第四节　价值链分析的内容与实例

一、行业价值链分析（水泥厂例子）

进行行业的价值链分析既可使企业明了自己在行业价值链中的位置，以及与自己同处一个行业的价值链上企业的整合程度，对企业形成的威胁，也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。行业的这种价值链又叫垂直联结，即代表了企业在行业价值链中与其上下游之间的关系。与上游供应商间的联结主要是供应商的产品设计特性、服务、质量保证程序、产品运送程序及订单处理等均会影响企业的成本结构。例如，供应商供料的频率、及时性与存货管理、供应商原料包装方式与原料处理成本、供应商工程运用与产品技术开发等，均是影响本身成本的明显例子。

改善与供应商的联结关系，提供了降低成本的良好机会，通常也会使供需双方获益。但是，这种机会必须上下游通力合作才有可能变成事实。由于传统观念将上、下游区分为相互对立、竞争的关系，因此很难彼此合作。但在日本汽车制造业，却有很多上下游通力合作，改善作业流程，突破技术瓶颈，彼此互利互惠，共创双赢的例子，学术界称之为“临界生产管理模式”（Lean Production Management Pattern）。这种观念也逐渐为欧美大汽车公司所接受运用，福特汽车是最早接受日本临界生产管理观念的美国汽车公司，也是第一家直接投资日本大汽车（马自达汽车）的美国公司。1996年，更进一步地取得了过半数的股权，掌握了马自达公司的经营权。又如，上海某大型超市利用其强大的销售网点向前整合，自己开办工厂生产适销对路的产品，既减少流通环节，又能准确把握市场动向及时调整生产，极大地提高了效率，降低了成本。

同样，企业与下游间的联结关系也会影响其成本结构，例如下游通路的仓储位置、产品处理技术，将影响企业本身的对外后勤与包装成本，企业与其下游厂商也可通过相互合作的方式，共创双赢的结果。例如，直接通过超市推销比通过批发商经销成本更低。如国内许多方便面生产厂家就利用一些大型超市的经销网络来以较低的价格大量销售产品。利用连锁店通常比单个批发商店效率更高。

［案例］　水泥厂价值链分析

相对而言，水泥行业的价值链比较简单。水泥厂从采矿厂购入生产水泥用的矿石及生产用的硫酸等化学原料，粉碎机械及零配件、包装材料等。生产流程是这样的，即先将矿石粉碎，然后输送到加工车间利用热化学过程加工成水泥，再装袋运送给批发商或用户。生产流程如图3－5所示。

采矿厂到粉碎车间的运费与水泥厂到渠道之间运费的比较很大程度上决定了水泥厂是把厂建在采矿厂附近还是靠近用户。分析中发现，由于大宗的水泥用户不是水泥制品厂就是大型建筑工地，水泥在厂内包装运输到用户，用户又拆开包装，其间不仅浪费了大量包装用纸袋，还浪费了包装及拆包的大量时间和人力，根据分析，水泥的运输采用罐装车进行，不仅节约了成本，消除了包装车间的价值链，还因纸袋使用的大量减少而节约了造纸袋的木材使用，从而也起到保护森林资源，保护环境的作用。

图3－5　水泥厂价值链

二、企业内部价值链分析（诺汉造纸公司例子）

如前所述，企业之间以及企业内部的价值链活动都是相互影响的，因此某一价值链活动的成本将受到另一价值链活动的影响。通过对企业内部这些价值链活动的分析，企业可以对这些作业进行系统分类：

（1）重复作业与不重复作业；

（2）一级作业与二级作业；

（3）必需作业与酌量性作业。

然后，进一步把这些作业分为增值作业与不增值作业，而后制定消除不增值作业的战略。可采取“协调”（Coordination）与“最优化”（Optimization）两种方式来降低成本。所谓协调，是指作业间的相互配合良好，信息充分沟通，使整体的作业效率提高，这项目标需要依赖有形的信息系统与无形的人力素质、工作向心力、组织工作气氛与文化来取得。最优化则是通过工作流程的重整、工作质量的提高，进而降低成本。

［案例］　诺汉造纸公司

A．公司简介

诺汉公司是一家纸品制造商，主要生产制造纸品用的纸板，供其纸品厂加工制成纸箱，再通过纸品加工厂，销售给零售商。按照纸品使用的用途，其产品可分为两大市场：一是一般商品用纸品，二是差异化、高品质用纸品。前项购买者重视的是价格，后者则重视的是质量与差异化。

