第三节　行业价值链分析的新工具——利润库

构建利润库，是企业家实施公司发展战略的一个重要方面；行业价值链分析，能使企业家在市场竞争中洞悉自己所在的行业，知己知彼，百战不殆。进行行业分析的方法很多，如波特的行业分析模型、麦金西矩阵、BCG矩阵等方法，这些方法大都偏重于定性分析，在运用中可能会因为分析者个人的原因而不可避免地带上主观色彩，而在美国初露端倪的利润库分析方法则采用定量分析方法，全面对行业进行分析，为企业制定发展战略提供了一种新的思路和方法。

一、何谓利润库

1．利润库的概念。

所谓利润库（Profit Pools）就是指行业价值链上所有各点所获得的利润总和。行业价值链是指某一行业中从最初原材料到最终产品到达消费者手中直至产品报废为止的整个过程。每一个企业总是处于行业价值链上的某一个或几个阶段，有时甚至跨越整个行业价值链，也有一些混合性的企业集团可能跨越不同的行业价值链。以汽车行业为例，它既包括汽车零部件的生产，也包括整车生产，还包括租车、新车及旧车销售、购车信贷、修车等一系列价值活动。有些企业可能包揽整个行业价值链，如大的汽车商通用汽车公司（又称为混合参与者，Mixed Players）。有些企业可能只生产某一个汽车零部件，如小的零部件生产商（又称为纯粹参与者，Pure Players）。不同的企业就分布在不同的行业价值链上。每一价值链上的各点都会获得利润，其利润之和就构成了整个行业的利润库。

2．利润库的特征。

利润库具有如下特征：①复杂性。尽管利润库的概念很简单，但是利润库结构是相当复杂的。表现为行业价值链的划分上的复杂性，价值链的企业确定的复杂性，以及利润确定上的复杂性。②动态性。利润库的动态性表现在：a．由于技术进步、政府管制、消费趋势等外部原因的变化，造成利润库的规模发生变化，甚至会导致旧的利润库消失，新的利润库出现；b．由于顾客群，产品种类，市场地理位置和分销渠道的变化，致使行业价值链上的每点的利润的深度处于动态之中；c．由于行业价值链的上下游之间的竞争、购并等行为导致价值链上的利润结构变化，利润分布处于动态之中。

利润库的方法就是用来分析利润如何在价值链各活动（Activities）中分配。让企业管理者从整个行业价值链的视点看待自己在行业价值链中的位置，自己在利润库中的份额，从利润的分布看待其他行业价值链中有利可图的价值活动，从发展的观点看待行业利润库的未来趋势，从而重新了解自己，重新审视市场，在市场中看准方向、站对位置，根据自身的实力来确定自己的发展战略。

二、利润库的作用

1．利润库的作用。

①了解行业利润的分布现状。利润库分布图可以让企业对自己行业产生全新的看法。例如美国汽车业就是一个很好的例证。如图3－4所示，1996年它的收入大约为11000亿美元，利润约440亿美元，分布于行业价值链的各点，包括汽车制造业，新车旧车销售，汽油零售，保险，售后服务，零部件供应和汽车的融资性租赁。从收入来看，汽车制造业和销售占了60%，但从利润看，汽车融资性租赁是价值链上产生利润最多的，其他金融产品如保险和购车贷款，均产生高于平均水平的利润，而汽车制造业和销售产生的利润却不高，它们在利润库中的份额明显小于收入中的份额。三个主要的汽车制造商了解这一点，他们竭力打入汽车金融业。像福特公司，在过去的十年中它的利润一半来自于汽车金融业，虽然它只占公司总收入的20%。

图3－4　美国汽车行业利润库

②分析和预测行业利润库的变迁。如前所述，行业利润库处于不断的变化中，因此企业还可以通过利润库观点来关注利润库的变化。为什么利润库是目前的分布？影响利润库的因素是否会发生变化？是否会产生新的、赢利能力更强的业务形式？美国汽车业的例子就说明了一个由汽车服务和修理转向二手车销售，又由二手车销售转向汽车融资业变化的过程。汽车制造业长期在低利润中徘徊其主要原因是全球生产能力过剩造成的，而且这种局面看来一时还难以改变，但这是不是说汽车行业就没有赚钱的价值链呢？利用利润库的观点，可以发现汽车分销业的发展正成为一个热点。虽然汽车经销商获利甚微，且大部分来自于服务和修理而不是汽车销售，但二手车经营给经销商带来了新的机会。1996年，二手车经销商的利润是新车销售的3倍，许多公司因此不惜斥巨资于旧车业，那么这一举措能否成功呢？从利润库的观点，制造商又认识到了出租业的高利润，结果纷纷转向该业务。这又构成了对二手车业的真正的威胁。由于供给增加，价格降低，每个经销商及二手车业的利润都会减少。这种即将发生的变化迫使他们中的一些人抽回在旧车销售上的投资，又寻求进入汽车融资业。那些没有认识到利润库变化的经营者只好在一些剩余的赚钱不多的利润库中苦苦挣扎。

