（一）案例分析一：洛杉矶奥运会主席的选取和猎头公司

1、案例背景

在1984年举行的洛杉矶奥运会期间，除在政治方面遭到大量国家的联合抵抗外，还有更艰巨的难题需要克服，那个时候，国际安委会在经济上十分困难。由于奉行者非商业运作的理念，整个赛事的运作只有凭借社会捐款以及极少由电视转播收取的费用担负，这个号称世界第一大体育组织在资金方面，只有价值为200万美金的房地产以及20万美金的活动资金，再无任何资金，情况甚至发展到无力负担国际奥委会成员的出差费用，在举办赛事的城市，其面临着更加严重的财务危机。前任的国际奥委会主席，同时为爱尔兰剧作家与电影导演的基拉宁在任期届满离开前，给下任主席萨马兰奇写下了一封神秘信件。在该封信中，基拉宁对国家奥委会面临的政治以及经济方面的问题进行阐述。在信的收尾部门，基拉宁无奈的写道：很多时候，我处在这个位置显得那么孤单。

事情发展到1979年的秋天，在一个下午，寻找新任洛杉矶奥组委主席的工作由当时美国最强大的猎头公司实施，该公司来到一个旅游公司主人彼得.尤伯罗斯面前，十分小心地问他有没有当洛杉矶奥组委主席的意愿，当时，尤伯罗斯感到十分可笑，因为就是1年前洛杉矶赢取奥运会主办资格时，他投票对这项赛事给予最激烈的反对，因为奥运会将纳税人的钱投在毫无意义的奥运会上。今天，竟然对这些热情来请他当这件赛事的主席，他当即给予拒绝。那个时候，尤伯罗斯算得上真正的百万富翁，拥有在北美地区片名第二的旅游公司，在世界各地，其办事机构达200多个，有员工超过1500名。其实那时候奥组委主席的候选人超过千人，可是猎头公司觉得，尤伯罗斯是白手起家的代表，其事业的成功完全凭借自身努力，可谓美国梦实现的最具典型的代表，他被认为是最适合担任主席的人选。除此之外，猎头公司还经过调查发现，尤伯罗斯对体育有着近乎痴迷的态度，其大学时在学校水球队表现得十分出色，甚至入选进国家队。而比较遗憾的是，1956年他因种种原因他未能取得奥运会参加资格。最后，就算当初尤伯罗斯十分反对当选，但也许还怀有年少时的那份热情，最后接受了任命。

面对洛杉矶奥组委的任命决定，美国的社会各界都对这个任命感到诧异，他们不晓得这个大家不熟悉的人何许人也。通过调查近10年的相关报纸，里面仅仅有一次对尤伯罗斯的稍稍涉及。企业发展顺利、生活惬意的尤伯罗斯也万没有预见到，它的历史也在他42岁的时候由于奥林匹克而发生了如此的转变。对一个国家来说，能够取得奥运会的举办权，无疑是荣耀的体现，可是谁能知这荣耀背后的辛酸以及需要付出的巨大代价：在1972年，联邦德国为举办第二十届的慕尼黑奥运会，消耗资金大10亿美元，因此背负的债务花费了十多年还没有完全清偿；在1976年，奥运会在蒙特利尔举办，该次奥运会的财务消耗超过10亿美元，相关部门预计，该城市的居民需要对这项债务进行纳税到2000年，而具权威发布，这项纳税付出一直持续到2006年，这也是所谓的“蒙特利尔陷阱”；而莫斯科为举办1980年的奥运会，花费竟达90多亿美元，其亏损可以想象。这些财务黑洞的频繁出现，让奥运会被冠以“金钱的无底洞”的称号，更甚者称之为一个罪恶的经济陷阱。不会奇怪，当1978年宣布洛杉矶被宣布为下届奥运会的举办城市时，市民没有任何的续约，因为他们对蒙特利尔市民的悲剧有着清楚的认识，十分不希望自己也成为下一个他们。基于上述原因，他们强烈反对政府因举办奥运会使用公共财政，更不同意为奥运会拿出血汗钱纳税，而当时美国的法律规定，政府不可以通过彩票的形式筹集资金，奥运会失去了所有的财政支持，洛杉矶甚至需要面对资格被取消的局面。在这种情况下，奥林匹克不仅面临着莫斯科抗议的困境，有需要克服资金方面的困难。最后，国际奥委会做出决定，为了能让奥林匹克持续运行下去，给出了历史上最大的一次决定，同样洛杉矶在举办奥运会时，不需要政府财政负担，转而采用商业化的运转手段募集资金。