诺汉公司1989年的总产量为206=000吨，其中146000吨为一般商品用纸品，这类纸品加工厂一般而言规模较小，诺汉公司的客户（纸品加工厂）有300多家，市场占有率约40%，过去五年诺汉公司对这一市场的销售额已连续五年下滑5%，但在1989年已趋于稳定，不再下滑。诺汉公司1989年销售另一类纸品（差异化、高质量纸品）数量约为60=000吨，其纸品加工厂仅有6家，规模均相当大，目前诺汉公司对这类产品的市场占有率仅有15%。过去几年，由于诺汉公司产品品质不稳定，市场占有率也持续下滑。然而在市场需求方面，预计每年将有10%的增长。

诺汉公司目前为当地第四大纸品生产厂，由于经济规模、生产技术等因素，新竞争者不易进入本产业。

B．替代品

纸品的最主要替代品为塑料容器，但由于下列几项理由，消费者仍继续使用纸品：

1．塑料容器由于受到其主要原料塑化树脂（Plastic Resin）成本经常波动的影响，无法事前预估。

2．纸品厂商不希望仅依赖单一供应来源，而受制于供应商。

3．近年来主要原料塑化树脂价格逐渐上升，造成塑料容器价格也呈上升趋势。

4．由于环保问题，已有越来越多的地区禁止或限制塑料容器的使用。

C．成本结构

诺汉公司产品由纸浆到交付给最后消费者，必须经过下列几项步骤。

首先购入纸浆，投入抄浆机制作成原纸板，再将原纸板送入涂布工厂，纸板双面均涂上塑料薄膜，涂布后的纸板再经接合、打印等制成纸品，再由加工厂进行张开、密合等步骤做成纸箱，并经订单运交与客户（包括超级市场、便利商店等）。

经过详细分析与计算，上述生产过程每一吨纸板与纸品的成本与售价汇总如表3－1所示。

表3－1　生产过程中纸板和纸品的成本与售价单位：美元／吨

表3－1所列，是至完成纸品制造阶段的成本与售价资料。如以每一吨纸品容量为半加仑计算，每一吨涂布纸板，可制成14400个纸箱。以一般商品用纸品而言，每个纸箱平均售价为1．04元，差异化纸品平均售价为1．42元。以每一吨涂纸板计算，一般商品用纸箱的售价为14976元（1．04×14400＝14976）；差异化纸箱的售价则为20448元（1．42×14400＝20448）。

一般商品用纸箱的加工厂，其每一纸箱的平均相关成本分别如表3－2所示。

表3－2　纸箱的相关成本　单位：美元／个

一般商品用纸箱平均每个零售价约为1．16元，差异化纸箱平均每个零售价则为1．89元。将上述相关资料，按行业价值链的观念，可汇总编制成行业价值链流程表如表3－3。

表3－3　产业价值链流程表（每吨纸板）

D．运用传统方法

诺汉公司如何运用战略成本管理的观念，以协助其竞争呢？由上述诺汉公司所面临的环境，目前最主要的课题是：公司应加强哪一种产品，集中于哪一个市场？是继续把重点放在一般商品市场，还是加强差异化市场？根据BCG矩阵，差异化纸箱似乎属于“野猫产品”（Wildcat Product），应采取建立市场占有率战略，而一般商品用纸箱则属于“金牛产品”（Cashcow Product），应采取“收获”（Harvest）战略。

根据诺汉公司估计，如果对差异化纸箱产品采取“建立”战略，则须作印刷制版、涂布及抄纸等三项设备的投资，金额合计为6150万美元，才可使诺汉公司在这一市场获得较大突破。预计执行上述投资后，售价将可提高10%，每年将可达48000吨的销售量，市场占有率提高到26%。

采用传统资本支出评估的现金流量折现法，经详细分析计算后，在投资总额6150万美元之下，每年投资报酬率可达13%，因此应值得投资。其计算内容见表3－4所示。

表3－4　诺汉纸品公司差异化纸品市场资本支出分析

上述新增设备的估计耐用年限为十年，估计残值为300万元，以现值计算内含报酬率（Internal Rate of Return）约为13%。

注：每年新增销售量计算如下：

目前差异化纸箱每年需求约为400000吨，目前诺汉公司销售量为60000吨，市场占有率为15%。本项产品预期未来市场需求约有14%成长，因此下一年度的商场需求量可增加56000吨（400000×14%）。诺汉公司预计在进行上述投资后，可取得新增需求量的50%，即28000吨（56000×50%），另对原有市场占有率也可增加5%，即20000吨（400000×5%），两者合计可增加销售量48000。但为稳健起见，上述增长率仅预计第一年，一年后假设维持原市场需求，不预计额外的增长率。

