第三节　关注教师的方法与策略

让关注教师成为一种工作习惯，成为校长与教师交流的一种真实的表达方式，也成为一种管理学校过程中最有力的“后台”方法之一，不仅符合人的实际需要，也符合时代发展的需要，更是一个新时代魅力校长的必要行为。

一、关于教师的关注——魅力校长所为

魅力校长的高明之处，是把有限的时间和精力集中于最重要的管理项目之中，从而获得最佳的管理效果，即我们日常所说的“事半功倍”的效果。

在学校管理中，有太多干扰学校正常管理的人和事，而这些被我们认为的干扰因素，却正是非常正常的现象，因为管理工作与其他任何基层工作一样，没有“真空”状态，理想的状态往往只是存在于我们的期望之中。所以一方面我们期望教科书中写的那样，做“纯粹的管理者”，另一方面，我们又不得不面对那些看起来无关却又经常出现在日常管理中的“副产品”，这就如同生长中的花草一定会遇上各种气候一样，既希望阳光雨露，风和日丽，也会面临风霜雨雪和酷暑严冬。

既然一定会出现，那就要学会正确地面对，校长在学校管理过程中，要关注的项目远远多于已经做好准备的项目，有很多时候也大大超出已有经验基础，这就需要根据实际情况作出判断和调整，使得自己有限的精力和注意力集中到应该集中的地方，获得最佳的管理效果。

我们从三个方面来设立校长关注教师的重要前提。

（一）观念与认识

魅力校长需要确立的一个重要的理念：教师是学校最宝贵的财富。

学校最珍贵的不是器材也不是钱，而是教师。教师是发展学校最重要的因素，也是办好学校的最重要的一个条件。

这种观念听起来很有道理，可是要把它落实在日常的管理过程中却不是一件易事。一方面，校长的管理往往会从本位出发，把教师置于管理的“对立面”，即校长把自己当“我方”，把教师当“对方”，如果以这样的认识作基础，就会出现管理中“两张皮”的现象，严重的还会出现校长成为“孤家寡人”，这是管理的大忌；另一方面，校长在希望教师“服从管理”（即所谓“听话”之类的理解）的同时，更希望教师群体中能出现帮助自己在管理上有所拓展和创新的人才，这种矛盾的结合体往往会把校长本人置于一种非常危险的“自我矛盾”的境地而使决策犹疑，执行不力。

所谓把教师当财富，就是要真正从认识上开始尊重教师，把每一位教师当作自己，把希望别人对待自己那样来对待别人，把自己最善意最诚恳的那一面展示给教师，真正从心底里把教师当作是“自己人”，在这样的认识之下，校长再去想办法解决各类问题，包括如何发展教师，如何解决已经存在的问题，等等。

（二）时间与繁忙

校长工作时间的最大特点，是在计划之中的不确定性。虽然学期有计划，每周每月有计划，但却往往会因为各种原因而发生变化，所谓“计划不如变化快”，就很形象地道出了校长作为学校首席管理者的特点。那么，在琐碎的管理工作中，校长如何保证自己对教师的关注呢？

1.不要让自己太忙

所谓太忙，是指不要让自己过分地拘泥于那些看起来很重要却又很细碎的日常事务之中，更不要事必躬亲，把自己深陷于那些本可以让别人做却不适宜地拿来自己做了，这容易使得自己太过缠身于那些事务之中，容易导致因小失大，不能较好地把握全局。

所谓不能太忙，是指校长要摆脱一定的琐事，按职责和授权进行必要的分工管理，使得每个岗位都能尽其职，而校长本人也能从繁忙的事务中解脱出来，有时间和精力考虑与策划更重要的工作，也能更清醒地去关注教师群体。

太“忙”的校长不会有思想，只有事，没有思，就会忙于事而不会有时间思考。

2.不能让自己太空

“不能太忙”是相对事来说的，而不能太空则是相对于人来说的。对于教师，校长的关注应该是“不能放过一个”，按名册一个个地关注教师，不仅要关注他们的存在，更要关注教师的生活和工作状态，这就是校长要“忙”的重要之事。对校长来说，教师的事都是大事，只要需要，校长就应该采用合适的方法进行密切的关注，这样做的目的只有一个，让教师保持更良好的心情，以更佳的状态投入到工作中去。

另外，就是校长真的“太空”，每天无所事事，这是“校长太把自己当校长”的结果。说到底，校长不就是学校的一个教师吗？从某种角度来看，校长在学校中只是一个组织者而已，总把自己当校长的人，就会太空，空得甚至空虚。

我们可以用一句话概括地来说，校长要“多忙人少忙事”。

3.忙而不乱，空而不闲

太忙容易乱，会顾此失彼，太空则容易闲，无事一定会生非，这两者之间的尺度把握，需要校长有深入的思考。

所谓忙而不乱，就是做事有计划，对人有信心，处事有条理，轻重分明，缓急得当，把人放前面，把事放后面，教师的事都是大事，自己的事都是小事，能分清彼此，把握校长自己个人和教师群体之间的关系，并能在工作中较好地自律，使自己处在有序的工作之中。

另外，校长还要学会对学校的人和事有准确的判断，这样才能使校长有足够的时间和精力去关注教师，去控制学校中的大事与小事，开展有效的管理。

（三）分类与分层

所谓分类关注，是指不同教师群体需要不同的时间、不同的方式去关注，使他们在需要关注的时候能得到校长的关注。如果每个教师时时刻刻都受到关注，那也并不是一种理想的状态，相反的是，没有一个人愿意被人时时关注着，哪怕是孩子，因为那样就有一种时时被“监管”的感觉，在适当的时间用适当的方式去关注教师，是校长关注教师必修的一门学问。

分层关注则是根据教师的岗位、年龄、学科等不同的特点，有目的地进行分层关注。比如关注教师的学科教学，可以通过教学管理人员逐层开展，而关注教师的个人生活等问题，则应根据年龄和家庭的特点进行，还可以根据职称、管理岗位的不同，进行有针对性的分层关注，使得不同层面的教师都能感觉、感受到校长和其他学校领导对他们的关注，不让一个教师自我感觉边缘化、个体化，使他们始终有一种群体感，归宿感。

二、知道教师在想什么——关注教师的方式类型

对于校长来说，最重要的就是知道学校的教师们在想什么，不同的人群甚至不同的个体在想些什么，他们在什么时候需要什么，在什么时候需要什么样的辅导和帮助，在什么时候需要校长用什么样的状态和方式去关注他们，用什么方法去和他们沟通，这些看起来很具体的问题，却是作为学校领导必须要知道的事。

我们可以把校长对教师的关注从目的上来分成几类：

（一）了解式关注

了解是一切的前提，没有了解就没有开始，通过一定的途径去了解教师，有利于较好地开展各方面的沟通与协调，更便于开展各类管理，而且可以使管理更有效。了解是关注的开始，也是关注的基础。校长要全面地了解学校中的每一位教师，使得每个教师都能在自己的心中有一个比较立体的形象而不仅仅是一个名字，如果有可能的话（比如学校教师数量不是非常多），应尽可能地深入了解每一位教师。校长通过适当的方式，比如查看个人业务档案资料、参与教师活动等方式都是很有效的了解途径。

（二）沟通式关注

沟通是以交流为前提的，就是把自己的想法告诉对方，校长要善于把自己的想法告诉老师，然后引导教师也把想法告诉自己，这样的相互沟通，有利于“知己知彼”，无论对于个人还是团队都有较好的促进作用。