奥运会究竟能否取得较好的经济效益？很多人持怀疑态度，几乎没有人对这届奥运会发出好的祝福与预期，甚至指出尤伯罗斯的主席任命就像是堂吉诃德在与风车作战，只能是悲剧一场。当负责申办的人员将一个满载文件的盒子以及一串钥匙递给尤伯罗斯时，只说了一句话：好运带给你，就转身离开。在打开盒子之后，展现给尤伯罗斯的惊喜确实一份在申办奥运史欠下的30万美元的债务凭据。那把办公室钥匙也无法将门打开，房东因觉得奥运会是疯子们的事件而将门锁弄坏表示反抗。这个奥组委主席在任期的第一件举动那个就是，将自己开办的旅游公司转卖，以示破釜沉舟。然而，为了奥运会的顺利进行，最低估计的花费为4到5亿美元，怎么能筹集到这么多资金呢？只剩下一条路可以选择，对奥运会采用商业运营的办法：售卖门票、出售电视转播以及寻找商家赞助。^[4]

对历届奥运会而言，出售门票是他们最主要的筹钱方式，由于具有业余运动员的情况，尤伯罗斯对美国体育迷的内心有着深刻理解。基于此，它将奥运会门票的价格进行了大幅度的增加，这种做法反而出现了门票的大抢购，甚至出现一票难求的居民，这种现象一直延续到洛杉矶的夏季。对奥运会门票的价格进行平均计算之后，竟然高达32美金，这项收入一共有1.23亿美金，比以往的收入显著增加。另外的举动是，尤伯罗斯还第一次采用以招标的方式将赛事的电视转播权进行售卖，出现的结果是在美国最主要的三个广播机构进行了激励的价格竞争。最终的结果为，美国广播公司付出2.25亿美元的对价获得了转播的权利。在此之后，尤伯罗斯还将转播权进一步出售到欧洲与澳洲，有收获2.87亿美元的收入，在这次出售中，是以往的最高纪录的3倍还多。对以前的奥运会进行研究后，尤伯罗斯还发现，以往的奥运会之所以亏损，像蒙特利尔、墨西哥城以及莫斯科等，其中一个重要原因是他们在赞助商的选择上过多，这些赞助商之间缺少应有的竞争。基于上述经验与教训，尤伯罗斯做出一个重要决定，在赞助商的选择上注重量少质优，将赞助商的最低限度抬得相对比较高，以实现在有限的赞助商中取得更高的赞助费。在经历精密的研究之后，尤伯罗斯采用以长线抓大鱼的方式。它与可口可乐及百事可乐分别进行了协商，二者都清楚明白，奥运会称得上是他们销售的最佳市场，他们对市场的争夺甚至比金牌还要猛烈。在1980年的莫斯科奥运会上，百事可乐由于花费了很多赞助金而在苏联迅速扩张了其市场，对此，可口可乐一直心里有口气咽不下去，这次的竞标，可口可乐公司决定一定要占据优势地位，抢得独家赞助，最终该公司给尤伯罗斯开出1300万美元的赞助支出，独占洛杉矶奥运会的饮料赞助商。就随其后，尤伯罗斯又将矛头指向胶卷行业，他亲自登门，向柯达公司寻找赞助，可是那时柯达公司在目光上显然十分短浅，只同意拿出100万美元的赞助金，而其竞争对手日本的富士公司却立马同意拿出700万美元的赞助费，夺得该届奥运会胶卷在赞助方面的独占地位。当柯达公司醒过神时，富士交卷已经在美国刮起一场销售狂潮，柯达公司只能暗自悔恨，可是已经来不及了，在此之后，柯达公司又努力赶追可效果根本无法达到富士公司在洛杉矶奥运会上的赞助成效。最后，那届洛杉矶奥运会，在赞助费方面，一共接收了30家共达3.85亿的赞助费，而比较上一届的莫斯科奥运会，其赞助商一共有381家，可收到的赞助总额中有区区900万美元，甚至美元可口可乐在洛杉矶一家的赞助费用多。然而，惊奇还在继续，自奥运火炬传递的接力方面，尤伯罗斯突发创意，也将其变成生钱的活动。作为一个商人，尤伯罗斯有着职业上的直觉，他知道任何参加奥运火炬传递的人都认为这是他们一生的骄傲，基本愿意拿出相应的对价获取传递资格。基于此，尤伯罗斯做出大胆决定，将火炬传递明码标价，将传递距离进行划分，对传递人员收取3000美元的费用，这一举动让尤伯罗斯受到众人的非议。然而当尤伯罗斯把通过努力筹集到的奥运资金投入到奥林匹克商业的发展时，萨马兰奇给予了充分的肯定与支持，而且亲自出钱买了其中的第一棒。通过这种途径，火炬传递给奥组委募集到近4000万美元的资金。在这个时候，通过各种努力，奥组委各方面的进账总额超过了8亿美元，这与开始的预测相比，金额是预计的两倍多，就这样，为奥运会顺利举办进行的输血计划获得巨大成功。尤伯罗斯通过充分发掘自己的经济细胞，把奥运会与商业做了一番完美的结合。在此之后，一名记者这样说道：在奥运会开始之前，已经有一枚金牌胜利。但是，而尤伯罗斯是最佳人选。

