第四节　战略管理理论之总结与战略思维之比较

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源／资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维。

一、以资源为本的战略思维

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

加里·哈默尔和C·K·普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品／企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。

许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。

二、以竞争为本的战略思维

过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。

根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为，企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。

三、以顾客为本的战略思维

随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。

以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇·欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安·斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。

以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现／引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。

四、三种战略思维的比较

以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面，我们来对这三种战略思维进行比较。

以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。(www.daowen.com)

以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长、考虑的是竞争对手之间的你争我夺、考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。

以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为己任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提供产品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。

当然，以企业内在的基础来制定战略（以资源为本的战略）还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是，以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。

五、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战

知识经济是现代的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向，其最直观和最基本的特征是：知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其他一切期望的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而，知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。

第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其他资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。

第二，尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的知识资源／资产评估纳入进来。

第三，具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此，需要企业战略更加灵活，具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。

因此，制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响，综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维，敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置企业的各种资源，向顾客提供更多的价值，满足顾客的需求，从而实现价值的创造。

六、对战略管理会计影响最大的战略流派——定位学派

在明茨伯格对战略管理学派的分类中，定位学派的观点始流行于1980年代，其杰出代表人物当推迈克尔·波特。1980年，他在哈顿（Hatten）和斯堪德尔（Schendel）等人关于战略定位问题研究的基础上，明确提出企业在考虑战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。

迈克尔·波特认为，竞争是企业战略的核心所在。竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的各种影响力而建立一个有利可图的、持续稳定的地位。迈克尔·波特认为，竞争战略的选择由两个中心问题构成，这两个中心问题就是产业选择问题和竞争地位问题。所谓产业选择问题，就是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力。由于各个产业并非都提供同等的持续盈利机会，所以一个企业所属的产业的内在盈利机会是决定该企业获利能力的一个关键因素。而所谓竞争地位问题，就是如何在一个选定的产业内决定企业的竞争地位。因为在一个既定产业中的竞争地位也影响着企业的赢利能力，毕竟在大多数产业里，不管产业赢利能力如何，总有一些企业比其他企业更有利可图。也就是说，企业战略的选择由产业和产业市场地位两个因素共同决定：一方面，在一个提供持续盈利机会的产业里，如果一个企业不能占据有利的竞争地位，依然不可能得到充分的发展；另一方面，一个占据优越竞争地位的企业如果栖身于一个正在衰落或前景黯淡的产业，也不能获得持续的利润。显然，竞争战略受制于该企业所属产业的结构状况。因此，迈克尔·波特认为，产业结构分析是战略分析的起点。在此基础上，迈克尔·波特把设计学派的“战略决定结构”的模式发展为“产业结构决定战略位置，战略位置决定企业组织结构”的模式。

迈克尔·波特的代表作是《竞争战略》（1981）和《竞争优势》（1985）。在《竞争战略》一书中重点分析了不同产业环境中的产业结构和竞争企业。他首先构造了用来分析产业的竞争状态的“五力模型”（这五种力是指：进入威胁、替代威胁、买方谈判实力、卖方谈判实力以及行业内现有企业之间的竞争），进而提出了取得竞争优势的通用战略：成本领先战略、差别化战略和集中一点战略。迈克尔·波特还认为，企业应该选取通用战略中的一种来赢得竞争优势，而不能同时采用这三种战略。迈克尔·波特在1985年出版的《竞争优势》一书中，提出了价值链分析方法。迈克尔·波特将企业的经营活动分解为基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、售后服务的各种活动，辅助活动是辅助并支持基本活动的活动。各个环节的活动都会创造一定的价值，所以整个经营活动就是由各个价值环节组成的价值链。同一产业中企业的价值链有相同之处，但价值链在竞争对手之间还是存在着很大的差异，这种差异就是企业竞争优势的一个关键来源。波特认为，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。显然，价值链分析方法在战略和实施之间“搭了一座桥”，使迈克尔·波特的竞争战略理论成为一个完整的体系。

尽管迈克尔·波特的从产业和竞争的角度来重新审视企业战略过程，为战略管理的发展作出了巨大的贡献，但是克尔·波特的竞争战略理论并非尽善尽美，它仍然存在许多不足之处。其一，它的产业视角并不彻底。迈克尔·波特的竞争战略理论对产业的选择是基于已经存在的产业，是对已经结构化或未完全结构化的产业进行的选择。而要使企业在已经结构化的产业中取得领先地位依然是困难的，因为这时企业同样面临着古典战略理论所致的被动追随领先者的困境。对此，米勒（Miller）曾提出质疑，他写道：“这种把战略限定在某一范围的举动必定会僵化组织，限制组织的视野。”其二，它的产业结构分析方法失当。迈克尔·波特的竞争战略理论对于产业结构的分析是一种现状分析或事后描述，它不涉及产业的创新、改造变迁，所以无法用于分析尚未存在的市场。显然，这种分析方法制约了企业开创未来市场的能力。其三，迈克尔·波特的竞争战略理论将主要精力集中于对环境的分析，特别是对企业所处行业竞争状况的研究，因而它无法解释为何在同样的外部环境之下，企业会有不同的业绩表现。另外，迈克尔·波特的竞争战略理论过分强调市场竞争的观点也日益受到批评。美国学者詹姆斯·莫尔（Moore）在1996年出版的《竞争的衰亡》中提出了一种新的竞争战略形态——企业生态系统观，提倡使大家共同生存在一个丰富而协调的动态系统中，即生存在一个相互依存的利益共同体中。1996年纳尔巴夫和布兰登伯格（Nalebuf ＆Brandenbuger）合作出版了《合作竞争》一书，提出了合作竞争（Co－petition）的新理念。他们认为，企业的经营活动不仅有竞争，也有合作，是一种可以实现双赢的非零和博弈。现在越来越多的人认同这样的理念：企业战略并非是为了击败对手，而是向顾客提供其真正需要的产品和服务，因此，为顾客创造价值才是企业战略的核心。

尽管波特的竞争战略理论存在着一些缺陷，但他所倡导的一些战略分析的方法如五力分析模式、竞争战略矩阵、价值链分析模型等还是被许多企业制定战略时所广泛采用。而且在企业咨询公司的咨询活动中广泛采用。由于这些分析模型的实用性以及具有很强的可操作性，他的竞争战略的思想也受到管理会计学家的青睐。受到其思想的影响，Simmonds在1981年提出了战略管理会计的概念，并最终为英国CIMA所采用，并纳入CIMA的学术体系中。1989年，美国学者桑克在波特的竞争战略思想的启发下，提出了战略成本管理的概念，并按照波特的主要思想，提出了在企业成本管理中运用战略价值链分析、战略定位分析及战略成本动因分析工具的战略成本管理框架，形成了战略管理会计体系，并为美国注册管理会计师协会（IMA）所接受。