第十章 分销渠道管理
学习目的与要求：通过本章学习，掌握分销渠道的含义与特征；了解分销渠道的模式与类型；掌握分销渠道的设计与构建；掌握如何选择分销商；了解中间商的作用与分类；了解中间商的渠道决策；熟知如何评估渠道绩效；熟知如何激励渠道成员；掌握如何化解渠道冲突。
第一节 分销渠道模式与类型
一、分销渠道的概念
（一）分销渠道定义
分销渠道，是指产品在其所有权转移过程中，从生产领域进入消费领域的途径。在现代市场经济条件下，产品生产出来只是完成了产品营销的一部分工作。产品必须卖给它的使用者，才能实现其价值。大多数生产商并不是把产品直接卖给最终消费者或用户，往往要借助于一系列的中间商的转卖活动。因此，参与产品或服务从生产者到最终消费者或用户这一过程的任何一组相关联的市场分销机构（相互依存的所有企业和个人），就叫做一条分销渠道。
在众多的对分销渠道的定义中，本书采用菲利普·科特勒给分销渠道所下的定义：
分销渠道，是指某种货物或劳务从生产者向消费者转移时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
（二）分销渠道的特点
尽管分销渠道复杂多样，但它们都具有以下共同的特点：
1．分销渠道是由参与商品分销活动过程的各种类型的分销中介机构组成的。这些机构包括生产商、代理商、批发商和零售商，他们被称为“渠道成员”。由这些分销中介机构组成的分销网络系统中包含着无数条商品分销渠道，它们构成了四通八达的商品分销网。
2．每一条分销渠道的起点都是生产者，终点都是消费者或用户。
3．产品在分销渠道内至少要发生一次所有权的转移，才能最终实现从生产者到消费者的转移。
4．渠道成员相互联系、相互制约，各自承担着不同的分销职能。
二、分销渠道的功能与流程
（一）分销渠道的重要功能
分销渠道的基本功能是要实现产品从生产者向消费者或用户的转移。它弥合了产品、服务与其使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。分销渠道成员执行了一系列重要功能：
1．搜集与传播信息，即收集和传播营销环境中有关潜在与现实顾客、竞争对手和其他参与者的营销调研信息。
2．促进销售，即制作和传播有关商品的富有说服力的吸引顾客报价的沟通材料。
3．谈判，即尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或持有权的转移。
4．订货，即分销渠道成员向生产商进行有购买意图的反向沟通行为。
5．融资，即收集和分散资金，以负担渠道工作所需费用。
6．承担风险，即在执行渠道任务的过程中承担有关风险。
7．储运，即产品实体从原料到最终消费者的连续的储运工作。
9．所有权转移，即物权从一个组织或个人转移到其他组织或个人。
在不同的分销渠道中，这些功能由不同的渠道成员承担。当渠道结构改变时，这些功能的结合方式也会发生变化。由谁执行各种渠道任务的问题是一个有关效率和效益的问题。当生产商执行这些功能时，生产商的成本增加，其产品的价格也必然上升。当中间商执行这些功能时，生产商的费用和价格下降了，但是中间商必须增加开支，以负担其工作。可见，分销渠道的变化很大程度上是由于发现了更为有效的集中或分散经济功能的途径，这些功能是在向目标市场提供有用的商品组合的过程中所不可缺少的。
（二）分销渠道的流程
构成渠道的各种机构由许多不同的“流程”贯穿联系。其中最主要的有实体流程、所有权流程、付款流程、信息流程及促销流程。图10－1是这五种流程的示意图。
实体流程（物流），是指实体原料及成品从生产商转移到最终顾客的过程。所有权流程，是指货物所有权从一个市场营销机构到另一个市场营销机构的转移过程。付款流程，是指货款在各市场营销中间机构之间的流动过程。信息流程，是指在市场分销渠道中，各市场营销中间机构相互传递信息的过程。通常，渠道中每一相邻机构间会进行双向的信息交流，而互不相邻的机构间也会有各自的信息流程。促销流程，是指广告、人员推销、宣传报道、促销等活动由一单位对另一单位施加影响的过程。供应商向生产商推销其品牌及产品，还可能向顾客（或用户）推销自己的名称及产品，以便影响生产商购买其零部件或原料来装配产品。促销流程也可能从生产商流向代理商（可称之为贸易促销）或最终顾客（最终使用者促销）。