沟通的方式很多，比如通过口头语言、书面语言等，也可以通过其他的方式与教师进行沟通。

（三）协调式关注

协调是在事件的进行中处理事情，而且是“正确处理各种关系”，校长在协调各项工作的过程中，很容易发现每个教师的特点，这是进行“有心的关注”的大好时机，协调主要是在出现问题的时候开展的工作。协调是一种平衡的过程，而在这个力求平衡的过程中，我们能收集到每个教师对“得与失”、“进与退”等有关集体、个人之间关系处理的信息，而这些信息正是我们需要关注的，这同时也是与教师进行各种交流的大好时机。

（四）检查式关注

学校工作中的检查要注意“诊断”而不是简单的甄别，不要把检查看成是衡量老师“好差”的标准。检查中更应关注教师平日里工作的特点，还要注意对存在的问题和原因进行分析，并尽可能先于教师找到解决的办法，这样，等坐下来与老师沟通的时候，校长心中就能比较清楚，沟通也会比较顺利。这样的检查一定会受老师欢迎。

（五）考核式关注

考核是制度执行的产物，与检查不同的是，考核是具有鉴定性质的，也是对教师一个阶段工作的认定，值得注意的是，哪怕是对教师进行定性的考核，也要特别注意过程性和科学性，还要尽可能地全面，使考核时尽可能找到教师的优点，这样的考核对教师会具有较强的激励性。

另外，还可以有榜样式关注、批评式关注、迁移性关注等，无论哪种形式，都是以“知晓”为基础，以“促进”为目的的，这样的关注应该在校长的脑海中形成一组线，而在校长的电脑中，则应该有各种各样关于教师的信息记录，这对于日后的和谐管理，有着不可估量的作用。

【案例】　我是这样关注教师的

“无信息则无管理”，我一直都信奉校长必须通过各种途径获得各种不同的信息，而这些信息都是关于我的学校中的教师的。作为一所集团化学校的总校长，我需要知道教师在想什么，教师的需要就是我当校长努力的方向，不想知道教师想什么的校长是傻瓜校长，聪明校长不仅想知道教师们想什么，而且知道用什么样的途径来知道，因为老师们的想法也是在不断变化的。

我在日常的管理中，通过以下八种途径来关注我的全体教师。

●会议

会议看起来是我们最常规的工作之一，在集团化办学的过程中，会议更是我开展管理的一个重要手段，会议也是我对教师了解的一个重要途径。通过一次次的会议，我能够知道我的干部和教师是如何看待同一个问题，如何处理日常工作中遇到的麻烦，甚至对学校的一些问题是如何发表自己看法的。

在我们集团，会议的形式和类型不少，这些“品种齐全”的会议，正是为了从不同的角度解决不同的问题，也是从不同的角度了解教师的重要途径。

在我们集团，对于会议，有一些基本的不成文规定，比如，开有准备的会议，无论是讲会的还是听会的，都要有准备，那么事先就要有通知，有计划，会后还要有总结；还要开高效的会议，会议不能“光议不决”，也不能海阔天空，准时开会或提前结束；还有开不同人群的会议，开不同形式的会议，等等。通过会议，我们不仅解决了许多的问题，落实了具体的工作，还得到了大量的信息，这些信息就是会议的副产品，也是我们深度关注教师的一个重要途径和手段，还是与教师沟通的一种具体办法。

●讲座

在大多数学校，讲座都是在非常正式的场合，由专家或比较知名的教师来完成的。而在我们学校，讲座几乎是一件人人可做的事。这样做的目的很简单，既可以提升教师对于学科教学、教育管理的研究能力和研究水平，还能通过这样的方式增强教师的自信，加强教师之间的业务和学术交流，营造浓厚的学术氛围，同时，还能通过这样的时机发现教师在工作中显露出来的优势，也能帮助教师找到自己的弱点，发现问题，便于为进一步加强交流和提升水平奠定基础。

一个人成长与成功的过程中，最具魅力的是自信之后的努力。对于教师来说，如果没有对自己已有学术水平的自信，那是不可能有下一步更大的发展的。进行学术性的讲座，就是帮助教师不断地树立自信的过程，我们从一个小小的专题开始，到一些比较宏观的学校交流，从学校管理会议前的一次关于管理理论在学校中的运用开始，到自己对一些理论提出的异议和批驳，再把自己的讲座内容做成规范的课题和论文，教师和管理干部们在这样的过程中不断地成长起来，以自信不断地促进个人努力。

从我这个校长开始，我们自己开讲座，从正式的讲座到一般的管理和考核辅导，再到对于个人的教学能力和水平的分析与指导。多年来一直坚持这样做的结果，是我与教师们之间建立了较强的学术信任，大量的信息就这样涌向我的眼睛、耳朵和大脑，为学校中关注每一个教师奠定了重要的基础。更重要的是，通过这样的引领和示范，我的副校长、中层干部、骨干教师，甚至普通的教师，都在教研活动、教师大会和教师培训等各种校内外的场合中为大家开专题讲座，为快速提升学校的整体学术水平提供了良好的保证。

●聊天

我一直坚持每天与教师们开展各种形式的聊天，这也是我开展学校管理工作的一项最重要的内容。

聊天的方式很多，除了面对面的，更多的方式是利用网络的聊天工具聊天，QQ、MSN等最常用的小工具上，有我所有教师的名字，我们把这些工具列为学校工作用的网络工具，任何一个老师只要愿意，都可以随时随地与我在网上聊天，给我留言，无论在与不在电脑前，我们都在进行着各种内容的讨论与沟通。我与教师们谈论的内容广泛了，话题越来越多也越来越深入，自然就会有更多的信息，这个过程虽然需要投入大量的时间和精力，但却为我更多地了解学校的各项工作提供了坚实的基础，也为关注每一个教师作出了保证性的努力。

●正式谈话

正式谈话其实在我们学校里数量不太多，但有时候也需要这样的形式，从开学前的工作安排，到一件事情的处理，再到倾听教师的烦恼，都是常见的谈话内容，当然，其中也有一些不太愉快的谈话，例如处理一些教师中的不当行为。但一个重要的原则是，所有的正式谈话都是为了教育和帮助教师。我定的目标是，“要让每一个找来谈话的教师看到希望”，而不是批评一通或说一些不痛不痒的话就过一场了，哪怕是谈着哭着，也是要达到目标的。

换句话说，我们的教师更需要期望式的谈话，方向指引式的谈话，还有那种被称为“掏心窝”式的谈话，这些都是我和其他的学校领导开展工作的重要“杀手锏”。

一般情况下，正式谈话需要三人以上，除了被谈话的人和主谈的人，还需要一个“见证人”和记录人。

●家访

每年，我都会坚持对教师的家访，就像老师到学生家里去家访一样。对在校工作的教师，所有教师的家里至少去一次。

家访是为了了解老师，也是对教师更深入的关注的一种方式，每次踏进教师的家门，我们（每次家访，都是带着班子成员一起去）都能很快地感受到一个教师的家境，大到房子多大，自己买的还是租的，再到房子的装修，家里的家电设备，小到书架里的书，墙上的一个小装饰，家里物品的摆设，都能从一些侧面感受到一个教师的家庭生活习惯、学习情况和个人爱好，再加上与教师家人的交流，还能更多地了解到教师在家庭中的“地位”（我一直坚持认为，家人的评判与教师个人的自信心也存在着重要的关系）……