当第23届奥运会在1984年8月12日完美落幕时，他也给洛杉矶留下了一份礼物：实现资金结余达2.5亿美元，而且在加州地区，房地产市场也获得了迅速增长，据估计，通过奥运会，该地区就直接或间接获得的经济效益达30多亿美元。以此为起点，奥运会甩掉其赔钱买卖的名声，成为一项检测一个城市的经营头脑以及创新能力的盛事。

2、案例解析

研究尤伯罗斯以及洛杉矶奥运会的巨大成功，显著表现为以下两个方面：首先，其创造了奥运会可以盈利的历史开端；其次，使奥运会的举办模式获得转变，去掉其政治性，代之以商业化，而且为以后奥运会的举办开辟新的指引。而不可否认，洛杉矶的成功，尤伯罗斯功不可没。如果遵循传统的政策流程以及模式，尤伯罗斯不可能担任起奥组委主席的角色，这是因为，他并非美国奥组委抑或洛杉矶政府的官员，而且，从常规看，他从事的领域与体育或奥运美元关系可言，他在自己的领域做得风生水起，不可能选择跳槽或转业。

通过考察奥运会的相关程序，在奥组委主席的产生上，基本上表现为两种方式：一位由政府确定人选，而政府选取的人员，要么是政府的官员，要么是该领域的专业人员，遵循这个标准，尤伯罗斯根本不在考虑的范围之内；另一种方式是以公开的方式进行选拔然后聘任，据了解，当时有超过上千人具有参加竞选的意愿，而尤伯罗斯不在这些人之中，所以，如果通过公开的方式进行选拔，尤伯罗斯更没有担任这个职务的机会。然而不巧的是，主管该项工作的机构没有选择这两种传统方式，反而以一种超乎常规的方式进行选拔，将这项任务托付给在当时美国最大的猎头公司，来完成奥组委主席的选择与任命工作。猎头公司也抛开传统方式，寻找到42岁的尤伯罗斯，一个在外人眼中既没有大名气更没有足够经验与成就，又是一个与体育不沾边的非专业人员。让人更加难以想象的是，该认识对此项职位既无意愿更无兴趣。直到猎头公司通过费力的游说，尤伯罗斯方接受力这项职务，而后来的结果给了猎头公司的独到眼光一个完美的肯定。