图10－1 五种不同“流”的模式示意图
在现代社会经济生活中，分销渠道流程及其运用，并不局限于物质产品的交换。各种劳务与智力产品以及非营利部门的服务，都可以运用或正在运用分销渠道的概念与策略。例如，学校、医院、文化站、影剧院、咨询服务、工程设计、选民投票站、各种展会等，都有一个如何将其服务或产品更好更快地送到服务对象手中的渠道与流程的管理问题。因而，研究分销渠道的理论与策略，其应用与意义将是更为广泛的。
三、分销渠道的基本模式
由于各国的社会制度、生产关系和生产力发展水平的不同，再加上产品自然属性的千差万别，分销渠道的结构也是复杂多样的，没有一个永久不变的模式。
在中国，多年来已形成了以国营商业为主体的多层分销渠道，模式基本稳定。但是，近年来，随着经济体制改革的深入发展，分销渠道也日益增多，主要结构如图10－2所示。
图10－2 分销渠道的基本模式示意图
四、分销渠道的类型
从不同的角度划分，可以分成不同类型的分销渠道：
（一）直接渠道与间接渠道
分销渠道如果按照产品在流通过程中是否经过中间商转卖来划分，可以分为直接渠道和间接渠道两种类型。生产商将其产品直接销售给最终消费者或用户，叫做直接渠道，即直销，其他状况（在流通过程中使用了中间商）则称之为间接渠道。过去，直接渠道在产业市场分销中占主导地位，如今已渗透到消费品市场。直销又可以分为电话直销、电视直销、广告直销、邮购直销、直接邮件直销和网络直销等多种类型。直销是伴随着新技术的应用以及媒体的分割而发展起来的。美国在1989年直销销售额为2000亿美元，10年后已跃至12万亿美元，占美国零售额的60%；全球首屈一指的直销商——戴尔公司，年销售额达217亿美元，其网上直销额达110亿美元之巨。在我国，近年来直销也取得了很大的发展，很多企业选择了这种分销渠道模式。
案例
直销让戴尔腾飞
IT企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道。该公司成立于1984年，它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值。戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商。该企业1999年的收益达270亿美元。
在全球34个国家设有销售办事处，销售的产品和服务遍及170个国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、政府、教育机构和广大的个人消费者。
戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。该公司的创始人迈克尔·戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”，即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。
一、戴尔的直销模式
直销又称直接商业模式（Direct Business Model），即企业不经过中间商，而是将产品直接销售给消费者或用户。戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业直销的销售制度与做法，即戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”。戴尔在他的《戴尔直销》一书中明确指出：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。”那么，戴尔公司是如何面向顾客的呢？