家访的过程中，我能真切地感受到教师的情况，来自不同的家庭和环境的教师在同一个工作单位中工作，学校中的环境又对这些教师有着不同的意义。比如同样一份薪水，对于不同的教师就有着不同的使用价值，有人只把它当作一个月的汽车燃油费，有的教师根本就从不去看自己的工资卡上有多少钱，一年到头也从不动用，可也有教师却把它分成几份，各有不同的用处……这些在学校工作是不太可能了解到的情况，为我进一步开展学校管理工作，特别是对于在了解情况后要对哪些教师作进一步的关注提供了非常重要的信息。

之所以坚持家访，是因为这些年来实施的效果很不错，它帮助我解决了很多很多在学校里解决不了的问题。

●参与教研活动

学校的校长首先应该是一个学术的领导者，我决不希望自己曾经有过努力，当了校长，尤其是当了一段时间的校长有了一定的管理经验之后就开始脱离课堂，脱离教学，我们不应该也没有资格那样做，因为只要在做学校管理，我们就永远离不开教学，而自己对于学术的领导水平也直接决定了一个学校发展的水平和速度。所以，校长要把自己的大量精力用于教学研究及组织开展研究之中。

所谓参与教研活动，就是校长“把自己拴在教学上”的具体的体现之一，也是一个聪明的校长所为，更重要的是，通过参与教学，可与教师产生真正亲密的业务关系，在教学研究过程中，有话说，说得清，说得好，校长自己的研究成果公示于人群之中，不仅能引发教师更多的敬佩，也能使教师更信任校长，更能朝着校长所倡导的路向前努力，参与这样的教研活动，可谓一举多得，我何乐而不为？

在这样的理念支持下，我不仅坚持参加自己任教学科的教研活动，在教研活动时适时适度地发表自己的观点，给教师们更多的指导与帮助；同时，也不断地参与其他各学科的教研活动，哪怕只是作为一个旁听者，有机会的时候也发表意见，既了解了教师开展学科教研的情况，又可以学习不同学科的教学技巧，还能适时地与教师们交流自己的观点。

参与教研活动，还有一个重要的意义，就是在学校教师和校外的专家之间建立一起一座沟通的桥梁，在必要时校长可以为教师向校外的众多专家们“求助”，让更多的教师走出校园，更快成长。

通过这样的举动，还能增加与教师们一起共事、共同研究的机会，有更多的机会与时间了解和关注每一个教师的发展情况，为他们争取和创造更多的的成长机会，从而更增进同事关系，协调干群关系，使校园的人际氛围更和谐，更人本。

●帮助教师修改教案与论文

现在的教师，每年都要参与教育科学研究，要做课题，写论文。作为校长，我首先在教师群体中通过各种方式和途径宣传课题与论文对于本人成长的重要性，也与每个教师一起制定了本人的三年发展计划，更重要的是，利用一切可以利用的时间，帮助教师修改论文。在我看来，当校长不仅要有这样的能力，更要有这样的勇气，帮助一个教师修改论文容易，可是要帮助每个教师或大部分教师经常修改或指导论文（包括教案）是需要勇气的。

在与教师们一起讨论课题、论文、教案的时候，我经常能获得这样的信息：某个教师精通于某项研究成果，对哪块工作的某个方面非常熟悉，而哪个教师在哪个方面是弱项，需要加强学习和辅导，等等。这些信息同时也是一种信号，告诉我我应该立即组织哪些部门的哪些人给这些相关的教师进行什么形式的辅导和帮助，开展哪些能提升他们某方面能力的活动，而能担任这些辅导教师的人也很容易在教师群体中发现，应该说，这些信息帮助我解决了很多教师群体中的问题，使得“同伴互助”可以随时倡导开展，而且大大融洽了教师之间的关系。

帮助教师修改教育科研论文，还有一个很大的好处，可以帮助我这个校长了解教师们感兴趣的研究项目和内容，在科研室的努力下，可以使同类研究课题规模化，整合起来研究，更大程度地集中资源优势，使得校园的课题研究和论文写作起点更高，更有实效。

●请求帮助

其实这是一个故意设置的沟通方式，也是我在管理过程中经常使用的一种手法。一方面，我作为校长的确经常遇到问题，这些问题我也可以坐在办公室里想当然（尽管大部分时候这种想当然是有根据的）地提出对策并解决问题，也可以到教师中去寻找答案，而且通过教师们提供的方案和办法，使得解决的过程更顺利，效果会更好，即便是没有解决问题，老师们也很容易理解，不会出现那些低级的现象（即所谓校长把事办好了是应该的，办不好则被教师们埋怨之类的现象）。

在我的工作中，经常会因为某个问题向某一个教师（或同时几个，也可能是通过一个会议）求助，请他们一起想办法，而在大多数时候，我会直接采取老师们提供的方法，因为我相信人和人和的脑子（尤其是大家同在一个单位里）相差是不大的，校长能想到的办法大多数教师也都能想到，有的时候也只要稍作调整就可以了。

通过“请求帮助”，也可以让教师有一种自信的感觉，还可以让大家觉得校长与大家一样的平等，工作中也会遇上各种不同的问题，而大家的智慧才是解决问题的关键。我甚至还会在某个会议或分开的场合郑重其事地感谢教师们为某项工作替校长出的主意，解决或虽未解决都一样感谢。

以上所说的几种关注教师的具体办法，只是其中的一部分，实际工作中还有许多其他的办法。

三、组建合理的校园人才结构

每一位教师都是学校最宝贵的财富。

我们清楚地看到，人才的竞争和需求从来没有像现在这样紧张、激烈，从来没有像现在这样几乎牵动所有人的心。在教育这块热土中，同样充满了对优秀教师人才的需求，而我们也理解“有好教师才有好学生”这样标语式的认识，我们似乎从来没有像现在这样，理解教师的发展与人才观，以及理解教师人才的真正含义。

作为基层教育管理者，作为一个校长，则更应该明白教育发展与人才的关系，正确理解学校发展与人才之间的关系。关注教师，就是要通过关注教师成长促进学校发展。

那么，学校发展与人才到底应该是怎样一种关系？作为管理人员，应该怎样处理和把握这些关系，从而更好地展望学校发展的未来？学校应该如何组建“最佳的人才结构”？

（一）对教师人才结构的再认识

人才结构，可以从学校全体教师的角度分两层含义来理解。一是对学校中的人才的理解，即校园中的教师人才。从理论上讲，我们希望校园中每一位教师都是“真正的人才”，都能成为学校中某个岗位的佼佼者，这可能就是我们所追求的“最佳校园人才结构”，而事实上，那只能是一种期望，这种期望可能永远都无法达到或者说根本就没有必要达到这种所谓的“最佳”，因为“最佳”的不一定是“合理”的，而“合理”的或适合学校需要的则一定是“最佳”的。基于这样的认识，更多的基层学校管理者会追求一种“合理的校园人才结构”，这种合理的校园人才结构的认识核心就是“学校中的每一位教师都应该是人才”。所谓“人才”，就是“具有某种特长的人”，教师就是具有教育特长的人，教师人才的基本特性就是“教书育人”，而在校园中承担着教书育人工作的全体教师，如果不具备育人的能力，那就一定不是“教师人才”。因为由于基层学校教育工作的特殊性，决定着所有的教师都必须是高素质的人才，或者说至少应该是一位合格的教师。只有这样，才有可能较好地完成培养下一代的任务。

