第二节　魅力校长要有“追求之心”与“和谐之心”

一、魅力校长是“领导者”，要有“追求之心”

校长要依据教育方针、政策、法规统筹安排学校的机构、人事、财经、校产等资源，是管理；校长参与学校课程的规划、实施、修订和评价，是管理；校长主持并参与学校规章制度的制定、修改和完善并保障其有效落实，是管理；校长对全校干部、教师、职工的工作态度、进程及效果进行直接或间接的促进、控制和监督，是管理；校长参与到学生的良好习惯、健康心理、健全人格的培养与塑造中去，也是管理……但是，如果我们的校长只满足于做一个优秀的管理者，还不能算得上一个有魅力的校长，甚至还不是一个称职的校长。通用电器前总裁杰克・韦尔奇就曾语重心长地告诫他的管理者：“别再沉湎于管理了，赶紧领导吧！”

未来学校的发展不仅仅是办学规模、升学质量的竞争，更是办学特色的竞争。一所学校有没有生命力，关键看它有没有核心竞争力，有没有别人不能复制和模仿的东西，也就是说，要有自己的特色。而这一切仅仅借助于建立制度、组织力量、实施反馈评价等管理举措显然是无法实现的，必须依靠“领导”，唯有“领导”才能对学校办学价值的判断和目标的选择提出开创性的发展愿景并凝聚广大教职员工为实现愿景而努力奋斗。我们可以这样认为，校长作为行政上的领导，其角色就是管理者，作为思想上的领导，其角色才是真正的领导者。

作为领导者就应该有全局观、发展观，要有预见性、超越性，要善于抓住机遇。这样才能创造一种以学生高效学习，教职工高效工作，以改革进取、求真创新精神为特征的学校氛围。在一个组织中，称之为领导者的必然是创新者，而管理者主要是执行者。领导者讲求目标的正确性和可行性，管理者讲求把事情办妥；领导者追求的是做大做强，管理者追求的是做成做好；领导者不仅是问题的示范解决者、更是问题的发现者，其肩负着推动组织向更高水平发展的重任。尤其对于我们今天的学校管理来说，更具有非常现实的意义。也就是说，作为校长，如果把自己的工作重心放在示范与领导上的，那他就是一位领导者，是一位既“领”又“导”的校长。

在我们明白了管理者与领导者的不同角色之后，我们就应该更加明白魅力校长到底应该扮演怎样的一种角色了。那就是：成为一位名副其实的领导者。可是，现在的一些校长，并不很明白他们作为领导者应该干什么，应该怎样去领导。

当前，新课程改革正在如火如荼地进行着。在有的学校，却只有雷声，没有雨点。为什么？关键在于校长，校长没有尽到自己的领导责任。他们可能忘记了：实施新课程，校长是第一责任人！

目前，新课程改革的大政方针已经很明确，学校应该做的，就是怎样去认真地按要求实施。在这个过程中，校长作为一所学校的带头人，就应该勇敢地成为教师的示范者。所谓示范，就是以自己的行为做其他人的表率，让其他人跟着自己走。具体而言，在新课程的实施当中，校长应该成为教师的楷模、教师的榜样、教师的领头人。如何备课，怎样上课，如何评课，怎样辅导，各个方面，校长都应该成为教师的榜样。

但是，新课程毕竟是个新事物，校长也和普通教师一样，不是神，而是人。他们并不具备先天的实施新课程的能力与经验。尤其是在今天，在教育领域，新事物也层出不穷。作为一校之长，他们既然不可能事先就具有某种新的能力，又怎么能示范？两个字：学习。

校长必须带头学习，做教师学习的好榜样。更为重要的是，不但要自己示范学习，更要说服并带领全体教师一起学。学了之后，又要与教师一起揣摩，一起实践，乃至带头实践。这样，从学习开始，再进行实践，最后又共同学习。这样，一个示范的过程就完成了。

同时，学校的发展，还需要不断制定新的目标，这是发展的一条基本定律。制定一个切合实际的目标，不是一件轻而易举的事，但是，目标制定之后，要成为全校师生的具体行动更不容易，这就需要校长们耐心细致的开导说服了。因为，人总是有思想的，而对于他人思想的理解和接受，也是需要一个过程的。这个思想转变的过程，就需要校长的开导说服。可是，在当前的学校管理体制下，“说服”又不是一件简单的事情，有时可能会变得很复杂。这就需要我们的校长有“伶牙俐齿”了，没有这样的功夫，有时恐怕是难以奏效的。当然，事实胜于雄辩。让活生生的事实本身来说服，是最有效果的。这又是对校长领导能力的一种考验了。