1．将客户作为企业销售的中心，而不是竞争者。戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。随着市场竞争的日益加剧，企业为了更好地节省成本，降低费用，有效地争取客户，出现了一种更为便捷的做法，即将营销的重点放在竞争对手身上，在模仿竞争对手做法的基础上，还要更胜一筹，与其直接争夺客户，扩大市场份额。但是，戴尔公司一直坚持深入地研究顾客。他们认为，许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间跟在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。企业过于坚持自己的经营方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
2．细化市场，深入研究顾客。戴尔公司与其他企业的另一方面不同是不仅要做产品细分，还要做顾客细分。他们认为：随着企业对每一个顾客群认识的加深，则对顾客所代表的财务机会更能够精确衡量，从而可以更有效地分析各营运项目的资产运用，通过评估细分市场的投资回报率，制定出企业发展的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔坚持认为：“分得越细，我们就能越准确地预测顾客日后的需求与其需求的时机。”在这种思想指导下，1994年，戴尔公司的客户被分成两大类，即大型顾客和小型顾客，当年的公司资产为35亿美元；1996年，在大型顾客市场中，又分化出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，公司资产升到78亿美元；到1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到120亿美元。
二、戴尔直销的特点
1．戴尔公司坚持直销是因为通过直接销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，买到具有很好价格性能比的电脑，更重要的是顾客可以得到戴尔公司最新技术和最完善的服务，收到很好的投资回报。因为，顾客以同等价格可以买到更快速的机器，或只要以稍高一点的价格，就可以买到更高速度的机器，而且，最新技术总是具有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。要实现这一点，戴尔公司力求做到最完善的服务。公司为顾客提供全国范围的保修服务和跟踪服务，目前戴尔公司是全球少数几个能够提供现场服务的供应商之一。
2．戴尔直销的另一特点，就是建立电话服务网络。公司仅在中国就有94个免费电话，公司花在每个月上的付费电话有10万美元。在厦门，戴尔有一个CTI系统（电脑电话集成系统），它可以对打入的电话进行整理，并检查等候时间，以确保尽可能快地给顾客回答。而且公司要确保有足够的工程师来接听顾客服务电话，一般技术上的问题，公司可以在30分钟内通过电话解决；如果是顾客硬件上的问题，一周之内保证解决；公司销售的笔记本电脑，公司有国际服务承诺，顾客只要在当地拨打免费电话，就会有当地的工程师解决问题。现在，戴尔实现了这一目标的90%。
3．利用互联网，开展网上销售。戴尔公司在1994年将直销模式发展到互联网上，而且业绩突飞猛进，再次处于业内领先地位。今天，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40%～50%。戴尔Power Edge服务器运作的www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。在21世纪，戴尔公司的网上销售重点转向亚洲，2001年的目标是增加50%，公司还打算在互联网销售产品的基础上，整合从零部件供应到最终用户的整个供应链。
4．抛弃传统的经营模式，实行零库存。在PC行业，最大的“隐形杀手”就是库存成本。有关资料披露，戴尔在全球的库存天数平均在7天以内，而CDMPAQ的库存天数为26天，中国IT巨头联想集团是30天，而一般PC机厂商的库存时间是2个月。由此可见，戴尔可以以比其他竞争对手快得多的速度将最新的技术供给用户，这大大降低了库存成本，增加了企业利润。
