第二节　战略管理循环与战略管理会计循环

一、战略的内涵

正如前面给管理的定义一样，人们无论做何种事情，首先得确定一个目标，然后通过一定的途径和手段来实现这一目标。目标有长期的也有短期的，有全局性的也有局部的，有单一的也有整体的。企业的战略目标是指那些长期的、全局性的、对企业的未来发展有深远影响的目标。企业所确定的未来目标以及为了实现目标所形成的长期规划都被认为是战略。因此，广义上的战略定义是两者的结合，而狭义的战略仅指后者，而把目标作为既定的。这样可以把战略定义为：企业战略是在认真研究外部环境的基础上，有效地组织和利用企业内部的各种资源和能力，为实现企业长期的全局目标而确定的指导整个企业经营活动的总谋略和总方针。

必须强调的是，战略并非长期计划，而是企业为达到某种更优的未来状态，通过调整其竞争地位来适应改变的环境的各种方案。当实施一系列战略计划的时候，竞争环境的变化要求企业必须遵循这些战略计划，调整所采取的实际行动。

战略按照其内含的层次可以分为公司战略（Corporate Strategy）、业务战略（Business Strategy）以及功能性战略（Functional Strategy）。

所谓公司战略，又称总体战略，系指在多元化企业中，解决各业务单位间如何分配资源，各业务单位间如何创造共同竞争优势或综合效益，以及如何配合原有集团体制与战略需要，选择进入新行业的问题。这些业务单位称为业务经营单位。

业务战略就是指在单一产业的企业中，如何解决业务竞争优势的建立、生存空间的选择，以及战略决策一致化的问题。

功能性战略则是如何将上述总体战略或业务战略落实的行动方案与资源运用，战略的构想唯有通过功能性战略，才能与实际行动相结合。功能性战略又由职能战略和操作战略两个层次，包括营销、生产、财务、人事、技术等企业经营的各项功能政策，以及组织设计的配合。

由此可见，企业战略是一个以公司目标作为最终方向，公司战略作为核心和依据，有业务战略、职能战略、操作战略层层分解、支持和协调所组成的战略层次网。各层次战略的关系如图2－1所示。

图2－1　战略的结构层次

二、战略管理的含义

战略管理是企业高层管理人员从整体和长远利益出发，就经营目标、内部资源经营环境的积极适应等问题进行谋划与决策，并依靠企业内部能力将这些谋划与决策付诸实施。

战略管理的内容可以概括如下：

·战略管理就是要选择重点。企业在如何做好一件事之前，必须先决定哪一件事才是真正值得投入的重点，而只是依靠清晰的战略指导，才能知道当前最亟待解决的问题（right thing）是什么。

·战略管理要求界定企业对外环境的生存空间。管理问题大致可分为对内管理和对外管理两大类，而战略主要探讨的是对外问题。对外是指经营框架的设计——如何在所处环境中选择、创造自己未来的生存空间，以及如何与外界各机构及资源提供者维持平衡且互利的关系。

前文中我们已经不止一次提到战略管理在现代经济环境下的重要作用。现今的许多或大或小的企业，也都在思索从战略的角度来思考企业的发展，仔细观察，我们看到许多企业的长远规划：八年内跨入世界五百强、五年跻身行业前十名、三年内赶超××企业等等，但这只是一个抽象的计划。我们说，企业战略管理是一个从企业整体和长远利益出发，分析企业的外部环境与内部潜力和资源，确定正确的方向，形成切实可行的目标，认真实施既定的战略和计划，并进行科学的业绩评价和及时的信息反馈，调整战略目标的动态循环过程。根据战略不同时期任务的不同，可把战略管理循环具体分为四个阶段，即战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段和战略评价与调整阶段。

三、战略管理循环

虽然我们把战略管理分为四个阶段，但战略管理是一个不断循环、永远没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点的简单事件。它构成一个循环发展、螺旋上升的循环体系。战略管理循环的四个阶段无论从内容上还是从时间上来讲都不存在完全明确、可以分割的界限，也没有严格的先后顺序，这种划分只是概念上的区别和为了分析的便利。

我们先从图2－2中看一下战略管理循环的四个阶段。

（一）战略分析阶段

在这一阶段，企业应做好各种因素的分析，在这种分析的基础上明确企业的经营宗旨并制定企业的远景规划。

这些分析主要有以下四个方面。

1．企业外部宏观环境分析。企业外部宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境等。在现代社会中，企业作为一个生产和服务系统越来越趋于开放，它必然受到各种宏观环境的影响和制约，因此，做好宏观环境分析是企业生存和发展的关键条件。

2．行业市场分析。行业市场因素主要指行业结构、行业所处生命周期以及行业竞争状况等。我们知道，行业是企业生存发展的空间，对企业的生产经营活动会产生最直接、最深刻的影响。了解企业所处行业市场状况，有利于企业确定发展方向、生产经营方针等。再者了解行业的潜在进入者、替代者、供应商、消费者和竞争者，有利于企业明确自身所处的市场位置和选择正确的竞争策略。此外，通过行业市场分析，还能使企业发现新的市场机遇和挑战，明确企业的行业选择和拟进入的领域等。