在这个案例中，我们可以了解到，一个专业化的外包服务机构，其不仅信息上具有明显优势，同时在特定领域具有很强的专业性，同时，它和一般企业的内部管理在操作方法以及管理模式方面都有着自己的特点，通过这些优势与独到的运营模式使业务的进行实现最优的效果。现在，很多欧美地区的大型跨国巨头，排除通用电气等那些基本有内部培育与选拔之外，其在选拔领导高层时，大多数企业都将这项业务外包个猎头公司完成。运用公开招聘的方式，企业也可以找到不错的人选，可那个人可能只是对这份工作十分有意向，可能他并非这个职位以及企业的最佳人选。然而，运用外包的方式，由专业的猎头公司完成这项任务，他所选取的人员不仅是企业最需要的而且是企业最适合的人选。也许对于这种方式，在成本的花费方面需要多一些，但从长远来看，如果企业能够将最适合某项工作的人招募进来，其创造的价值很快就可以弥补当初选择过程中投入的成本，其最终结果是使企业的整体效益获得大幅度提升，其结果当然比普通招聘过来的只是希望为企业效力而并不太适合的人要好得多。

不可否认，高回报的取得是以高风险为代价的，假如在投入巨额代价之后，猎头公司在完成任务方面并不尽如人意，所找来的人选不一定真的适合企业的实际需要，其给企业带来的损失将十分巨大，风险甚至双倍。为了将这些风险控制在尽可能小的限度之内，通常来说，企业与猎头公司会签署的协议，规定1至6个月的考验期，假如出现猎头公司寻找的人难以适应企业发展需要时，公司董事会凭借协议内容与猎头公司进行沟通，根据内容的不同，将协议解除，或者再签署一份协议，由猎头公司继续搜寻下一个人选。当然，这种试用期的出现，会让不少合适的人选放弃现任职位与工作变得更加困难。由于猎头公司的大量出现，让人才的流转在方式以及频率上都变得更加不同，也对社会以及企业产生两个层面的影响：首先，猎头公司的存在让企业高级人才变得更加容易变动，让企业可以有更加多的候选人才进行选拔，使企业在高层人才的选拔命中率更高；其次，由于人才的流动更加频繁，再加上猎头公司的介入，让企业获取高层人才的代价以及失误风险增加。

（二）案例分析二：宝洁公司的人力资源管理外包

1、案例背景一：宝洁与IBM签署人力资源服务外包协议

在美国的东部时间的2003年9月1日，保洁公司做出最后决定，和IBM公司达成协议。根据这项协议，保洁公司将获取IBM公司在雇员方面的人力资源外包服务。通过IBM公司的负责人我们知道，在经过的这段时间中，保洁公司与IBM公司签署了一份正式和长时间的战略服务条款。在合同中，包括IBM公司提供的服务宝库在达成赔偿金、薪水以及员工的配置等事项。该负责人没有对合同的具体时间以及合同的报偿给予介绍。保洁公司通过其发言人指出，公司选择将某些商业任务用较低的价格外包出去的原因是，他们希望把主要精力放在有关产品的配送以及公司资源的重组方面。这样，保洁公司可以将更加充沛的精力放在其核心业务的发展上。该发言人还指出，公司同时也与埃森哲以及科尔尼咨询公司做出了谈判，^[5]然而，最终接到保洁公司“绣球”的是IBM公司。究其原因，主要是看中了IBM公司的财务条款以及提供服务方面的高效迅速，这些都让保洁公司比较满意，认为IBM公司有胜任任务的能力。保洁公司还指出，这些优点对自己会有很大帮助。对于这次合作的详细过程，二者都是持保密的姿态。然而美联社的一位分析学者预计，两家公司的这次合作期限有可能在5至10年之间，而在价值方面大约为5亿美元作用。相关负责人指出，保洁公司差不多会将700名工作人员调到IBM。还期望双方可以现今记住就可以把合同正式确定，而不是要等到几个月之后。