直销与分销的一个重要区别就是库存问题。传统分销渠道代理是存储货物的渠道，厂商的库存职能是由分销商完成或至少分销商承担了绝大部分。但在直销渠道中，不存在厂商和分销商的合作，库存则是一个不可避免的问题。戴尔坚持直销，其模式还包括“摒弃库存”。那么戴尔是怎样保证实现“零库存”的呢？戴尔总裁的表述是：“以信息代替库存”。企业与供应商协调的重点就是精确迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。戴尔实行的按单生产，保证企业实现了“零库存”的目标。零库存不仅意味着减少资金占有的优势，还使企业最大限度地减少了作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速。
5．与客户结盟。“与客户结盟”是戴尔直销模式的特点之一。戴尔与客户结盟最重要的方式就是精心研究顾客的需要，与顾客进行最快速的信息交流，最大限度地满足顾客的需要，并提供尽可能多的服务。戴尔每个月要接到40万个寻求技术支援的电话，而顾客每周上网查询订购的次数多达10万次，所有这些都需要公司有完善健全的服务系统来支撑实现。而戴尔最创新的服务形式就是“贵宾网页”，共设8000个迷你网站，这是戴尔公司针对每一个重要顾客的特定需求精心设计的企业个人电脑资源管理工具。顾客可以在这些网页上找到企业常规的个人电脑规格及报价，并上线订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，该做法深受企业界欢迎。目前，戴尔电脑“贵宾网页”正以每月1000个的速度在增长，这极大地增加了客户对公司的忠诚度。
6．与供应商结盟。戴尔公司不仅与客户结盟，还注重与供应商结盟。戴尔与众不同的一个做法是把“随订随组”的作业效率纳入到供应体系之中，这使得它比其他电脑供应商更有效率。这种做法使戴尔能够以7天存货保证供应的基础。戴尔目前的计划是为供应商提供每小时更新的资料，这在其他企业是不可想象的。
戴尔与供应商原料进货之间的联结是其成功的关键。这是因为，一是购买者与供应商之间的价值可以共享，二是无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都关系到市场份额的大小，甚至企业的生死。戴尔产品的需求量是由顾客直接确定的，如果顾客有需求，而企业没有原材料生产，直销岂不是一句空话。目前，戴尔主要是通过网络技术与供应商之间保持完善的沟通，而且十分有效。
（资料来源：冯丽云编著《营销案例的编写与分析》）
（二）长渠道与短渠道
如果按照分销渠道的长度划分，可以分为长渠道和短渠道。分销渠道的长度，是指企业分销渠道中使用中间商的数目。中间商是指同一产品的经销者和帮助转移商品所有权的机构。不同国家、不同地区、不同行业的分销渠道的长短均有很大差异。但是，可归纳为以下四种有代表性的分销渠道类型（见图10－3）。
图10－3 四种有代表性的分销渠道模式示意图
零阶渠道，通常称直接分销渠道，是指生产商直接把商品卖给消费者或用户，不经过任何中间商转手的分销渠道。这种流通模式称做直销型。它在生产资料商品销售中应用比较广泛。在日用工业品流通中，有的生产商直接开展邮寄售货和派人直接向消费者推销；有些农副产品的生产者直接到农贸市场销售等，均属于这种模式。这种模式运用得当，可以加快商品流通，节省流通费用，增加生产商的收益。这是近几年“直销热”的原动力。但是，如果使用不当，生产商则要加大费用开支，延长流通时间，并独自承担较大的风险。
一阶渠道含有一个销售中介机构，是指生产商把商品出售给一个中间商，再由该中间商把商品转售给消费者或用户的流通模式。它在生产资料商品流通中，一般是指生产商把商品出售给一个批发商或委托给一个代理商，再由批发商或代理商转售给用户的流通模式；在日用消费品流通中，一般是指生产商把商品出售给零售商，再由零售商售给消费者的流通模式。在商品流通实践中，一阶渠道的使用是很广泛的。大至汽车、家具、家用电器，小至服装、鞋帽、药品、食品、蔬菜等，品种繁多，应用广泛。由于一阶渠道含有一个销售中介机构，不仅使生产商减轻了销售劳动的沉重负担，节省了推销费用，而且分散了生产商的风险，提高了销售效率，扩大了销售市场，增加了销售服务，从而也方便了广大用户。