而事实上，由于历史的原因和人的个体差异（个人的素质，对教育工作的理解，对待工作的态度及个体心理品质等），学校中的每一位教师不可能都是同质的“人才”，于是，教师与教师之间就有了差异，有的差异可能还是比较大的。也就是说，教师中可能有些是人才，有些不是人才，有些是这方面的人才，有些则是另一方面的人才等，换句话说，我们要承认教师人才的差异性。那么，我们就可以从第二层面上来理解合理的校园人才结构了，既然人才存在差异性，自然存在的差异性会造成各种问题，我们的任务是要在学校发展的过程中逐渐建立一支符合时代需要和本校实际的、有梯度和合理层次结构的人才队伍，而且这支队伍是呈动态和整体上升趋势的。用一句简单的话来说，学校管理者的基本任务就是要“让人才尽其能”，同时，“把非人才培养成人才”。

我们从另一个角度也可以理解校园人才结构这个问题，即把校园人才分为“管理型人才”和“教学型人才”。虽然我们不能也不可能完全区分管理人才和教师人才的界线，或者我们可以说，当不了一位好教师必定当不了好的管理者，反过来没有管理能力的人同样不可能成为一位好教师（我更认同于学者型的教师，专家型的校长），但在学校管理的过程中，我们确实发现有些人适合于（或乐于）更多地从事管理工作（当然都不是单一的管理），而有些人则适合当一名真正的教师（我把学校中的管理者例如校长划入“准教师”之列）。那么，我们在考虑学校发展和管理学校的过程中，就应该考虑这两方面人才的不同倾向。

（二）组建合理校园教师人才结构的几点做法

1.从观念上，把每一位教师都当作人才

这是学校管理者做好管理工作的前提。就像老师对待班里的全体学生一样，如果在老师眼里就把孩子们分成三六九等，那么我们不可能再奢望某个孩子会有不断地长进，“好学生是夸出来的”，而“皮格马利翁效应”在教师的培养过程中同样适用。首先要相信每一位教师都可以成为优秀教师，至少他可以出色地完成他所承担的任务，校长应该首先从观念上把全体教师都当作人才，才有可能造就一支真正的人才队伍。事实上，学校教育工作是要通过每一位教师去实施的，只有每一位教师都成了人才（能胜任教师的所有工作，很好地完成教书育人的任务），才能把教育工作落到实处。

而只有学校领导的充分重视，才有可能让全体教师充分地认识自我，相信自我，从而树立积极的工作责任心和自信心，使每一个教师都首先成为具有“充分战斗力”的人。我们心痛地看到，一些学校教师之间所谓的差异，其最根本的也是最大的差异并不在教师个体素质上（事实上，即便是存在个体能力或其他方面的差异，也决不会成为本质性的原因），而在于意识和观念上，或者说差异在于在这种不同意识和观念影响下的成长过程中，日积月累的实践操作性差异使他们之间的差距会越来越大。

学校领导把每一位教师视为人才的根本做法就是要随时看到教师的进步，并提出目标性鼓励。

2.鼓励争先创优，逐步发现不同类型的人才

在立足全体的基础上，我们应该鼓励全体教师以各种方式展示自己，同时也看到自己的与别人的差距，并不断地学习新的知识和本领，以种种形式争先创优。在这个过程中，管理者要逐步发现“不同人的不同才干”，更多地从正面去看人，从“大材”去看人，从“小材”去看人。教师在学校的各项工作中的最终任务是一致的，即教育和培养学生，但在实施教育的过程所采取的方式方法和具体手段都不一样，各有各的特点，各有各的长处，当然也可能存在各种问题。而管理则应更多地从正面去发展教师的特长，发展有特长的教师，这种特长可能是一点点，或者是一种倾向，但校长要善于抓住这一点点或这种倾向，把他们引导到正确或真正的人才发展道路上来。这既是我们义不容辞的责任，也是合理的治校之道。

3.设置合理校园人才结构目录，使人尽其才，发挥特长

每一所学校的历史和发展状态都不一样，实际条件也不一样，我们应该立足校本，逐步建立有本校特点的人才结构目录。

所谓“人才结构目录”，可以更通俗地理解为引导学校中的每一位教师为自己制定“个人发展目标”，个体的发展目标是一种纵向的目标，它可以是相对单一的，也可以是多元或综合的，体现在教师发展的道路上，就是一种业务水平的提高和综合能力的加强。而当我们把教师个体目标迁移至学校整体发展目标或者把众多的教师个体目标并列放置的时候，就同时显现为一种横向或纵深的发展目标，这就组成了一张教师发展目标的综合立体坐标图（见图1.1）。

图1.1　教师发展目标的综合立体坐标图

在图1.1中，我们可以看到，尽管教师个体的目标及发展情况不一，但他们都是在朝着自己的目标积极地发展，而这个目标和学校要求及社会发展的要求是一致的。

学校管理者应致力于构建学校教师队伍的建设，使校园人才结构呈现非常清晰且呈动态管理的层次结构，把每一个人安排在他们最乐意从事，最适合他们的岗位上，使他们能充分地展示自己的特长和才能，尽其“三能”：最大限度地创造和把握各种机会，最大限度地尽自己的努力，最大限度地发挥自己的才能。

4.建立长效激励机制，使人才的“产”与“用”成为一种“自动化”的状态

聘任制的实施，使教师人才的培养成为一种正态的激励状态，这种激励将使学校教师进入积极的竞争状态，它会促进教师主动地开展学习，使自己的业务水平和综合能力不断地得到提高。这其中非常关键一个做法，就是要把学校的激励性机制转变成一种制度化的校园文化，逐步使进入团队的每一位教师都能积极地发掘与发挥自己的潜能，从而更快地发展与提高自己的综合能力，更好地为教育教学服务，最终使这种提高与运用成为一种“自动化”的状态，即由制度约束上升为主动投入。

让每一位教师都能时时感受到成长的动力与被人认可的喜悦，这是作为学校管理者一定要关注的重要问题，也就是说，学校领导要随时关注每一位教师，关注他们的想法，珍惜每一位教师作出的每一点努力，甚至是他们的喜怒哀乐，关注他们一点一滴的成长。

人才可能就在我们身边，就看我们有没有去发现他们；人才就在我们身边，就看我们有没有去培养他们；人才就在我们身边，就看我们有没有去任用他们；人才就在我们身边，就看我们有没有去管理他们。

组建合理的校园人才结构，是校长致力于发展学校的战略任务。

【案例2】　“干部队伍层级建设推动集团化学校品牌创建的实践”研究报告

西湖小学教育集团

一、研究的基本出发点

每一个干部在学校里应该是一面旗帜，是一种形象，更应该是一种力量！

干部队伍建设是学校管理研究的重大项目，也是一个长青的话题。

1.西湖小学教育集团的前身为西湖小学，始建于1933年，至今已有76年历史，2002年开始连锁办学，建立第二个校区，2004年第三所学校成立招生开学，集团正式成立于2005年5月，已经有三年的集团化办学历史。在我们走过的集团化办学历史进程中，我们充分体会到干部队伍对于集团化办学的重要性。目前，在要求更高、发展更迅速的进程中，如何更进一步地发挥集团干部队伍建设，需要有一个比较完善的理论体系及操作办法。