依据上述管理会计传统上运用的资本支出评估分析，对诺汉公司而言，13%的内含报酬率似乎有充分的理由，应采用上述的投资方案，以建立差异化的纸箱市场占有率，提高公司整体获利能力。但如采用战略成本分析的概念，则会得出不同的结果。

E．运用战略分析方法

（A）确认价值链作业。(www.daowen.com)

运用战略成本分析的第一步骤是确认行业的价值链作业。就本例而言，与诺汉公司较相关的产业价值链活动主要为原纸板制造、涂布、纸品制造、纸品加工、纸品销售运输等，至于上游的制浆、造林、伐木等，因与诺汉公司较无关系，在本例中予以忽略，但如以整体造纸业为分析对象，则需包括上游的制浆、造林、伐木等价值链活动。

（B）确认战略上可供选择的方案。

以诺汉公司为例，在战略上可选择增加一般商品用纸箱或差异化纸箱化，也就是说是否如前所述增加对差异化产品的投资，以提高市场占有率？

根据前述产业价值链流程表的资料，上述各主要价值链活动的每吨纸板利润，可作简单归纳，如表3－5、表3－6和表3－7所示。

表3－5　每吨纸板各价值链活动的利润

表3－6　每吨纸板资产投资报酬率（按目前所用资产的重置成本及充分产能利用）

表3－7　诺汉一般商品用纸箱与差异化纸箱的比较：以价值链观念为基础（每吨纸板）

在计算涂布，纸品制造活动的利润时，是以市场外部的售价为基础，而非内部转拨成本，以避免共同成本的人为武断分摊；运用资产则以估计的重置成本为基础，而非历史成本。上述成本资料准确性虽可能比经查核的历史资料为低，但已足够提供战略分析与拟定之用。如果企业将这一分析模式看作经常化，则也可投入较多成本，以提高资料的准确性。

F．结论

以上述战略成本分析的观点，是否可以得出与传统分析方法不同的结论呢？是否有新的启示？按照前述行业价值链的分析，确实得出不同结论，现说明如下：

在一般商品用纸箱方面，诺汉公司每吨纸板获得355元的利润，占行业总利润3379元的10．51%，其各主要价值链活动的资产投资报酬率为2%（抄浆）、15%（涂布）与32%（纸品制造）。反之，在差异化纸箱方面，诺汉公司每吨纸板所得的利润为211元，仅占行业总利润10435元的2．02%，以资产报酬率而言，则分别为2%（抄浆）、15%（涂布）、与15%（纸品制造）。上述两种产品比较后，即可明显看出一般商品用纸箱的获利能力较佳，为诺汉公司的获利基础与主要来源。

按前述BCG产品矩阵图，诺汉公司似乎应投资6150万美元来提高差异化纸箱的市场占有率，但问题是诺汉公司差异化纸箱的利润额仅暂行价值链活动利润总额的2．02%，远低于1989年商品用纸箱的10．51%；再者，差异化纸箱的加工厂商非常地少，总家数少于10家，而一般商品用纸箱加工厂商则超过1000家以上，因此其与上游纸箱制造厂的谈判能力甚强；虽然每一订单的数量较大，但如果服务质量稍有不满，就会大量减少订货作为惩罚，而且通常都维持数家供应商，以求均衡。

此外，前述按照诺汉公司对投资差异化纸箱设备后的市场占有率提高与售价增加，也未能考虑竞争对手的反应与制衡，可能实际执行产生重大变化。

就战略分析的观点而言，诺汉公司当务之急应该是降低一般商品用纸箱的生产成本，提高获利能力，同时稳固市场占有率，甚至考虑是否可外销，或打入新市场。本战略的最大优点在于诺汉公司为这一产品的最大市场占有者，产品形象好、声誉佳，且无需作巨额投资，风险较低。