二阶渠道含有两个销售中介机构，是指在商品流通过程中有两个或两种中间商业机构的渠道模式。在消费者市场，中介机构指批发商和零售商；在生产者市场，则通常是指销售代理商和批发商。这种渠道模式在日用消费品流通中使用更为广泛。因为很多消费品货源分散，销售面宽，与居民的日常生活密切相关，客观上也需要有多层次的分销网络。这样，既可以节省生产商的销售费用，又可以节约零售商的进货时间，从而有利于零售商扩大经营品种，更好地满足消费者日益复杂的多方面需求。
三阶渠道含有三个销售中介机构，是指在商品流通过程中有三个或三种中间商业机构的渠道模式。肉类食品及包装类产品的生产商通常采用这种渠道分销其产品。这种渠道的特点是，在生产商与批发商之间又增加了代理商这一中间机构。代理商在这种分销渠道模式中的存在，有利于为中小企业推销商品，以及开展代购、代批、代储、代运、代销、代办信息传递、代办有关服务等代理业务。在中国国内商业中，近年来，贸易货栈、贸易信托公司、某些贸易中心等广泛开展的代营业务部分，就具有代理商的业务性质。在对外贸易中使用代理商和实行代理制，则更为普遍。更多层次的分销渠道较少见。从生产商观点来看，随着渠道层次的增多，控制渠道所需解决的问题也会增多。
以上四种有代表性的渠道结构模式，前两种可称为短分销渠道，后两种可称为长分销渠道。
（三）宽渠道与窄渠道
如果按照分销渠道的宽度划分，可以分为宽渠道和窄渠道。分销渠道的宽度，是指分销渠道的每个层次中使用同种类型中间商的数目，如批发商数量、零售商数量、代理商数量。宽的分销渠道，是指生产商通过许多批发商、零售商将某种产品在广泛的市场上销售；窄的分销渠道，是指生产商只利用较少的批发商或零售商，使其产品在有限的市场上销售。一般来说，渠道的宽度主要有三种类型：密集性分销、选择性分销和独家分销。
1．密集性分销，是指生产商通过尽可能多的批发商、零售商推销其产品。一般销售量大的生活日用品（如牙膏、洗衣粉、香皂等）和工业品中的通用机具，适合采用这种宽渠道模式。通常，密集性分销又可分为两类：零售密集性分销和批发密集性分销。
2．选择性分销，是指生产商在某一地区仅通过几个精心挑选的、最合适的中间商推销其产品。这样，既可以使产品取得足够的市场覆盖面，又可以比密集性分销更易控制和节省成本。据美国某工业公司自己统计，在该公司原来的销售渠道中，有41%的零售经销商的销售额只占该公司销售总额的7%；后来，他们淘汰了这些效率不高的零售商，一年以后的销售实绩却比原来的销售总额增加了76%；公司的销售费用率，也由原来的22．8%下降到11．5%。可见，生产商学会有选择地使用中间商，往往会使经济效益得到更大幅度的提高。
3．独家分销，是指生产商在某一地区仅通过一家中间商推销其产品。双方协商签订的独家分销合同规定：生产商在某个特定市场内，就不能再请其他中间商同时经销其产品；而这家中间商也不能再经销其他竞争者的同类产品。一般有特色的商品，如高档名牌妇女服装、名牌饮料、名牌汽车、名牌电脑、名牌电冰箱，以及名牌农业机械、建筑机械等专用设备，常采用这种渠道策略。这样，既有利于提高有关的生产商、中间商和产品的声誉，也有利于进一步提高商业和技术的服务质量，从而给顾客更多的利益。
例如，中国“青岛啤酒”在美国市场销售时，瓶子上除了有“青岛啤酒”的商标外，还贴上了“美国纽约布鲁克林莫纳克公司独家进口”的标志。该公司通过大量广告宣传，使“青岛啤酒”身价倍增，比美国本地啤酒贵1倍还多，但仍然销路甚好。
（四）传统分销渠道与分销渠道系统
如果按照渠道成员之间的关系来划分，可以分为传统分销渠道和分销渠道系统两种类型。
1．传统分销渠道，是指一般的分销组织形态，渠道各成员之间是一种松散的合作关系，各自追求自己的利润最大化，最终使整个分销渠道效率低下。传统分销渠道模式，又称为松散型的分销模式，渠道各成员之间的关系是临时的、偶然的、不稳定的。