2.在西湖区教育局“全面培育和经营学校教育品牌”战略思想的指导下，我们认为，干部品牌和教师品牌是人的品牌，也是岗位的品牌，是提升集团学校整体品牌的重要组成部分。注重个人岗位形象与个人行为规范的品牌树立，既是学校办学的需要，也是个人成长的需要。管理干部是集团办学过程中非常重要的一支队伍，也是学校各项工作得以落实的主要管理力量，干部队伍的形象不仅涉及对工作的落实，也涉及干部在教师和家长、社会人员中的形象，也就是说，干部形象是一个重要的品牌窗口。

正是基于这样的认识，我集团开展了“干部层级建设推动集团化学校品牌创建的实践”子课题的研究，希望通过本课题的研究，推动集团化办学过程中干部队伍的最优化建设，营造良好的干部形象，为校园管理形成良性循环探索策略性途径。

3.在校园文化创建过程中，作为其中重要组成部分的管理文化应成为引领性的核心文化。而干部队伍建设又是其中最重要的内容，我们把集团化学校的干部队伍建设定位于三个基本思考和研究点：

①一所学校的干部管理与集团学校的多所学校干部管理团队和建设机制有什么不一样的地方？

②管理干部在集团学校中能得到哪些更优势的发展？

③本集团的干部培养特色（区别于其他集团的干部建设）。

二、课题研究的基本概念

集团化办学中的干部队伍层级建设：是指在集团化办学过程中，为了创建校园管理文化，提高管理效能，促进干部之间更优化合作，充分发挥每一位干部的能动作用，挖掘干部管理中的管理智慧，根据集团设置的管理岗位而形成一种具有比较严密关系的“纵横交错”的管理体系，并在此体系中完成队伍建设，及促进集团学校品牌创建。

层级建设：层级是指干部所处的岗位层次与级别，分别对本岗位所应承担的管理责任负责。干部的层级建设是指在明确岗位职责的前提下，使每一位干部“像建大厦那样地明确累积管理的重要性”，并在本岗位中发挥管理点的聚集与发散作用。

集团学校的品牌创建：教育集团是一个新的名词，也是正在实践的一种办学管理模式，而且随着研究和实践的深入和拓展，这个名词正被赋予越来越广泛的不同含义。尽管目前杭州市的教育集团数量比较多，总体成效也比较明显，且得到了各方专家、领导的高度认可，也取得了巨大的实践效果，获得了社会与广大市民的一致拥戴，但落实在每个教育集团的办学过程中，由于学校的原有的办学历史、校园资源、人员关系等各方面存在着一定的差异，如何在集团化办学过程中创建自己的品牌，树立不同的优质形象，需要每一个教育集团通过办学实践逐步累积与总结。在此过程中，我们认为干部队伍的管理职能的发挥与集团化学校的品牌创建有着密不可分的关系，并在一定程度上直接决定着办学的质量，较大程度地影响着集团化学校的品牌创建。

三、课题研究的目标

通过本课题的实践性研究，试图为集团化学校的品牌创建的整体链中探索最活跃、最具实效的因素——干部队伍建设，以干部的层级建设推动干部队伍的团队形成，以达到最佳的集团化学校干部队伍组建方式以管理职能的确定。

具体目标：(www.daowen.com)

1.集团化学校干部岗位的设置方式及岗位职责确定，重点研究岗位的互补关系。

2.集团化学校管理干部层级建设的途径的方法，以及干部层级之间的管理职能及绩效考核办法。

3.干部层级管理与“纵横管理”的具体实施。

四、课题研究的基本策略

根据集团的章程，把每个管理岗位的职责定了规定性文本，使每个干部到了相应的岗位之后就能找到与之对应的工作要求和内容，这对于干部管理的“尽快入位”奠定了重要的基础。

在管理过程中，我们以层级建设为主要的管理操作策略，在初上岗时、管理工作过程中，我们以比较明确的层级岗位职责来要求和检查干部的管理情况，为对于干部做好集团的各项管理工作起到比较重要的作用。

图1.2　杭州市西湖小学教育集团管理结构示意图

1.明确干部层级建设的基本认识

确立干部层级建设，并不是要人为地划分出干部的等级，或在工作中建立简单的上下级关系，而是为明确集团化学校管理干部的具体职责而设立的“层级管理制”，试图要建立一个为管理出较高绩效的框架体系，即在集团化办学过程中，每一个干部必须非常明确本人所在的岗位的基本位置，深入理解本岗位在整个管理体系中所起的作用，明确岗位的重要性及对上级、下级管理位置的意义。

通过建立不同岗位个体及群体之间相互关系，更大程度地发挥干部的管理职能，以取得最佳的管理效果。

“层”的本意是多，有“非一”的意思。在集团学校中，我们把这个“层”迁移理解为多个并列或包含部门及岗位组成的一个整体。我们可以从横向的角度来理解部门和干部岗位设置中的“层”，也就是同一个级别中的不同层别，例如，我集团中“教育教学管理中心”、“科研师训中心”、“后勤服务中心”、“教育技术中心”就可以理解为同一“级”不同的“层”，它们是一个横向的管理系统。

“级”可以理解为“阶次”，也可以理解为“级别”，根据集团管理权限和范围的不同而设置的不同岗位级别。我集团设置了干部三级管理体制，即“校级（集团）”，“集团中层部门（下属学校级）”，“学校中层干部”，从这个角度，我们可以把“级”理解为纵向管理系统。

从图1.3中我们可以看到，同一级同一层的干部之间的关系是并行的，不存在上级对下级的管理关系，只有相互之间我们称之为“协调”的关系（球代表不同的管理岗位，实线表示相互之间的协调关系），而当成为一个管理部门并确立了部门负责人之后，就有了“上对下”的管理关系（我们用实线表示管理关系）。而不同层却在同一级的两个部门之间的主要关系则需要“协调”（我们虚线表示）。在学校管理中，这两种关系往往是同时存在的。

图1.3

我们理解的“同级同层”或“同层不同级”之间的主要关系是“管理”，“同级同层”或“同级不同层”之间的主要关系是协调。这是我们开展“层级管理”首先要弄清楚的一个基本管理体系中的概念认识。

图1.4

2.干部层级建设的重要项目：“纵横管理”

所谓纵横管理，是指作为单个的管理岗位，与同一层级本部门、其他干部之间的协调关系，开展“横向联合式”的协同管理；与上下级管理岗位之间开展的“纵向深入式”的线性管理，把这两者之间有机地结合在学校的具体管理实践之中，实现管理过程的最优化。

在管理部门和岗位设置中，由“层”和“级”共同组成完整的集团管理干部体系，在管理的实施中，开展“管理＋协调”的操作模式开展管理。

五、研究对象及内容

1.本集团的所有管理干部（含中层干部、年级组长、教研组长等）任用与培养机制。

2.干部层级管理行为实施与成效相关性。

3.干部层级建设与集团品牌创建相关性的研究。

4.集团学校品牌与干部层级建设之间相关性的研究。

5.集团内干部的兼职研究。

六、课题研究的操作及取得的成效及分析

干部层级建设的管理研究内容在我集团实施后，我们对干部队伍也进行了大量的调研和访谈，通过实际的管理和研究，我们首先把一个最重要的问题搞清楚，就是“干部队伍层级建设的研究指向”——它是试图通过对岗位位置的明确和关系的明晰，建立一套比较完善的集团学校内部管理体制，其核心的指向应该是“队伍建设”，所谓队伍，是以团队为形式存在的，它既包含了干部个体存在，更包含了以某种形式存在的组织方式的存在，所以，“建立集团学校牢固的干部队伍结构”应该是最重要的研究指向，换句话说，干部队伍的层级建设一旦形成，在一般情况下是不会轻易受到外界的影响的，其结构是比较稳固的。