图2－2　战略管理循环

3．企业内部环境分析。企业内部环境主要包括企业的组织结构状况、管理水平、企业文化以及企业的方针政策等，这些内部因素制约着企业战略的形成和实施。外部环境固然重要，但对于一个企业来说，其自身素质的强弱才是决定其竞争胜负的最主要因素。掌握企业自身的状况，分析这些因素的优势和劣势，对于企业抵御不利因素所带来的威胁，开拓新的市场，谋求长远发展都起着至关重要的作用。

4．企业内部资源能力分析。企业内部资源包括企业的人力、物力、财力、技术、信息等要素。内部资源分析的目的在于考察企业为实现某种战略所具有的经营能力和实力。相对于资源匮乏的企业，拥有充足和良好的资源企业更能形成战略上的优势，制定积极的发展战略。仅仅具有良好的资源并不能直接形成战略上的竞争优势，将各种资源进行有效整合的能力才代表企业真正的竞争能力。

在以上的企业内外部因素分析的基础上，企业应当明确自身的经营宗旨，确定企业应进入什么行业，或从事什么样的业务，或为顾客提供什么样的产品和服务等。遵循着自己的经营宗旨，企业应进一步制定战略目标。正确的战略目标是第二阶段制定正确的公司战略的基础。

（二）战略选择阶段

在战略分析的基础上，我们明确了企业自身的优势劣势和外部的竞争威胁并确定了公司的战略目标。在战略选择阶段，我们的主要任务是依据公司的战略目标制定具体的经营战略。

首先我们应该对以下的几个问题做出明确的回答：针对企业目前的资源能力和市场地位，怎样拓展公司的业务、怎样抵御竞争对手并获得竞争的胜利、预期希望达到什么样的目标和状态、怎样长期保持企业的竞争优势等。

其次，在上面所有问题都得以明确的基础上，制定出几套战略选择方案。这些战略方案应当包括公司战略、业务战略、职能战略和经营运作战略几个层次。使公司战略渗透到公司的各个层面，增强其切实可行性，以便于战略的具体落实和执行。

再次，对制定好的战略选择方案进行具体的评估。企业管理层应当就方案是否能充分发挥公司各方面的优势，利用市场机会，规避市场风险，以及是否具有切实可行性等方面作出具体的评估。并将这些评估落实在放映预期成本、收益和风险的财务指标上。

最后，在方案评估的基础上，选择出最好的战略方案，并制定出有关研究与开发、资本需求和人力资源等方面的政策和计划，以及业绩评价和激励方案。为战略的具体实施提供各方面的便利条件。

（三）战略实施阶段

制定战略只是企业战略管理的开始，实施和贯彻战略才是最关键的阶段。战略的实施是指利用计划、具体行动方案、预算和一定的程序与组织领导，使企业战略和政策得到落实，变成现实的过程。离开了实施，再好的战略也只是一纸空文，束之高阁的战略是毫无实际意义的。

战略实施是战略管理循环中最复杂、最耗时也是最艰巨的环节。在性质上与战略制定不同，战略实施完全是以行动为导向的，它的全部工作就是要让事情正确地发生。它基本上包含了管理的所有内容，必须从公司内外的各个层次和各个职能入手。建设公司文化、完善公司规则和制度、制定策略方针、拟定各种预算、组织必要的资源、实施控制与激励、提高公司的战略能力与组织能力，等等，这些都是战略实施所包含的工作内容。这个阶段的主要任务大致包括以下几个方面：

（1）建立富有经验和能力的强有力的组织结构。(www.daowen.com)

（2）对企业的资源进行合理的分配，使它们流到关键性的战略环节和价值链活动中。

（3）建立合理的管理系统，并制订支持战略的程序和政策，包括战略业务流程与激励政策等。

（4）按照计划开展战略实施活动，并采取措施保证取得良好的实施效果。

此外，还应建立有效的沟通、信息及运作系统，使公司的所有人员都能更好地扮演他们在战略管理中的角色，使得各个层次的公司战略都能得到有效的实施。还应建立适当的激励措施和与公司战略相匹配的组织文化和工作环境，以鼓励战略目标的实现；而且，中高层管理人员在战略实施过程中应充分发挥自身的领导作用，带动公司全体员工不断提高战略实施的水平。

（四）战略评价与调整阶段

在公司的战略得以实施以后，企业应根据其业绩计量和评价标准对战略的执行情况进行有效的评价，确定战略实施效果的优劣，审视该战略的科学性和有效性；然后将企业的经营事实与内外部环境的变化、新的市场机会和威胁等因素进行对照，及时对企业的战略进行整体性或局部性的调整，使其能更有利于企业战略目标的实现。

在现代开放型的经济体系下，企业所面对的因素是复杂且多变的，尤其对于企业的长期发展和规划而言，其未来所面对的各种情况更是难以确定的。因此，企业的战略管理活动也是没有终点可言的，战略每实施一个阶段就要对其进行系统的分析和评价，并根据内外部环境和资源能力的变化做出相应的调整，使其成为一个不断发展和改进的良性循环。