传统分销渠道模式具有较大的灵活性，可以随时、任意地淘汰或选择分销渠道。但渠道成员各自追求自己利益最大化，不顾整体利益，结果会使整体分销效益下降，同时渠道成员之间缺乏信任感和忠诚度，自然也就缺乏合作的基础，难以形成长期和稳定的渠道成员关系。选择传统分销渠道的企业越来越少。比较适合选择传统分销渠道模式的企业：①小型企业，小型企业资金实力有限，产品类型与标准处于不稳定状态，不适合采取固定的分销系统形式。例如，今年它生产服装，明年就有可能生产床垫；今年卖米面，明年就有可能卖蔬菜，必然要求渠道变革。②小规模生产，产品数量太少，不可能形成一个稳定的分销系统。因为大分销商不会与一个经营规模相差悬殊的企业形成紧密型关系，小分销商也常常寻找大生产商合作。在市场经济不发达的时期，传统分销模式非常流行。例如，过去电影分销不叫分销而叫发行，生产商与分销商之间就是利用松散型分销渠道模式。在生产较为分散的日常用品、小商品生产领域，也普遍存在着传统的分销模式。
2．分销渠道系统，是指渠道成员实施纵向或横向联合或利用多渠道达到同一目标市场，以取得规模经济效益。分销渠道系统主要有三种类型：
（1）垂直分销渠道系统。它是由生产商、批发商和零售商组成的一种统一的联合体，每个成员都把自己视为分销系统中的一分子，关注整个垂直系统的成功。垂直分销渠道模式包括三种形式：所有权式（又称公司型）、契约式和管理式。垂直分销渠道模式具有广泛的适应性，在美国有64%的消费品采用此种系统。无论是大企业，还是小企业，无论是日用品还是生产用品，都大量地采用垂直分销渠道系统。
1）公司式分销系统。它是指一家公司通过建立自己的销售分公司、办事处或通过实施产供销一体化及横向战略而形成的分销系统。它是渠道关系中最为紧密的一种，是生产商、经销商以产权为纽带，通过企业内部的管理组织及管理制度而建立起来的。这种渠道系统又分为两种：①大工业公司拥有和统一管理若干生产单位和商业机构，采取工商一体化经营方式。例如，美国火石轮胎和橡胶公司在利比里亚拥有橡胶种植园，在美国橡胶工业中心亚克朗、俄亥俄拥有轮胎工厂，其下属的批发机构和零售机构遍布全国。②大零售公司（如西尔斯·罗巴克、大西洋和太平洋茶叶、彭尼公司等）拥有和统一管理若干批发机构、工厂等，采取商工一体化经营方式，综合经营零售、批发、加工生产等业务。
2）管理式分销系统。它是指由一个或少数几个实力强大、具有良好品牌声望的大企业依靠自身影响，通过强有力的管理将众多分销商聚集在一起而形成的分销系统。与前一种比较，它不以单一所有权为基础。那些拥有市场优势的品牌生产商往往可以得到中间商的通力合作，形成系统。例如，宝洁公司在商品陈列、货架位置、促销和定价等方面都得到零售商的通力合作。
3）契约式分销系统。它是指生产商或分销商与各渠道之间通过法律契约来确定它们之间的分销权利与义务关系，形成一个独立的分销系统。它与公司式分销系统的最大区别是成员之间不形成产权关系，与管理式分销系统的最大区别是用契约来规范各方的行为，而不是用权利和实力。当前越来越多的生产商或服务性企业通过契约将自己的产品、服务或商号、形象快捷地扩散到世界各地。
在长期的营销实践中，涌现了多种形式的契约式分销系统，主要有：①以批发商为核心的自愿连锁分销网络。在实践中，许多批发商将独立的零售商组织起来，批发商不仅为其零售商提供各种货物，还在许多方面提供服务，如销售活动的标准化、共同店标、订货、共同采购、库存管理、配送货、融资、培训等。这些服务是后者所无法获得的。这种分销网络往往集中在日杂用品、五金配件等领域。②零售商自愿合作分销网络。在这一网络中，网络成员通过零售商合作社这一商业实体进行集中采购、共同开拓市场、共同广告策划。成员间最重要的合作是集中采购，可获得较大的价格折扣，所得利润按采购比例分配。相对以批发商为核心组织起来的销售网络，这种关系网络中成员间的联系程度要松散一些，合作事项也少。③特许经营分销网络。在西方，特许经营是发展最快、地位最重要的一种模式。它是指特许权授予人与被授予人之间通过协议授予受许人使用特许权授予人已经开发出的品牌、商品、经营技术、经营规模的权利。为此，受许人必须先付一笔首期特许权使用费，换得在一定区域内出售商品或服务的权利，并须遵守合同中关于经营活动的其他规定。这种分销网络有三种形式：生产商组织的零售商特许经营网络、生产商组织的批发商特许经营网络和服务公司组织的零售商特许经营网络。