我们可以用八个字来描述我们集团的干部层级建设状况：“分工明确，合作有序”。具体地来说，我们的干部层级建设取得了以下的成效。

1.确立本集团干部层级建设实施的具体办法

①岗位负责制＋部门负责制＋分级管理制

“岗位负责制”是学校管理中最原始的起点，作为基础，个体的管理岗位在整个层级管理体系中起到至关重要的基础作用，没有个体岗位的管理就不会有更大范围的其他管理，实施工作岗位负责制，其实是一种“问责制”，就是本人对本岗位履行职责的情况，在岗前进行培训，岗位实施时时对照评议（包括互评和他评等方式），这样可以较充分地保证个体对于管理岗位的完成程度。

我们从三个方面开展干部岗位负责制的引领：

一是提高对集团化办学过程中自己本岗位重要性的认识，充分认识到每一个不同的管理岗位链接起来所组成的一个完整管理链，缺一不可，断一不可，松一不可。管理干部的认识直接决定了自己岗位的全部效果的起点，认识在先更重要。

二是要提高自身的管理水平，从一个全新的角度去看待自己的水平，更要从自己的弱势位置认识自己的管理水平，也要从这里开始提升自己的管理能力，把自己的强势发挥好，把自己的弱势补充好。发挥在自己的管理行为与管理实践中，使自己成为一个不断提升和不断发展的干部。

三是要不断开展反思性管理。反思能力也是干部自我提升水平的一个重要条件，在工作中反思，在反思中成长，还能在反思中发现自己与别人的差距，进而促进自己的管理。

“部门负责制”有三个层面的含义：

一是指集团内的每一个部门所开展的工作要对本部门职责范围内的工作负责。这是从“做事”层面来理解，每个部门都确立了相应的工作职责，包括权力范围，“做好自己的事”是没有上限的，但有下限，这个“好”可以从下限的“完成”到没有上限的“非常好”之间的任何一个点上进行定位。保证了起点和下限，就能基本保证全部工作的完成程度，就能从一般意义上杜绝低级错误，而且还能抓住适当地机会把工作往“没有上限的好”的方向引领。

二是指部门工作对全体人员的成长和发展负责。这是从“发展”与“多利好”的角度来理解的，既然只要有认真有投入就能把事做好，那么多投入巧投入就一定能把事做精做得更好。部门中的工作，既要完成“事”，又要促成“人”，这就是必须用发展的眼光去做事，而且要对“每一个”干部和教师负责，这也在很大程度上要求工作往“没有上限的好”的方向引领。从这个角度来看，我们可以把它看成是高于前一层的位置来理解。

三是指本部门开展的工作要对其他部门和集团整体形象、集团发展负责。常规工作中，每一个部门都能按照常识进行日常的规范性操作，这是基础和保证，但每个部门在不同的时间段和不同的事件中所处的角色是不一样的，特别是在特色活动或大型活动中，在一些专项活动中，一些部门工作就会出现相对较强的“中心感”，甚至“地位感”，而这种认识在管理中非常危险的，因为事是由人来完成的，从管理的角度来看，学校中没有人应该成为管理的边缘，或者说谁也不愿意自己被“边缘化”，所以，在部门开展工作时，及时顾及到其他部门工作的意义，甚至个人感受，从而促进集团管理工作整体协调地发展，是推进管理员工开展策略性管理的重要认识，也是对推进集团整体形象负责的重要表现。

我们要求每一位管理清楚地认识到，“部门负责制”并不是“部门中心制”，而是对集团工作高度负责所确立的一种管理办法，是在集团开展层级管理中保证管理工作顺利开展的重要手段。

“分级管理制”是层级管理中非常重要的基础，这是专门从集团化办学的角度出发，为管理干部确立的不同级部门、管理岗位之间开展管理工作时所确立的“职权责对应”的管理制度。相对于“岗位负责制”和“部门负责制”而言，分级管理制是确立管理关系的一种规定，是指“岗位服从部门（个人服从集体）”、“小部门服从大部门”、“下级服从上级”的基本管理原则的具体实施办法，这是为保证庞大的集团化管理运作而确立的一种操作制度，也是开展层级管理的基本保证。

分级管理制强调服从为主的管理原则，但并不排斥协调为辅的同步管理策略，相反的是，分级管理制更强调协调与服从管理的双重作用，甚至在很多时候首先是协调，然后是管理，这与我们的“民主集中制”的道理是一致的。

②干部月考核

这是对干部实行的专项考核，也是开展层级管理中实施“过程性管理”的一项重要手段。考核办法中规定了按“分制管理制”进行逐级考核，从“自评”到部门负责人考核（包括学校部门负责人和集团部门负责人），再到所在学校校长和分管校长考核，最后由总校长确定考核等级，再把考核等级进行必要的反馈。

这样的考核办法看起来相对复杂一些，但对集团化学校办学的干部管理中却有着非凡的意义：

首先，可以保证纵向的管理畅通。自下而上的考核过程，使管理干部从个人的岗位工作和部门工作相互明确，而且通过管理还能准备地给出对某工作的评价。这份管理考核表，不仅本人会认真地填写，而且一个负责的管理干部在进行一项管理考核时，会认真地查看每一项下属干部填写的内容，从而对其作出准确的判断。这在很大程度上保证了管理自上而下的畅通。

其次，保证横向的沟通和信息畅通。信息是管理的基础，我们坚信“无信息则无管理”，通过日常管理，再加上考核表中的整理，可以使各层、各级干部直接看到其他干部的工作情况，从而掌握准确的管理信息，使干部管理工作信息集中地得到传达，即使跨校区，也能及时达到信息沟通的目的，必要时还可以再通过学校行学校政会、集团校长会等不同的会议进行及时的传达，这样的通报对于集团化办学的学校来说，是非常有必要的。

第三，及时发现问题和解决问题。干部月考核的实施，在一定程度上解决了干部管理中出现的问题。比如，一条纵向的“管理线”上出现的问题，由于职责的明确和管理层级的明晰，不仅可以在尽短时间内得到解决，而且通过一定的方式解决之后，还能迅速地教育和提醒其他所有的干部，使同样的问题不会在其他干部管理过程中再出现。