四、战略管理会计循环

战略管理会计（Strategic Management Accounting，SMA）是为适应战略管理的需要而逐渐形成的，它服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响。因此，我们可以在战略管理循环的基础上，构建战略管理会计循环，并根据这一循环，初步形成一个战略管理会计体系。构建这样的体系，一方面是因为战略管理会计与战略管理的天然关系，另一方面是为了分析的便利，让读者在清晰的轮廓下来认识战略管理会计。类似地，我们也把战略管理会计循环分为四个阶段，即战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段和战略评价与调整阶段。

战略管理会计分析和提供与企业战略相关的信息，特别是反映实际成本、业务量、价格、市场占有率、现金流量和企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势的信息。它主要为企业战略行为提供以下几个方面的服务，比如：预测和分析战略决策因素、协助企业制定战略目标、参与企业战略规划的编制、调节与控制战略规划的实施、评价与考核战略管理业绩等。围绕这几个方面，我们可以对战略管理会计循环的四个阶段作如下分析。

（一）战略分析阶段的SMA

战略分析阶段是企业确定经营宗旨和经营目标，分析内、外部环境及本企业的业务组合的阶段，它主要涉及公司的总体战略。

在这一阶段，我们主要结合企业内外部的各种财务和非财务数据，运用增长—份额矩阵（BCG矩阵）分析法、麦金西矩阵分析法、产品生命周期分析法、内部—外部矩阵（Internal－external Matrix，IE矩阵）、优势—劣势—机会—威胁矩阵（SWOT矩阵）等，对企业目前状况进行详细的分析，明确企业自身的优势劣势和外部的竞争威胁，自身在市场和行业中的地位，确定企业应进入什么行业，或从事什么样的业务，或为顾客提供什么样的产品和服务等，为下一阶段的战略选择打好基础。本书将在战略价值链分析和战略定位分析两章中对战略分析阶段的主要方法做具体的阐述。

（二）战略选择阶段的SMA

战略选择阶段是在公司战略分析阶段的基础上，明确了自身的定位后，对于企业具体采取什么样的战略进行选择。这些战略主要指企业的竞争战略，根据波特的五种力量模型和价值链理论，我们可以确定公司应选择的竞争战略，如差异化战略、低成本战略、目标集聚战略等。要做好制定战略和选择战略两项工作，需要大量的管理会计的信息。比如在制定战略阶段，我们不仅需要自身的成本利润、市场占有率、客户满意度等信息，还需要行业和企业所处价值链阶段的相关财务信息，所处的生命周期的信息，以及竞争对手的相关信息等，我们只有综合运用这些信息才能制定出几套可行的战略。接着，我们还要运用具体的管理会计方法，对已经制定的战略方案进行比较，选择对企业长期发展最有利的方案作为企业最终的战略方案。因此，在战略选择阶段，我们会运用大量的战略管理会计方法，为避免几个章节内容的重复，我们在这一阶段主要阐述成本动因分析和竞争对手分析。

（三）战略实施阶段的SMA

战略实施阶段的任务就是如何根据企业已经选定的战略，设计战略管理会计来确保战略目标的实现，在这一阶段，我们将把注意力集中在业务层竞争战略的实施上。由于各个企业在发展的各阶段所选择的战略是不同的，不同的战略实施又需要不同的战略管理会计信息，因此本书在战略管理会计循环的战略实施阶段，会介绍几种主要的战略管理会计方法，如作业成本法、质量成本会计、战略投资决策会计、产品组合战略会计、战略预算管理等，为读者的不同需要提供丰富的战略管理会计知识。

（四）战略评价与调整阶段的SMA

在这一阶段，我们主要运用战略业绩评价系统，对企业战略实施的效果进行评价。该业绩评价系统主要包括平衡记分卡、标杆瞄准制度等。这些方法综合了财务和非财务指标，能对企业战略实施效果进行全面的评价。

在战略评价的基础上，我们根据企业内外部环境的变化对战略进行调整，保证取得最好的长期效果。本书的战略业绩评价系统一章具体阐述了这一阶段的主要内容。

我们可以根据上述战略管理会计循环构建战略管理会计的主要内容，该内容是在前述三个版本的战略管理的基础上综合梳理后形成的。

·战略分析的SMA

　·战略价值链分析

　·战略定位分析

　·战略成本动因分析

·战略选择的SMA

　·用于战略的ABC

　·产品及客户获利能力分析

　·竞争对手分析

·战略执行的SMA

　·战略预算管理

　·战略质量成本管理

　·战略投资决策

　·产品生命周期会计

·战略评价的SMA

　·战略业绩评价系统

战略分析会计基本上以桑克教授的战略成本管理作为主要内容。战略执行会计则主要是采用Bromwich对战略管理会计的理解，即把重点放在分析竞争对手上，而且注重产品、客户获利能力方面分析及战略决策的构建。另外，还加入了用于战略分析的作业成本法。同时，还引入了战略质量管理、战略预算管理、战略投资决策等内容，其实质就是公式（1）的含义，即S＋MA。战略评价会计主要是对公司战略执行情况进行评价及用于考核的系统。三个部分构成了一个相对完善的战略管理会计框架体系。