在2003年的4月时，保洁公司声明，其会把涉及IT设备管理的工作委托给惠普公司。这项合同的期限预期为10年，支付对价为30亿美元.发言人还指出，在那个时候，保洁和惠普之间还存在三个外包合同，其期限为12个月。在比较常见的合同中，很多功能并不将商务当做重心，重心主要是IT事务。这构成保洁公司选择IT公司进行外包的缘由。从专家的调查发现，对企业来说，他们十分愿意讲人力资源进行外包。2003年的6月，Gartner公司作出这样的预计，2003年，在人力资源外包领域其总额将会实现460亿美元，相比2002年增长近18%。同时指出，到2004年，人力资源BPO方面的外包总额将超过510亿美元，增长态势十分乐观。采取这种做法的不单单有保洁公司，还有波音公司，其也与IBM公司达成了一项3年时间达6亿美元的合同，由IBM公司对波音在世界范围内的有关语音通信网络业务进行管理。

2、案例背景二：雅芳公司把人力资源管理业务外包给IBM管理

众所周知，雅芳（Avon）在世界化妆品市场中一直处于领先地位，该公司每年的营业额有八十多亿美元，可谓全球第一大直销商，在全区一百多个国家中，雅芳在这些国家中设立的销售代表有五百多万个，他们为女性的美容产品市场占据重要位置。在2006年，雅芳公司高层做出重要决定，与IBM公司开展合作，将自己公司的一些有关人力资源管理的业务外包出去，IBM作为服务提供商，将会在薪酬、工资、福利以及绩效管理方面为雅芳公司进行打理，同时，IBM公司还为雅芳公司在某些国家与地区在呼叫服务方面给予帮助。除此之外，在某些专业技能业务方面，IBM公司也将为雅芳保驾护航，这其中包括的业务有世界人力资源信息网络、薪酬规划、绩效挂了以及人才分析等，IBM利用其先进的技术工具，使雅芳公司在人力资源管理方面的业务进展得更加顺畅。

3、案例分析

在中国，人资源外包已获得企业的普遍接受，早不是一个新鲜事物，尤其企业之间在业务流程上的外包更是十分政策，然而，如宝洁公司这般，实行规模如此之大、时间之长以及进行整体性外包还不是太多。保洁号称在日用品生产界世界领先，其在人力资源管理方面好似十分规范的，专业水平以及管理效率也十分客观，其选择外包的用意何在呢？在考虑到成本方面的因素之外，是不是还有其他意图呢？它的外包目标真的可以实现吗？在出乎业界预料的举动之后，对企业在人力资源管理上进行整体性外包，对企业的经营意识管理是否带来了不好的影响呢？时间一晃几年已经过去，希望知道事情缘由的还是大有人在。

保洁公司在对人力资源进行外包之后其发展状况如何，可能涉及到商业秘密的保护，这方面的讯息几乎捕捉不到，对于该公司实行的人力资源管理外包战略究竟成败如何，我们只能通过对之后几年保洁公司的发展状况进行分析，同时对比起竞争对手联合利华在这一时期的发展状况获取一些回答。

图2.6　宝洁公司人力资源管理外包前后的发展和变化表

(www.daowen.com)

图2.7　联合利华的同期发展情况

分析上述北京材料以及数据我们可以发现，在进行人力资源管理外包之后，企业经营状况发生了以下几点变化：

首先，企业在某种程度上的竞争力获得增强。宝洁公司与联合利华，作为世界最大的两家专门的日用化妆品企业，二者在竞争上的局面可想而知，在2003年时，宝洁还未采用人力资源管理外包，在营业额的表现上，联合利华在宝洁之前，对比世界五百强的地位，宝洁落后20名。到2008年时，此时的宝洁已经实施了人力资源管理外包，对比营业额的变化，宝洁是联合利华的1.4倍。当然，外包不可能构成这种变化的唯一因素，但不可否认，外包的实施在带动这一变化上的贡献仍然不可小觑。