总之，魅力校长应该是优秀的领导者，其领导力表现在对教育及学校准确的把脉、思考和决策，表现在对师生员工的引领、唤醒、说服和激励，表现在使团队和谐、蓬勃和自信，表现在让学校负责、高效和多元……

校长，是学校的行政首长，是管理者；校长，也是学校的精神领袖，更是领导者。管理与领导的完美结合，正如科学与艺术的结盟，制度和人文的联袂，在管理中领导，在领导中管理，从而造就一名志趣高远、胸襟开阔、视界开放、意志坚定、崇尚科学、尊重规律、富有智慧的领导者，塑造一个真正的魅力校长。

二、魅力校长是“协调者”，要有“和谐之心”

学校的经营管理必须体现“内求团结、外求发展”的原则。魅力校长必须重视人际关系，搞好公关工作。要树立上靠领导，下靠广大师生，外靠朋友的办学思路，在校内和教职员工建立良好的人际关系，在校外要主动争取上级领导、企业和社会及时了解和支持，通过广泛的工作，使学校得到充分的承认，成为人民心目中的学校。

协调是管理的重要职能，协调是管理人员不可推卸的职责，其重要性可见一斑。综合分析，我们可以把管理学家对协调职能内涵的理解概括为：协调是存在于组织内外、维持组织工作和谐、有序、有保障进行的一种必要职能。

学校作为现代社会中的一种特殊组织，它是一个浓缩的小社会，也是一个小群体，这个社会小群体要生存、发展，也需要资源不断地投入、加工、产出，因而存在着诸多关系，处理不好，将会影响学校的和谐，产生不良的社会影响，所以学校也存在着协调，这就要求校长能善于处理学校内、外各种关系，化解校园内部及外部的各种矛盾，成为充满智慧的协调者。

在协调过程中校长要因时因人制宜，因时因人选择处理问题的方式和方法，做好各类关系的协调者，强调对周围环境的适应和应变能力，这就是协调能力。智慧一出，境界顿开，必将化不利为有利，化消极为积极，化被动为主动，从而做到运筹帷幄，驾驭自如，高招迭出，游刃有余，产生“智者无敌”的效应。那么，什么是学校协调，它又有哪些表现呢？我认为学校协调是维持学校所有工作有条不紊、有保障进行的一项基本管理职能，它包括校内协调和校外协调两部分。学校常规协调的表现有以下几种：

（一）协调内部关系，形成合力，构建和谐校园

学校内部关系由学校领导、教职员工、学生三大要素组成，矛盾时时存在，教师与教师的矛盾，教师与学生矛盾，教师与领导的矛盾。这些矛盾如果不能及时化解，将会产生不良的后果，作为校长，应该具备协调校园内部各种矛盾的能力。在矛盾面前，魅力校长应保持清醒的头脑，明辨是非，公平公正的对待，采取妥善的方式，将矛盾巧妙地加以化解。

1.处理好领导内部的关系

作为校长，必须处理好与其他管理者之间的关系，使他们为了学校的办学目标聚集在自己的周围。为此，应做到：(www.daowen.com)

（1）放权、放心。只有放权、放心，才能在客观上给其他管理者营造一个宽松和谐的环境，充分发挥他们的聪明才干；

（2）统一思想。统一思想是多方面的，它要求管理者在大政方针上的统一，也要求具体工作上的一致。思想统一、步调一致，才能共同围绕同一目标积极努力，达到目的；

（3）关心支持。校长在业务、政治、工作、生活上要关心支持其他中层干部，帮助其排忧解难，使其挺直腰杆工作；

（4）推功揽过。校长要“有功不居，有过不诿”，当干出成绩时，应看成是合作的结果或其他管理者的功劳；而当其工作出了差错时，要勇于承担相关责任。这样可以给其他中层干部以信心、鼓励和宽慰，使其更好地大胆工作。

2.处理好自己与教师之间的关系

校长要想处理好自身与教师之间的关系，一方面，应做到权责一致，在行使一定的权力的同时，必须承担一定的责任。如果只知行使权力，而不愿承担责任，或者只知以权压人，一味“抽鞭子”，不管其权力多大，最终都不可能服众；另一方面，宽容豁达，处事公正，气度恢宏，这既是做人之道，也是为官之道。诸葛亮曾讲：“士之不能皆锐，马之不能皆良，器械之不能皆坚也”，就说明了“金无足赤，人无完人”的道理。因此，校长要虚怀若谷，宽言、宽过、宽异，在用人、利益等问题上不要掺入私人感情。

