不能收回前期投入的人力资源投入成本，同时还将继续选择其他的服务商，这个过程的成本损失就是依赖风险带来的损失。规模越大的企业丧失的成本利益越多，因为规模越大的企业在前期投入的成本较大，获得一定的人力资源管理服务时的数据较庞大，一旦更换服务商，则可能需要从头开始，这无疑是一种资源浪费，同时对于新的服务商而言是一个庞大的工程，首先并不是所有员工的信息都是完整的，人力资源部门可能不得不再直接联系员工本人以获取一些基本信息，尤其在提供员工福利基数（员工上一年的月平均工资，以此为基数乘以一定的百分比来计算养老、医疗等保险的缴费金额）和缴费现状（各城市依据各自人事局的规定，各公司员工的五险一金等日期不尽相同），这是庞大而复杂的工程，需要外包服务机构在统计时与企业反腐进行核查，确保信息的准确以保证每一位员工的切身利益。

（三）组织丧失创新与员工群体心理风险

1、丧失学习和创新能力的风险

外包代表了一种“不可撤回”的组织变革。人力资源工作人员转换或终止某些知识和技能的成本很高，大多数公司在人力资源职能外包后裁减了大量人力资源工作人员。人力资源外包结束后如果不再将人力资源管理服务进行外包，也不再选择其他的服务商进行外包，即企业将人力资源管理服务由企业内部的管理部门继续完成，因此这是企业人力资源管理服务重要的外包过渡阶段，这一阶段应当重视企业内部人力资源部门的建设，不论是人才招聘还是人力资源管理系统的升级等，都要有获得的人力资源外包服务相匹配以防止出现外包无效的情形。企业总是将自身的创新寄期于服务商，这种想法是极危险的，很可能使企业丧失创造力而被市场所淘汰。为了节省人力、物力、财力而将基础行政性事物进行外包，但是对于服务商而言，这部分工作的“含金量”太低，不值得他们花费那么多的精力，导致了最基本的人力资源管理工作出现漏洞。

雇主公司认为这些事务处理起来相当麻烦，于是有新员工来询问就直接把服务商的电话告诉员工，当新员工询问人力资源服务商时得到的答复也是浮皮潦草，多数情况下需要员工自己奔波于雇主公司与服务商公司之间，使得新员工刚到岗就对公司充满怨言。而这些存在低质低效问题的工作正是企业需要改革创新的切入点，这样的机会往往被过分依赖服务商的雇主公司和只追求自身利益的外包服务商鄙弃了。

2、员工丧失工作安全感的心理风险

相对于其它企业，高员工士气的企业拥有竞争优势。它不是由出众的产品或服务带来的，它是一种无形的资产，从一个雇员传递到其它雇员并传递到客户。它将带来客户的忠诚。企业现有职能的外包会对员工产生三种结果：与公司解除劳动合同并离开公司；通常的外包合作中，由于企业将人力资源管理工作进行外包，企业自身的人力资源部门的员工会被辞退、改变工作内容或是随着外包的项目走动。虽然这些员工面临着几种安排，但对于他们来说哪一种选择都不是最好的。此外如果企业内部员工跟随外包项目流动，相当于服务商接受这些员工，但实际上服务商通常会额外收取费用来接纳这些将会被辞退的员工，同时有些员工会认为自己是剩余劳动力而不愿被企业“卖”到其他单位，因此人力资源外包后员工辞职的现象不胜枚数。

但是即使为企业员工安排工作方向，但实际上也是员工自身的工作环境、工作环境、工作薪酬等都无法保证，因为服务商会尽可能的为了降低人工成本而以增加劳动内容或降低工资的方式进行，这都是损害员工权益的表现。一方面需要协调公司内部员工与外包服务公司之间的关系，一方面要对外包服务商的工作进行监督和控制，工作繁杂责任又大。另外一些从事核心职能的人力资源管理人员虽然未被裁员或弱化职能，但也面临了更大的挑战和工作压力，因为他们被认为集中了企业的优势资源也被赋予更高的期望。

实践中大量存在着劳务派遣等公司，即员工与劳务派遣公司签订劳动合同而不与单位直接签订劳动合同，这时的服务商就是劳务派遣公司，该种方式是企业乐于见到的，因为这样可以减少招聘签订合同所引起的诸多纠纷。外包后，很多员工被公司“辞退”了，虽然立即与服务商签订劳动合同并继续留在公司工作，但这些员工难免有被公司遗弃的失落感。

（四）外包运营的操作风险与形象文化风险

1、外包运营中的操作风险

第一，员工招聘外包中的风险。一些没有时间和精力组织员工招聘又希望通过专业化面试程序招聘新员工的中小型企业会将员工招聘职能外包给服务商；一些大型企业在招聘某些岗位的员工时也会委托外包服务商代为招聘。一些公司在招聘的初期阶段如接收简历、笔试和第一轮面试，会通过外部服务商协助完成。

实践中，即使是专业的服务商可能也不能为企业带来质量过硬的招聘方式，集面试申请、初试、笔试、面试、人才测评等一系列事情的招聘流程，而最常见的情况就是通过网上投简历的方式进行初期选择。先进的网络渠道使得很多公司将招聘信息集中发布在少数几个招聘公司的网站上，求职者也在少数几个网站上向诸多公司投递简历，这就产生了一个问题：在集中招聘时期（如校园招聘期）有数以千万计的简历集中在三、四家招聘外包公司的系统里等待筛选。招聘外包公司实际上并没有足够的工作人员对这些简历进行处理。招聘公司出于自身成本的考虑，并没有常年维持固定数量的正式员工，在集中招聘时期他们向外部廉价雇佣大量小时工筛选简历，对这些人没有任何法律约束和正式培训。