“干部月考核表样表”附后页。

杭州市西湖小学教育集团行政干部管理目标月考核办法

一、考核办法

1.根据“分级管理制”，中层干部每月进行自评、分官领导评、学校校长评，最后由总校长核定。

2.副总校长由总校长考核。

3.以下情况扣除当月全部管理目标奖：

A.所管理的工作给集团及学校造成比较大的负面影响并且不能挽回的。

B.干部或部门之间有推诿现象影响工作的直接责任人。

C.不分场合乱发牢骚，影响他人工作积极性的。

D.由于个人原因造成某项工作重大失误的。

4.次月1日前由本人填完表并作好等级自评，发给部门负责人，再由部门负责人发给所在学校校长，由所在学校校长发给分管领导，最后由分管领导于5日前发给总校长。

二、考核表填写办法

1.“完成本岗位管理工作情况”：将本人完成本岗位常规情况进行简要罗列并写明具体的数量或完成质量等情况。此栏可增加。

2.“管理成绩”为取得的具体成绩，如对“完成本岗位管理工作情况”中某项做得特别好的项目进行具体的描述。

3.“自评”为对本项管理工作的等级评定，其他有关人员采取分级评的方法进行。副总校长由总校长直接考核，总校长、总支书记不填写考核表，按副总校长平均奖考核。评定分为A、B、C、D四级，A为最优。

4.考核人员及程序：

杭州市西湖小学教育集团

2007年9月

杭州市西湖小学教育集团行政干部管理目标月考核表

杭州市西湖小学教育集团总校长室制

2008学年

杭州市西湖小学教育集团行政干部管理目标月考核表

杭州市西湖小学教育集团总校长室制

2008学年

③学期考核

干部学期考核是以全体教师为基础开展的一项综合性考核，通过干部述职、工作汇报等形式，我们以“满意率测评”为主的依据，通过调查、访谈等不同的形式对干部一学期的管理工作进行评定，再把考核结果通过一定的方式反馈给本人（把管理成绩和满意率测评比较高的情况进行公布，把出现的问题在一定范围内传达，并进行对应性的整改）。

学期考核是建立在每月的考核基础之上开展的，也是对干部的一种激励性考核，其更大的意义在于激励管理干部总结管理中的成绩、发现管理中的问题并把两头的原因都找出来进行细致的分析，并进行指导性的谈话，专题的学习，通过问题的解决来提升干部的管理意识和管理水平。

我集团开展的“学期干部满意率测评”分部门评价和个人评价两个内容（测评表附后页）。目的在于通过测评，把教师对学期管理过程中呈现出来的问题集中地进行反馈，使管理人员能得到相对公正的评价。

相对来说，月考核更趋向“过程性考核”，而学期考核则是一种“阶段小结”性考核，这两者的相互结合，对干部的层级管理实施有着较有力的促进作用，更重要的是，考核是一种形式，而具体的考核方式及其起到的作用则更体现了层级的管理体制带来的作用。

通过“岗位负责制、部门负责制、分级管理制”的建设，我们把集团化学校品牌建设过程中的干部队伍品牌建设定位于以干部制度为核心的过程性管理。它是以“提升管理品质”为主要目的的，以规范管理过程为抓手，以此所形成的学校管理也是以提升内涵为主要目的的。

杭州市西湖小学教育集团2007学年第一学期中层干部满意率测评表

（含后勤财务人员）

2.层级建设对于干部队伍建设的促进作用

通过实践和研究，我们发现集团学校的干部层级建设对干部队伍建设有着较大的促进作用，除一般的管理干部成长以外，其中的干部层级中的相互影响起到非常重要的特殊作用，我们把它概括为“同级参照”，“同层互助”。

所谓“同级参照”，是指在某一级位上的干部，可以“镜面对应”的方式看到另一个岗位的自己，并迅速找到相应的关系和差距，这种参照不仅速度快，而且效果好。举个例子说，在普通的一所学校中，一位教导主任能够参照的可能是别的部门的主任，比如总务主任，而通过集团学校的层级建设，可以看到一批教导主任，他们的工作状态、过程和绩效都是具有很强的对应参照作用的，这样的比照对个人或部门是有相当的促进作用的。

“同层互助”则是指一个部门内部的相互促进，由于有了一定的比较，同一层别的干部就会成为一个相当紧密的集体，内部互助就成为相对外部竞争的保证，这种互助是一种管理工作互补，也是相互之间共同提高的前提。

图1.5　集团化学校干部“层级

管理”模型结构俯视图

从“集团化学校干部‘层级管理’模型结构俯视图”（图1.5）中我们可以清楚地看到，这个由管理岗位建立起来的管理模型非常复杂，但其中的节点（管理岗位）并不多，其中纵向的实线表示上对下的“管理”，横向的虚线表示同级之间的“协调”、“协同”。层级管理的本意并不是要把学校管理搞复杂，相反的是，而是通过理清关系，建立管理模型，使管理的脉络更清楚，职责更明确，管理效能更高。一方面，我们在设岗时尽可能使岗位集中，借助“扁平岗位管理”理论，另一方面，通过“管理兼职”来减少职数。

我们把干部队伍的层级建设的研究成果归纳了四个方面的作用。

①缩短干部的“入门”周期

由于集团建设的需要，我们近几年扩充了一部分的新干部，而随着集团的进一步发展，我们可能还需要更多的新任干部。对于新干部来说，最重要的，就是尽快地“入岗”，就是真正进入管理角色，而这往往需要较长的时间周期，干部队伍层级建设的研究和实施，由于对新干部的培养和培训作了比较明确的规定，特别是实践中的对于培养新干部的入门有明显的提升作用。

从“集团化学校干部‘层级管理’模型结构俯视图”（见图1.5）中我们可以看到，通过层级建设，一个干部岗位会同时“牵连”着许多的管理关系和协调关系，这种牵连对于新任干部来说，实际上是最好的学习指向，引导其快速“入门”的，除了具体的事件之外，更有许多其他干部与其岗位之间的联系，通过“管理”、“协调”，再加上实践，使新干部能在短期内适应。正如我集团一位新干部所说：

“我2008年任职时，这套管理体系已经相对成熟，而我也切实享受到了这套体系带来的好处。我们集团的‘干部层级管理’这套体系，不会因为某个人员的变动或者某个岗位的调整，而受到很大的影响。每一个岗位都有很清晰的几条线，该干些什么，每条线该向谁具体负责，都非常清楚。”

另一方面，层级管理可以使干部调整岗位后实现“迅速补位”，由于整个管理链形成的结构性“自我修复”功能，再加上管理人员的自我管理，不会使少量干部的调整影响到整个集团的管理。

②加快干部的“出道”速度

“出道”，过去是指“学艺期满”，就是指学到了基本的技能，迁移到管理干部中，是指干部度过了适应期之后的成长期，这个过程长可几年十几年，尽管没有标准时间，但我们还是可以在实践中看到干部的“出道”情况，通过层级建设，我们建立了干部的确切位置及其相关要求，一方面，通过自己的“学”，不断地“从外到内”，另一方面，通过不断地反思，实现“从内到内”，再通过日常的实践管理，使干部的成长速度不断地加快。

在集团化管理的学校中，我们设置的干部岗位，除了上下不同的“级”，还有同一级的不同“层”，这种岗位具有较强的竞争性，它可以通过“同级参照”和“同层互助”，把合作与竞争结合到自己的管理实践中，促进不同的管理人员参与到其中，并都有相应的提升。

③锤炼干部的“进位”能力

通过干部的层级建设，我们发现，集团中干部的“进位”能力加强了，即干部对于如何把自己“置于前端”的问题成为习惯性思考。我们可以从两个方面来审视：

一方面，干部不再是简单地把管理工作视为“为校长工作”，而是为“团队服务”，尽管自己不一定处在最前沿的位置，但往往会非常注意自己的形象，成为维护同一层级部门的形象维护者，而这种形象维护，是必须从意识到行为一起行动的，由于岗位意识的“进位”，这种意识和行为很容易就会主动迁移到维护学校和集团形象中去，这正是我们需要的干部意识。