3.处理好决策与执行的关系

任何一个学校的工作，都存在决策与执行的问题。就校长来讲，其工作职能的重心是决策。古语说：“将之道，谋为首”，“一着不慎，全盘皆输”，都说明了决策的重要性。决策是校长的首要职责，决策要经过深思熟虑，要符合学校实际，要利于学校发展。决策一旦形成，就要放权、放手、放心，以最大限度地调动全体教职工的积极性、能动性与创造性，使其顺利执行，达到预期目的。

理顺内部关系，必须摆正“民主”与“集中”的关系。作为校长，要充分发挥全体教职员工的主观能动性，要给予广大教职工充分的民主，要培养他们的民主意识，要调动他们参政、议政的积极性，在“民主”的基础上加以“集中”，这样的“集中”充分代表广大教职工的利益，这样的“集中”具有高度的决策性和概括性，深刻的代表性，这样的“集中”才能集思广益，群策群力。只“民主”不“集中”，那是散漫，只“集中”不“民主”那是专制。真正意义上的民主必须坚持政治性、合法性、原则性。突出重点、实事求是，查民心，解民意，建立校委会、教职工大会、学生、家长会等议事制度，对重大问题的决策，教职工切身利益等问题，都在教职工大会上广泛地听取教师的意见和建议，然后做出公正的、代表广大教师意愿的、符合学校实际的、便于学校管理的，利于学校发展的决策。

理顺内部关系，应努力做到宽以待人，容人小过；适度妥协，调和矛盾；相互沟通，促进信任；淡化名利，强化合作；公正平等，坦诚律己；“活血化瘀”，避免冲突；积极劝导，寻求共识，加强团结，凝聚力量，创造一个上情下达、下情上达、思想活跃、精诚团结、和谐开放的学校内部教育环境，形成最佳的教育合力。

（二）协调外部关系，寻求支持，谋求和谐育人环境

学校和与它有联系的外部社会之间的相互关系，构成了学校的外部公共环境。校长如果通过艺术的公关，处理好上下左右、方方面面的关系，就可以用较少的人、财、物、信息、时间，获得办学的最大效益。因此，校长应注重走向社会，不断扩大与社会的物质、信息、能量交换，从而形成一种“天时、地利、人和”的和谐育人环境。

1.协调家校关系

家校矛盾是学校矛盾的焦点之一，校长需要协调好家庭与学校的关系。首先，校长应疏通与家长的关系。通过家访、家长会、家长学校、家长委员会、家校联欢等形式，不失时机地与家长进行接触，使家长了解学校、理解学校、支持学校、熟悉师生，营造学校、家庭共同育人的良好局面，形成合力，共同对学生施加影响。然而，学生家长却因为知识水平与专业局限的原因，他们对于学生的家庭教育往往背离教育教学规律，与学校教育唱反调，影响了学校的教育教学效果。对此，校长应该充分发挥家长学校的作用，开展讲座培训的方式，对家庭教育进行指导，促使家庭教育与学校教育步调一致。其次，学校应将收费标准、奖惩制度予以公布，做到公开透明，给家长一个明白账，避免因为信息不公开而产生不必要的误解。再次，要维系家长与教师的关系。家长与教师因为某种原因产生矛盾的不在少数，而一旦产生矛盾，便会找校长理论，对此校长不能听信一面之词，既不能让家长利益受损，也不能让教师无辜受屈，因事而异，灵活应对。

2.疏通校际之间的关系

校长应该主动与兄弟学校之间建立相互学习、相互信任、相互协作、有益竞争的协作共同体，取长补短、互利互惠、共同进步、共同发展。

3.疏通与周边社会组织的关系

校长要主动沟通政府、供电、供水、左邻右舍、社区、居委会、村民等关系，才能使学校相对稳定，长治久安，才能赢得各方面的支持，促进学校发展。

4.搞好行政关系

学校要谋求发展，不仅需要自身的努力，还需要上级领导的关心与支持，因而校长应搞好与上级行政领导的关系。首先，校长应带领学校教师做出成绩，以高质量的办学水平说话，创造机会，引起领导的足够重视，邀请领导视察学校，搭建对话平台。其次，校长应灵活应对上级领导的行政干预。上级教育主管部门的行政干预往往左右着学校的办学方向，束缚着学校的发展，因而对待上级教育主管部门的行政干预校长应该灵活变通，具体情况具体对待，对于有利于学校发展的、符合教育规律的行政干预应坚决执行，而对于不合理的则要巧妙应对。

总之，作为学校的校长，要适应新的教育形式，提高办事效率，就必须变封闭性思维方式为开放性思维方式，不仅要协调好学校内部各方面的关系，使其整体效能得以最佳发挥，而且还要主动理顺学校与外部社会的关系，以争取社会公共的认同与支持，从而使学校在良好和谐的社会环境中得以生存、发展。