有些招聘公司雇佣的小时工大部分是在校学生，由于简历数量巨大，这些学生会优先将熟人或自己学校学生的简历筛选出来，其它简历则稍加浏览，甚至略过不看。最终交给雇主公司的候选人简历不知已包含了多少人为的主观因素。导致用人公司总抱怨找不到合适的人选，而应聘者总感叹没有识马的伯乐。

招聘外包公司的客户越多，其资源就越分散，因而就越是不能保证服务质量。一些公司（如联想、神州数码）在第一轮面试中也采用外包服务商代为面试，这些服务商的工作人员按自己公司的规定还佩戴了服务商公司的标志，使得应聘者感到迷惑，不知道究竟是哪家公司在招聘，并有不被重视的感觉。

第二，新员工入职管理外包的风险。通用电气公司在雇佣每个新员工以前都要委托外包服务商为该员工进行背景调查，服务商需提调员工档案、必要时与员工家属或原工作单位联系，对员工的基本信息和工作经历加以确认。由于一些曾在国家保密机关任职的雇员在若干年内不允许进入外企工作或受到其它方面的限制，一旦服务商未能向企业提供员工真实的信息，那么员工可能与其他企业存在正常的劳务合同致使企业导入招聘员工和另外企业之间的劳务纠纷之中。

新员工入职管理的外包常常导致“两不管”，使得新员工刚入职时非但没有得到相应的照顾反而需要自己忙于办理工作以外的其它事务，在很长一段时间无法安心接手新工作。

在中国，有一些特殊的人口政策，如雇佣新员工（特别是应届毕业生）涉及到是否解决户口的问题。特别是对北京、上海一类的大城市，户口指标成为炙手可热的争夺对象，也是众多求职者求职时首要考虑的因素之一。对在三资企业工作的新员工，户口目标有一定的政策限制，外企只能通过像FESCO和中智这样的人力资源外包服务商申请。通常，FESCO和中智会申请到一批户籍指标，而这些指标如何在其服务的众多公司间分配，这些雇主公司无形中被卷入指标竞争当中，这也相应提高了雇主公司的成本。

第三，员工培训外包中的风险。较多公司都倾向于让服务商提供更优质的招聘方案，以得到更有能力的人才从而提升企业的核心竞争力。但此时的服务商却认为招聘的具体方法和规定应当由企业自身制定，因为即使是服务商制定了一系列的招聘方法，企业可能也会不满意，因此服务商更倾向于企业自己制定招聘方案。

第四，绩效考核外包中的风险。众所周知，人力资源管理中的绩效考核是最难把握，最没有一定标准，最不能达到员工满意的人力资源管理项目，是外包风险最大的一项职能。因此我国尚未有人力资源机构可以胜任绩效考核的外包服务。国外的小型企业有类似的顾主会将绩效考核进行外包，然而专业雇主组织需对员工承担全部法律责任，也相应分散了企业绩效考核外包的风险。

之所以成为人力资源管理职能中重要的组成部分的原因是他与员工的工资管理，奖惩制度的设计，员工的职业发展等都是息息相关的。如果绩效考核引起企业员工的大量反对，那么可以说人力资源管理外包是不成功的，因为他关系到了每一位员工的利益。同时这部分内容企业自身的人力资源管理专员并不能完全自己胜任，还需要服务商的帮助。这就意味着服务商中的人力资源管理人才直接参与到企业中的人事管理，外部服务商是无力开展的，即便有能力承接，也受到广大员工的质疑，认为外部人员没有资格对内部员工作出评价，最终评价结果也没有任何意义。

2、由外包所引发的形象与文化风险

文化和习惯的扭转。公司的文化与外包服务提供商的文化可能并不相同，但合作期间两者的文化会相互渗透、最终融合，更换新的服务商意味着要经历一个新的文化融合过程。这种情况尤其存在于将培训外包的公司，由于服务商会与公司员工进行面对面的文流，尽管公司会要求服务商提供定制化的培训，但服务商的文化也会不可避免地潜移默化地影响公司员工。一些人力资源管理外包服务商还会为所服务公司的员工提供其它一些服务，如订酒店机票、办理出国签证等，员工习惯于向原服务商寻求这些服务。如果新的服务商不提供这种服务或服务质量不如原服务商好，就会引起员工不满。因为员工只关心眼前的利益受到损害，相对于公司从长远的、战略上的角度评估并最终决定更换服务商，他们看到的都只是表面上服务。

尽管企业将人力资源管理中重要的职能——人才招聘进行外包，并对服务商获得高水平、有能力的人才抱有极大的期望。但是事实上在这样职能外包过程中存在着较大的外包风险，这种风险主要来自于服务商的形象方面。首先，服务商为企业招聘有能力的人才，这是招聘过程中极其重要的一步，招聘的质量好坏直接影响着企业日后的发展，同时服务商的社会形象也很重要，在对外招聘的过程中，如果社会评价较低就难以吸收到高水平的人才，因此人力资源外包的服务商若想在企业招聘过程中表现良好，那么良好的社会评价必不可少。