另一方面，当一个部门的工作成为首要工作时，其他部门的工部会迅速意识到自己的位置需要，会根据需要及时地跟进。

比如“启航杯”活动中，教育教学管理中心是首要的执行部门，其中所有的干部根据内部分工有序地开展有关的工作，而科研师训中心、教育技术中心、后勤服务中心等部门也会根据自己的部门性质给予大量的主动支持和日常工作的分量执行，使得这一活动开展得很立体，很全面，很深入，很有序。

④构建管理的“品牌三维塔”

所谓，再看“集团化学校干部‘层级管理’模型结构俯视图”，我们可以想到，三维塔的理解：

一维：同层影响，同级参照

同一层，同一级的干部相互影响，相互比较，使自己的管理工作能较快地得到“镜面式”的反馈和参照，这种参照的作用和之后起到的促进作用是相当巨大的，换句话说，每个管理干部都希望在其他干部中树立自己的形象和品牌，至少能比“同级”的其他干部强，从而找到个人工作的重要动力——成功感和成就感，从则使得“三维塔”最重要的基础得以建立。这也是我们设立“干部层级管理”最初的目的之一。

二维：分级管理，纵向影响

由于分级清楚，在管理过程中，每个人都会感觉到来自于自己岗位下级和上级的影响，从纵向角度来说，上下级的影响也是非常重要的。从管理行为的实施中，因管理人员个人素质形成的纵向的影响，既可以使管理一贯到底，也可以使某个环节出现滞留，而纵向的管理结构加上横向的影响可以使管理较顺畅地执行，因为分级管理还有一个强有力的“同级参照”来促进，这样可以使管理要求的贯彻更彻底。

我们可以从我集团教育教学管理中心主任的分析来看这第二维的作用：

“我曾担任了教导处副主任、教导主任，现在是集团教育教学中心的主任，无论在哪个岗位上，我和大家都清楚自己在管理链中的位置，哪些工作要向分管领导汇报的，哪些需要和其他部门协调的，哪些可以自主决策的，哪些是马上布置落实的，往往事情一开始就心中很清楚。比如，这对于我的管理工作促进是很大的。从集团层面来看，我要站在更高的位置去思考如何思考集团‘十一五’规划是提出的目标，如何在我管理的这个部门中落实；从一个学校的层面来看，我还兼任了一个学校的教导处主任，这两个角度让我非常清楚地知道自己如何管理自己，如何管理其他的教导主任们。因为我分管的下面是三个教导处，三个教导处工作在统一的模式管理下，既有共性又有自己的一些特色，在落实下去又反馈上来后，我得到的是多元的信息，能综合掌握一些情况，促进自己对集团工作的再思考，为我权限范围的决策起到了一定的参考作用。”

三维：实现“纵横管理”的“场效应”

通过“同层影响、同级参照”和“分级管理，纵向影响”，可以形成在空间和时间上的管理“场效应”，在管理实践中，这种管理效应通过干部的管理实践被不断地放大，延伸到集团的各项工作中。

我们可以看到，模型图中的内部结构是非常完整的，这也说明层级管理的结构是牢固的，也是具有相当的张力的，它可以通过纵层管理的“纵横作用”，建立起强有力的管理张力，使整个集团的管理逐步达到理想的境界。

3.干部队伍层级建设的实施促进校园文化形成

干部队伍层级管理在集团化学校中的实施是一个管理机制的探索，其根本目的不只在于建立一个制度化操作的管理体系，更重要的目标是，在集团化学校中逐步形成一种可以抽象于管理机制之上的管理思想，达成“管理即品牌”，“品牌促管理”的共识。学校管理是人的管理，它需要的是干部管理思想的形成，并具备更多文化的内涵。它对于建设和谐校园，促进校园文化的创建和形成具有不可估量的作用。

首先，干部自身素质的提升对于校园人群的综合素质提升有着榜样和示范的作用。

对于管理工作来说，“每一个干部在学校里应该是一面旗帜，是一种形象，更应该是一种力量！”这种力量来自于每一个干部的行为示范，来自于他们的思想意识的表率作用。干部在学校管理过程中，通过实施层级管理，既尊重自己的上级管理人员，又尊重下级管理人员，同时他们还会把这种尊重迁移到对所有的教师和学生的交往之中，这种管理行为的实施，就是在向所有人示范自己的素质展示，在校园中具有很强的榜样作用。

其次，每一个干部的管理行为是在散布校园文化的传播。

通过层级管理的熏陶，干部们在管理实践过程中，已经不再是个人行为，而是代表学校意志的校园文化的传播行为，他们的日常管理工作是对校长管理思想的实施，也通过管理实践在不断地完善校园文化理念，使得学校的文化底蕴越积越厚实，而个人的管理能力和管理水平也越来越高。

再次，干部的层级管理还使校园管理信息得以良性传导。

一个学校的管理是集体行为的个人实施，“同出一张口”的信息传导，使得校园里人心致，态度积极，遇事团结，从而使学校工作过程中良好的管理信息更能得以迅速传播，从而反过来促进校园文化中最宝贵的人的向心意识的形成。

七、课题操作后的两点思考

通过课题的实施，我们惊喜地发现干部的素质在不断地提升，在我集团的管理实践过程中，新干部迅速成长，原任干部也在不断地提升个人素质与综合的管理能力，这也给整个集团的再发展奠定了良好的基础，但我们在管理过程中也发现一些问题，概括起来，可以从一个方面的两个视角来分析。

1.以什么来引导干部的价值观的形成？

管理干部在学校工作，付出多，收获少，这是普遍的现象。不用说新任干部会在管理实践中付诸于大量的时间和空间，就算是有一定管理经验的“老干部”，也需要他们付出大量的业余时间和精力。虽然我们都知道这是由于学校的工作性质决定的，干部们也大多没有什么怨言，但长此以往，当以“精神收获”为主要形式的激励捧手走，即便是有一些区别于普通教师的津贴或奖励，我们还有多少可以吸引干部们为学校的再发展而兢兢业业，任劳任怨付出的“得力抓手”？

2.年轻干部众多，“当15年教导主任”？

近年我集团的干部队伍层级建设过程中，培养了大量年轻的新干部，也使得我们的干部迅速成长，但轻车熟路之后，日久天长的差不多性质的岗位工作，使干部还是容易出现一些“岗位疲倦”现象，尽管我们通过“干部轮岗”等多种形式“刺激”干部岗位的“新鲜感”，但这毕竟不是长久之计。年轻干部成长的迅速还带来一个负面的问题，前面经验式的快速发展产生了一定的“惯性认识”，一旦发展到一定的程度而在一段时间里却相对“停止发展”了，那么他们的心理期待就会受阻，工作的积极性也会受到一定的影响。有人说，“难道当15年教导主任？”这个比较典型的问题，也暴露出现行干部任用体制中的一些问题，同时，更加说明，我们的干部还需要学习，需要对学校管理的性质作更深度的认识。

总之，“干部队伍层级建设推动集团化学校品牌创建的实践”这项课题，旨在推进集团化办学过程中干部队伍建设的进程，使得干部培养有一种较新的实践模式得以辅助，我们希望通过本集团的实践，为集团化办学过程整体品牌的打造树立一项新的途径，也为全区的集团化办学干部培养树立可参照的体系。