其次，在企业绩效方面的积极影响。观察宝洁公司的发展，从2004年开始，也就是实施人力资源管理外包以来，在经营方面显然未产生任何负面的影响。只是在刚引入外包的头一年宝洁在销售额增长方面没有达到10%，其后的几年，其增长都超过了10%，就算在发生金融危机的2007年与2008年，其增长仍旧十分乐观。在世界五百强的排行榜单中，其位置同样显示出持续而稳定的上升态势，比世界平均水平以及行业同期水平更是好得多。因此，可以做出这样的总结：在企业运行方面，人力资源管理外包显然未给宝洁造成任何不良影响，甚至可以肯定地说，外包推动力宝洁的繁杂以及运营与管理方面的改善。

第三，市场也对人力资源管理外包模式给予肯定态度。就在宝洁采用了人力资源管理外包策略的不久，在世界同样处于领先地位的日用化妆产品企业联合利华，于2005年末也展开行动，将其公司的相关金融业务由IBM公司进行外包管理，对于该公司的人力资源管理业务，则由埃森哲实施外包管理。这些竞争对手们的举动，同时这也证明了宝洁公司在实施人力资源管理外包行动方面的巨大成功。紧接着，在2006年，同为世界五百强的雅芳也采取行动，有IBM公司接手雅芳在薪酬、工资福利以及绩效管理方面的人力资源管理业务。就是因为宝洁与IBM在外包方面的大胆尝试，让竞争对手看到了外包的甜头。这些现象更表示人力资源管理外包的合作模式的巨大生机，让市场给予其肯定态度，而且对于IBM公司来说，其也在这些变动中获得了巨大利益，其外包服务在市场上广受好评，商机一片大好。

第四，人力资源外包管理的完美呈现。对宝洁与IBM来说，它们子所以能够下定决心，达成如此长时间与大额度的人力资源管理外包协议，绝非冲动的行为表示。不论宝洁还是IBM,它们都是对外包服务市场有着非常丰富经验的巨头，早在2003年4月，宝洁与惠普就达成了一项十年之久，金额为30亿美元的IT外包合同。在选定惠普之前，宝洁也是经过了非常慎重的观察与选择，它与埃森哲、科尔尼等优秀的外包服务商有过接触，这清楚地表明宝洁对人力资源管理外包工作的细心与慎重。^[6]

第五，人力资源管理部门在职能方面发生的改变。在外包开始进入实行阶段之后，宝洁公司在人力资源管理部门的800多名员工被安置到IBM，仍旧进行专业的人力资源方面的工作，然而在服务的对象方面以及发生了变化，其面对的已经不再只是宝洁公司。正因为实施了人力资源管理外包，在宝洁公司内部，有关人力资源管理方面对人员的需求，出现大幅度锐减的局面，该部门同时发生着职能方面的变动。

第六，外包的风险掌控。联合利华在做法方面异于宝洁公司的点在于，其选择的人力资源外包商为埃森哲，在外包商之间，埃森哲与IBM处于竞争的关系，从某种程度上说，做出如此选择的原因在于，公司需要对自身的业务密码以及风险控制给予慎重态度。

（三）案例之三：中国联通公司的招聘业务外包

1、案例背景：联通公司对外招聘

2004年，我国教育部公布的关于今年高校毕业生人数的报告，报告显示，当年中国的高校毕业生人数将近二百八十万人，比上年多了将近七十万人，这也就意味着市场的人才供给量大幅增加了，就业形势相当严峻，给公司招聘也带来一定的难度，公司因此想出了一个新的方法：外包。

据了解，在2004年，中国联通拟计划从应届毕业生中拿出2200名的招聘名额，为应对其下属公司的缺口。就算是联通这样的规模庞大的企业，高达2000多名的招聘工具，仍旧是十分复杂的。从当年的8、9月，联通公司的人力资源管理部门就开始忙碌起来，对于如何进行招聘开始了周密的筹划，公司总部的人力资源部在招聘树立、职位以及要求项目同各分公司的负责部门开始了沟通与协调。数量之多加上先前工作繁重容易出现的问题，联通公司作出一个大胆决定，通过对这次招聘实施外包的方式来完成，有第三方的外包服务商完成一系列诸如信息公告、宣讲与推广、简历收取以及初步筛选等比较繁重的非核心业务。怎样选择有哪个外包商完成方面，联通公司运用了招标的形式。在10月份的招标结束后，中华英才顺利接到外包的中标书。依据上方在工作流程方面的协议，联通校园招聘顺利开启，中华英才不仅通过相关网站对招聘信息进行发布，还在很多锁定目标的大学进行了一系列的宣传活动，在宣传巡讲的组织、具体宣传方式方面都由中华英才网全权负责，联通公司所做的工作就是派遣人员进行主讲。后续的简历接手以及筛选都由中华英才网进行，这些工作的顺利进行，为当年联通招聘的顺利高效进行起到了非常重要的作用。