三、竞争对手价值链分析

竞争对手分析的目的就是要通过对竞争对手的价值链进行分析，明确企业与竞争对手相比的成本态势（Cost Position）。企业的成本占优的地方在哪里，竞争对手占优的地方在哪里，这种优势与劣势的根源是什么。是源自于企业与竞争对手战略上的差异，还是源于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列的原因。然后，从消除劣势、保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的战略。进行竞争对手成本分析的首要步骤是识别竞争对手的价值链以及它们是怎样进行价值活动的。这一过程和企业用于分析自己价值链的过程是相同的。在实际分析中，由于企业没有直接信息，要评估竞争对手的成本通常非常困难。从一般可以获得的公开数据以及通过与买方、供应商和其他人的面谈，来直接估测竞争对手的某些价值活动的成本一般来说还是可能的。例如，企业常常可以摸清竞争对手所雇佣的推销人员的人数以及它们的工资报酬和费用支出限额的大致数字。用这种方法，就能估算竞争对手部分价值活动的成本，从而勾画出竞争对手较确切但不一定很完整的概貌。对于竞争对手的那些无法直接估测出成本的价值活动，企业可以采用将自己和竞争对手进行比较的方法。这就要求企业确定竞争对手关于这些价值活动的成本动因的相对地位。然后，企业运用它关于成本行为的知识来估测竞争对手成本的差异。例如，如果是当地市场份额驱动的后勤成本，而竞争对手又拥有较高的市场份额，竞争对手就有可能在哪种价值活动中拥有成本优势。如果企业能估测出后勤成本的规模曲线，那么市场份额的差异就为估测企业劣势的程度提供了一种方法。如果竞争对手成本所包含的估计和推测的程度已知，那么优势仅仅有可能估计与竞争对手在一项价值活动中相对成本差额的方向和对每种价值活动比例大小的认识结合起来，以建立一个竞争对手相对成本地位的概貌。

例如，1979年，美国施乐公司管理人员发现，日本生产的复印机价格明显低于自己，为了了解其原因，他们检查了日本机器的运转性能，并将其拆卸成零件逐项进行检验分类，结果发现，美国产品成本确实比日本产品成本高得多。竞争对手成本分析为公司提供了相关信息，使公司制定了标杆瞄准的目标，降低了复印机成本。

竞争对手价值链分析的详细方法将在本书第七章中介绍，以下介绍一下两家啤酒公司的案例。

［案例］　两个啤酒厂价值链分析的例子

AB啤酒公司与AC啤酒公司是两家美国企业，他们都从事啤酒的生产，因此是位于同一行业的竞争对手，通过对两者的作业成本链进行分析，得出了表3－8。

表3－8　AB啤酒公司与AC啤酒公司作业成本链分析

续表

通过对两家啤酒厂的分析发现，双方在单位成本的构成上各有长处和短处，因此形成了平均零售价上的差异。两者之间的差异是由两企业生产经营中的诸多因素所决定的。如AB公司的经营利润是AC公司的一倍，单位研发成本也高出一筹，而AC公司折旧费用要比AB公司高一倍，而利息费用却少一倍，这些都是由于双方在生产经营以及战略上的原因引起的。

通过对竞争对手的价值链进行分析，可以发现企业与对手相比的成本差异发生在价值链的哪个部分。如果其弱势在于上游或下游价值链，企业必须考虑延伸其价值链于现有经营之外。当一个公司的成本劣势主要与外购供应商项目有关时，可以考虑以下任何几个战略步骤去解决。

1．与供应商协商更优惠的价格。

2．与供应商合作帮助其取得更低的成本。

3．通过后向整合以控制购买物的成本。

4．尝试使用更低廉的替代品。

5．节约运输成本。

表3－8是两种品牌啤酒的估计平均成本，显示了原材料成本、其他制造成本和分销渠道成本。

6．通过降低成本链上任一地方的成本以弥补差异。

当公司的成本劣势与下游的价值链有关时，可有如下战略选择：

1．让批发商与其他分销渠道联合起来降低成本和加成率。

2．采取更经济的分销战略如前向整合。

3．降低以前价值链的成本。

当公司的成本劣势源于公司内部时，可以使用下述方法恢复成本的平等地位：

1．发起预算紧缩计划。

2．改进生产方法和工作（程序提高工人生产率和增加高成本设备的效用）。

3．尝试消除一些共同产生成本的作业。

4．将一些高成本的作业重新配置于运行成本更低的地域。

5．将某些作业出包给比自己做更便宜的厂家。

6．进行降低成本的技术性改造（自动化弹性制造技术等）。

7．在进行了新的设施的投资后，进行复杂的成本项目的改进。

8．通过价值工程简化设计。

9．通过价值链的其他部位来降低成本。