③分析其他行业，寻找发展机会。当自身行业利润库濒临枯竭时，或在企业希图寻找更好的发展机会时，企业可以利用上述利润库的观点，分析其他行业现有利润库的状态，预测其变迁，为企业发展提供新的思路。

2．忽视利润库的弊端。

①由于不了解利润库的概念，许多经营者在头脑中可能只关心自己所在的行业价值链的那部分价值链活动，而对整个行业的价值链不甚了了；或者只注重行业的收入而不是利润（主要表现就是经营者十分注重市场份额，其实市场份额固然重要，但利润份额可能更重要），他们认为收入的增长最终会导致利润的增长。其实，事实可能并非如此。不充分理解利润会产生公司在战略上的盲点，导致它忽视了诱人的赢利机会，或者陷于微利或无利可图的处境。

②片面追求市场份额的增长，忽视利润的增长。不论在现有的教科书中也好，还是在企业界也好，都有一种观点，认为只要扩大市场份额，利润就会随之增长。一般说来，这一想法不无道理，但其实这一理论并非处处有效，即收入并非一定伴随着利润增长。世界顶级皮革商Gucci的例子很好地说明了这一问题。1980年代，这个意大利著名皮革商利用其著名品牌推行进攻性的收入增长战略。他在产品线中增加了低价的帆布商品等的生产，把商品着重推向百货商店和免税渠道。以该品牌命名的一系列注册商品如手表、眼镜和香水相继出现，这项策略奏效了，销售额猛增，但其代价也是昂贵的。这种不分青红皂白的产品和销售渠道拓宽的方法使其珍贵的品牌失去了原有的光彩。原来获利很高的商品销售反而下跌。导致了公司获利能力受到侵蚀，虽然该公司最终恢复原状，但还是在一些国家失去了一部分顾客。Gucci的失误说明了企业在增长过程中的问题，即企业在刻意扩大它们的销售的同时，结果往往是不经意地侵蚀了他们的利润。本来推广品牌以促进销售，结果失去了它获利最丰厚的顾客群，因此，企业经营者应该把眼光从关注市场份额增长转向利润份额（即利润库构成）的增长。

三、利润库的运用(www.daowen.com)

1．结构发生快速变化的行业——控制利润库的瓶颈。

无论这些变化是由于消除管制、利用新技术或是新竞争者加入而引起的，都会导致价值链上利润的分布的转移。由此老的利润源枯竭，同时又会出现新的利润源。对于一个行业领导者而言，这种变化可能潜伏着危机，威胁着他们对利润库的控制。这种情况下最好的办法是抓住利润库的关键部位，不使重要的利润库部位旁落。美国医药行业就是一个很好的例子。传统上，医药业大部分利润都来自于两种经营活动：研制新药和确保医生开出处方卖掉新药。该行业独一无二的结构导致了药品制造商丰厚的利润。新药品的专利保护有效地消除了价格竞争，且药品的费用大部分由保险公司承担，所以消费者对价格并不敏感。药品品牌的选择大部分由私人医生决定，这些医生受药品制造公司销售力量的直接影响。药品分销商的利润远远低于制造商。自1990年代医疗改革以来，这种现象开始改观，医药销售管理商开始进入该行业。为了使其客户控制成本，他们会建议医生开一些同等功效的普通药品来代替高价药品。药品销售管理商对选择药品的影响以及向顾客提供药品的直接信息，构成了对医药业现有利润结构的威胁。如果药品销售管理商成功地控制了成本，那利润就会从制造销售转向。美国医药业巨子Merck和其他行业预感到了潜在的利润库结构的变化，他们不惜花费巨资，收购了药品经销机构，药品销售瓶颈的控制权得以保住。一般说来，企业可以利用利润库观点，通过资产重组和资源再分配来扩大自己的利润库。但必须清楚，这种重组的目的应当是控制利润库瓶颈，如给一个核心产品授权、建立整个行业必须遵守的经营标准、统一控制的顾客范围等，而不是盲目的兼并行为。某一企业若控制了这一瓶颈，就能影响利润在其直接竞争对手之间甚至是行业价值链上的更远的参与者之间的分布。企业若能坚持利润库的观点，无论行业结构如何变化都能立于不败之地。

2．不能扩展业务边界的公司——挖掘利润库内部潜力。

对于不能扩展业务边界的公司来说，可以考虑在现有范围内寻找某一具有超行业平均利润水平的价值链部分或是在自己所在的价值链中挖掘更深厚的利润。德尔计算机公司在硬件市场虽只占小份额，但他们采用了一种有别于其他对手的直销模式，保持了过去给中间商的那部分利润。另外，德尔了解到不同的顾客会产生不同的利润，他有规律地重新划分了顾客群，寻找利润库的变化，为最能获利的顾客如一些大公司服务。这样德尔公司有了更诱人的利润。利润库的性质就是分部基础，企业要分割市场、再细分市场，寻找最能获利的顾客群。利润库的观点给企业带来利润的增长。企业要得到的是更大的利润份额而不是市场份额。