2、案例分析

对联通公司在校园招聘方面的案例进行分析之后，不难看出这次招聘所显示出的外包的下列特点：

第一、提高招聘的效率

每年超过4万份的简历看完要花费大量精力，介入两分钟可以看完一份，一天7小时不停的浏览，一个人大概要20天才能看完，这还没将思考评判的时间计算在内，否则时间更多，甚至需要几个月的时间。由于很多简历是应聘的企业中的很多岗位，在判断的标准上有很大区别，所以，这项工作基本上要花费几名工作人员进行。进一步说，一个人连续7个小时不间断工作在现实中根本不可能，更无法保障工作进展的效率与质量，难免出现误判的现象，同时让工作进展大大拖延。这还只是初选阶段，接下来还有笔试、面试等阶段，可以看出，人员的招聘工作在消耗人力资源管理部门的程度，结果还无法保障选择的准确性与效率。

第二、让内部人力资源专业人员达到工作重心的转变

由于企业的发展以及社会环境的变迁，未来几年，在招聘方面，联通毕竟需要面临日益增多的应聘人员，对人力资源管理部门来说，怎样既高效又准确地应聘到合适的人才使他们面临的任务更加严峻。遵循以往的招聘理念，由企业内部的人力资源部门完成该项任务，其难度和质量可想而知。幸运的是，外包的出现大大减轻了企业在这方面的压力，联通公司在外包商找到了一条突破口。通过将招聘的初期工作交给其他的专业服务机构完成，让人力资源管理部门在这方面得以减压，可以让它们有更多的时间和经历放在后续的挑选以及确定方面，实现招聘的完成可以更好地满足企业对人才的引进。

第三、多样化的人力资源管理外包

当然，招聘仅仅构成人力资源部门工作项目之一，企业在发展过程中，内部有关员工培训、薪酬福利以及保险和绩效考察等方面的任务也会日益繁重，出现招聘任务相当的难题。还沿用传统的人力资源管理方式，远不能应对这些工作带来的挑战，选用外包，不失为应对这些任务的一种有效的选择。

第四、提高企业的市场应变速度

在市场经济发展的变化中，商品与服务并不能完全包括，对于企业的发展而言，人才方面的竞争也变得更加关键，对企业的人力资源以及人力资源管理已经发展为对企业获得市场竞争优势地位的主要因素。同时，企业的发展也在人力资源管理方面的要求越来越严格，如专业化程度、服务的迅速度以及多样化等诸方面。尤其对于一些发展比较迅速的企业，在人力资源管理方面，现有的资源根本不能应对企业各方面的需求，这也推动更多的企业转向寻求人力资源管理外包的动机，实现自身在专业化以及服务效率方面的发展需要。而中国联通只是其中一个典型。

第五、网络招聘的发展

对比于传统的企业内部招聘方式，运用网络招聘可以在信息、成本以及效率方面抢占先机，这也导致更多的企业选择外包给某些网络公司的方式完成企业的相关招聘工作，当然，网络招聘并非完美无缺，在一定情况下也会发生信息真实性辨别方面的事务，出现成功率难以保证的风险。这些情况的发生，促使企业在招聘过程中，运用合作的方法，将涉及招聘人员初选、笔试等阶段的工作选择外包给专业的网络服务机构完成。通过这种方式，不仅使招聘的效率得到提升，也将网络招聘的风险进行了最大程度的控制。