第四节　战略实施

一、战略实施的含义

战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。

战略实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。

战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析—决策—执行—反馈—再分析—再决策—再执行”的不断循环中达成战略目标。

二、企业战略实施的阶段

(一)战略发动阶段

调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，要对企业管理人员和员工进行培训，灌输新的思想、新的观念，使大多数人逐步接受一种新的战略。

(二)战略计划阶段

将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排。

(三)战略运作阶段

企业战略的实施运作主要与各级领导人员的素质和价值观念;企业的组织机构;企业文化;资源结构与分配;信息沟通;控制及激励制度六个因素有关。

(四)战略的控制与评估阶段

战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。

三、战略实施的基本原则

(一)适度合理性的原则

由于经营目标和企业经营战略在制定过程中，受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制，对未来的预测不可能很准确，所制定的企业经营战略也不是最优的，而且在战略实施的过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，因此只要在主要的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。在现实生活中不可能完全按照原先制订的战略计划行事，因此战略的实施过程不是一个简单机械的执行过程，而是需要执行人员大胆创造，大胆革新，因为新战略本身就是对旧战略以及旧战略相关的文化、价值观念的否定，没有创新精神，新战略就得不到贯彻实施。因此，战略实施过程也可以是对战略的创造过程。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。

另外，企业的经营目标和战略总是要通过一定的组织机构分工实施的，也就是要把庞大而复杂的总体战略分解为具体的、较为简单的、能予以管理和控制的问题，由企业内部各部门以至部门各基层组织分工去贯彻和实施，组织机构是适应企业经营战略的需要而建立的，但一个组织机构一旦建立，就不可避免地要形成自己所关注的本位利益，这种本位利益，在各组织之间、在局部利益和整体利益之间，会引起一些矛盾和冲突，为此，企业的高层管理者要做的工作，是对这些矛盾和冲突进行化解，以寻求各方面都能接受的解决办法。只要不损害总体目标和战略的实现，还是可以容忍的，这就是在战略实施中应遵循的适度合理性原则。

(二)统一领导，统一指挥的原则

对企业经营战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员，一般来讲，他们要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的信息要多，对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面，对战略意图体会最深，因此战略的实施，应当在高层领导人员的统一领导，统一指挥下进行。只有这样，其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运行。

同时，要实现统一指挥的原则，要求企业的每个部门只能接受一个上级的命令。但在战略实施中所发生的问题，能在小范围、低层次解决问题，不要放到更大范围，更高层次去解决，这样做所付出代价最小。因为越是在高层次的环节上去解决问题，其涉及的面也就越大，交叉的关系也就越复杂，当然其代价也就越大。

统一指挥的原则看似简单，但在实际工作中，由于企业缺少自我控制和自我调节机制，或这种机制不健全，因而在实际工作中经常违背这一原则。

(三)权变原则

企业经营战略的制订，是基于一定的环境条件的假设，因此，在战略实施中，事情的发展与原先的假设有所偏离，是不可避免的。战略实施过程本身就是解决问题的过程。如果企业内外环境发生重大的变化，以至原定战略不可能实现，那么，这时必须对原定战略进行重大的调整。这就是战略实施的权变原则。在这里，关键在于如何掌握环境变化的程度。如果当环境变化不大时就修改原定的战略，就会造成人心浮动，带来消极后果。但如果环境已经发生了很大的变化，仍然坚持实施既定的战略，必将导致企业破产。

权变的观念应当贯穿于战略实施的全过程。从战略的制定到战略的实施，权变的观念要求识别战略实施中的关键变量，并对它做出灵敏度分析，当这些关键的变量的变化超过一定的程度时，原定的战略就应当调整，并准备相应的替代战略，即企业应该对可能发生的变化，对这种变化对企业造成的后果，对替代旧战略的新战略，都要有足够的了解和充分的准备，以使企业有较强的应变能力。当然，在实际工作中，对关键变量的识别和启动机制的运行都是很不容易的。(www.daowen.com)

本章小结

1.战略就是组织在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。战略强调着眼全局，筹划未来，它关系着组织发展的方向，赋予组织理想和使命。战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性和风险性等特征。

2.战略规划是一项非常重要的管理工作，它由四个步骤组成:(1)确定目标和宗旨;(2)战略制定分析;(3)战略形成;(4)战略实施的控制。前三个步骤属于战略计划的范畴，后一个步骤属于计划付诸实施的范畴。

3.有三个层次的战略计划:公司层战略、事业层战略和职能层战略。它们的差异主要是规划重点不同并且由不同的管理阶层来参与制定。公司层战略注重多种事业线的管理;事业层战略注重单一行业的管理;而职能层战略则侧重于单一行业的单一职能领域的管理。一般高、中层管理者制定公司层和事业层战略，中、低层管理者制定职能层战略。

4.产业和竞争状况分析是用来判定某产业是否有投入价值，该工具主要服务于公司战略，以便决定应进入哪些事业线和退出哪些事业线以及如何在这些事业线之间进行资源分配。波特认为，决定一个产业的五种竞争力是供应商、买方、潜在进入者、替代产品或服务的威胁和现有竞争者。

5.公司状况分析就是分析企业内部的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁。该工具用来判定在战略制定过程中需要提出哪些战略议题。

6.BCG矩阵根据市场占有率和销售增长率把组织的业务区分为四种类型:现金牛、吉星、问号和瘦狗。该工具为管理者提供了管理业务和在业务间如何分配资源的方法。

7.产品生命周期一般分为四个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。管理者制定战略时要考虑自身产品所处的生命周期阶段，不同阶段所采取的战略不同。

8.公司层的战略有增长战略、稳定战略、转变与节流战略以及组合战略等可供选择。

9.事业层战略可选择适应性战略和竞争战略。适应性战略分为探索性战略、防御性战略和分析性战略。竞争战略是波特提出的成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略三种经典类型。

10.职能层战略选择包括组织各职能部门如营销部门如营销战略、人事战略、财务战略、生产战略等。

11.战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。

关键术语

战略　战略规划　战略制定分析　战略实施　公司层战略

事业层战略　职能层战略　产业竞争分析　SWOT

BCG矩阵　产品生命周期

复习思考题

1.什么是战略?战略有哪些特征?

2.战略分析的方法有哪些?

3.高层、中层和低层管理者作不同类型的决策，你认为这种等级制度怎样适用于三种战略计划层次?

4.产业竞争中的五种竞争力包括哪些?

5.管理者应当怎样在BCG矩阵的四种业务间分配资源?

6.在产品生命周期的不同阶段战略应当如何调整?

7.什么是战略实施?战略实施的基本步骤和基本原则有哪些?