3．增长机会很少的公司——创造并控制新的利润库。

有些企业已经在现有的行业摸爬滚打了多年，非常熟悉自己的行业，加之过去固定资产投资、人力资源投资所形成的规模，使企业看起来不大可能转向，因此似乎增长机会不多，这样的行业则可以激发创造策略，控制新的利润库。看一下美国的啤酒业，25年前Anheuser－buch想开发啤酒市场，但发现优质品牌和一般品牌利润相差很大，而实际上生产成本和销售成本却相差无几。他们认为，如果创造了优质品牌并充分控制这一利润库，就可使企业获得丰厚的利润。如何做到这一点呢？他们主要采取两种方法：一是广告促销树立品牌形象；二是控制优质与一般品牌的价格差距，既要能产生诱人的利润，也要适当促使一般啤酒的消费需求增加，同时也要防止优质啤酒的消费者转变需求。但简单扩大优质品牌是不够的，还要保护该部分的利润。实现这一目标的唯一办法是建立成本优势。如果对手在生产上所花费用多，用于广告的就少了，他们就很难压低价格。公司又通过行业价值链上的一个因素——包装来形成成本优势，把传统的瓶装改为罐装会产生更多利润，因为罐装比瓶装更方便运输。这样一来就扩大了销售区域，使啤酒业由一个地区性行业变成了全国性行业。同时公司直接参与罐头生产，形成一种规模经营，伴随着更多的流水线作业，使其具有了相当可观的成本优势。扩展优质品牌同时降低成本，Anheuser－buch不仅增大了利润库，同时在利润库周围设置了竞争障碍，其他生产者因为不能承受大量广告费用慢慢退出了该行业。

四、利润库的构建

既然利润库具有如此大的作用，那么企业怎样才能构建行业利润库呢？由于利润库存在着前述复杂性的特征，因此事先必须通过各种渠道收集大量行业信息，然后采取四步法构建一个行业利润库，即定义利润库的范围、估计利润库的大小、估计利润库中每一个价值链活动的范围、检验和协调计算结果。

1．定义利润库。

在开始分析行业利润库之前，必须找出与企业业务有关的价值链活动。从发展战略来看，应该决定价值链从何开始，从何结束。在这一步中应该对构成自己行业利润库的各价值链活动清楚地列表。关键在于所定义的价值链活动应包括所有可能的价值链活动。这些活动对公司现在和今后的获利能力都会有重大影响。为此应该仔细观察企业的业务活动，并且把各种复杂的业务活动分成相对独立的价值链活动。在定义利润库的过程中，应考虑这样一些问题：①注意现有竞争对手和潜在竞争对手的价值活动；②注意从顾客的眼光回顾行业价值链活动；③在定义利润库价值链活动时，需要对每个活动规定一个正确的标准，不要随意分散活动，过粗过细都不适当。

2．确定利润库的大小。

这个过程就是要确定所有价值链活动的总利润是多少，目的是要对整个行业利润作出粗略估计。然后以此为基础，与以后分别计算出的每个价值链利润总和数相核对，验证利润库计算的可靠性。方法是从行业巨头所占的市场份额进行推算，再考虑行业小公司的因素，从而大致估算出行业利润库的总体规模。

3．决定利润分布。

决定利润在不同的价值链活动中的分布是构造利润库的关键环节。行业利润库中存在着纯粹参与者和混合参与者，因此分配利润的方法也有两种，即总和分析和分解分析。总和分析就是把所有行业价值链上纯粹参与者的利润汇总起来。分解分析方法就是把混合参与者的利润进行分解，以剔除不属行业价值链的利润或者划分出分属不同价值链环节的利润。资料来源可以是上市公司起草的年报、股市分析报告或研究机构的公司概况、商业杂志。同时在很多行业中可以用80∶20法则，也就是20%的公司代表80%的总利润。只要把握最大公司的资料，就可以包括整个行业大部分数据。一旦有了自己公司、最大的纯粹参与者、最大的混合参与者和小型公司代表的资料，就可以对整个行业价值链作出估计。

4．协调估计。

这一步实际上是检查，把每个业务活动的利润加总，与第二步估计的行业总利润比较。如果不一致，要回顾假设条件和计算过程，有必要的话还必须收集附加数据。因为经常是以间接方式作出估计或者依靠不完整的部分数据，不一致也是常有的事。这一步应解决所有的不协调，不要忽略任何一个链节，使每个链节相互衔接，最终确定每个价值链活动的利润和整个利润库的总利润。

此外，还可以通过按不同的产品、顾客、分销渠道和地理区域等不同的角度分别绘制利润库。不要把绘制利润库看作一个仅为以后战略服务的过程，应当看到绘制本身就是一个获得新视点的过程。当定义今天的利润库结构时，你同时改进了行业结构，了解了利润从哪里产生、怎样产生、谁创造了利润，当你考虑哪些因素构成利润库时，你就能识别和分离出将来利润库中最主要的代表。最终，策划利润库会丰富你对业务活动的了解，指导你在哪些方面需要管理，或者转向高利润的行业价值链活动，从而获得最丰厚的利润。从利润库出发来分析企业的财务状况和经营情况，可以使企业在市场竞争中利润最大化，始终立于不败之地。