（2）水平分销渠道系统。这种系统又称共生型分销渠道系统，它是指由两个或两个以上成员相互联合在一起，共同开发新的营销机会。其特点是两家或两家以上的公司横向联合共同形成新的机构，发挥各自优势，实现分销系统有效、快速的运行，实际上是一种横向的联合经营，目的是通过联合，发挥资源的协同作用或规避风险。例如，可口可乐公司和雀巢咖啡公司合作，组建新的公司。雀巢公司以其专门的技术开发新的咖啡及茶饮料，然后交由熟悉饮料市场分销的可口可乐公司去销售。水平分销渠道系统比较适合实力相当而营销优势互补的企业。
（3）多渠道分销系统。它是指生产商通过两条以上的渠道进行分销活动，也叫双重分销。生产商的每一条渠道都可以实现一定的销售额。渠道之间的竞争既可能使销售额共同增加，也可能发生冲突。在营销实践中，多渠道分销系统广泛存在，它主要有以下三种类型：①集中型组合方式。在单一产品市场组合多条分销渠道，这些渠道互相重叠，彼此竞争。如某公司对个人消费者和小公司的现货购买、小公司的大规模定制采取了无差异的人员推销、电话营销、网上分销三种渠道形式。②选择型组合方式。对产品市场进行细分，对不同的市场选择不同的分销渠道，这些渠道不互相重叠，也不彼此竞争。如某公司将市场分割为个人消费者的现货购买、小公司的大规模定制和大公司的独特解决方案等三个子市场，分别采用网上分销、电话分销和推销员推销三种方式，各负其责，互不干扰。③混合型组合方式。综合运用集中型和选择型两种组合方式。一般的情况是，选择型单一渠道用于某种优先权市场，集中型渠道用于较大规模的市场。如英国航空公司业务拓展的多条渠道组合：对于大型业务活动的客户服务由人员推销单一渠道去开拓；对于团体业务中的订票、度假规划经营，则采用了旅行社、互联网、电话营销、旅游商店等多条渠道；对于个体旅游者也采用的是互联网、电话营销、旅游商店等多条渠道的组合。
第二节 分销渠道构建
生产商设计一个渠道系统主要需做以下工作：建立渠道目标，设计渠道长度和宽度以及选择分销商。
一、建立渠道目标
如何建立某一特定的渠道目标呢？一般是在分析目标顾客对服务的要求的基础上辨别顾客的分销需要。
（一）分析目标顾客对服务的要求
生产商设计分销渠道的第一步，是了解在其选择的目标市场中消费者购买什么商品、在什么地方购买、为何购买、何时购买和如何购买。商品只有放在想看就看得到、想买就买得到的地方，才能被想拥有它的顾客所购买。渠道设计人员必须了解目标顾客对服务的要求，即人们在购买产品时想要和所期望的服务的类型和水平。如果生产商无力提供这些服务，就需要中介机构了。分销渠道可满足以下五种服务要求：
1．批量大小，即分销渠道在分销过程中提供给典型的顾客的单位数量。一汽大众合资公司偏好能大批量购买的渠道，而消费者想要那种能允许购买一辆汽车的渠道。很明显，必须为汽车车队和家庭购买者建立不同的分销渠道。批量越小，要求由渠道所提供的服务水平就越高。
2．等候时间，即分销渠道的顾客等待收到货物的平均时间。顾客通常喜欢快速交货渠道。快速服务要求一个高的服务产出水平。
3．空间便利，即分销渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。例如，海尔电器为顾客购买提供更大的空间便利，它有众多的经销商，其较高的市场分散化帮助顾客节省运输成本和寻求成本，及为电器修理提供方便（24小时全天候上门维修服务）。空间便利的用途被直接分销进一步强化。
4．产品品种多样化，即分销渠道提供的商品花色品种的宽度。一般来说，顾客喜欢较宽的花色品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。例如，汽车购买者买汽车喜欢选择去经营多家制造厂产品的经销店，而不是只有单一制造厂品牌的商店。
5．服务支持，即分销渠道提供的附加服务（信贷、交货、安装、修理）。服务支持越强，渠道提供的服务工作越多。
分销渠道的设计者必须了解目标顾客的服务产出需要。提高服务产出的水平意味着渠道成本的增加和对顾客的高价。折扣商店的成功表明了在商品能降低价格时，消费者将愿意接受较低的服务产出。
（二）建立渠道目标
菲利普·科特勒博士认为，渠道目标应表述为目标服务产出水平。在竞争的情况下，渠道机构在安排其功能任务时，把某些期望达到的服务产出水平所需要的整个渠道费用最小化。一般来说，可根据消费者对不同服务产出水平的需要来细分市场。有效的渠道设计首先要决定达到什么目标，进入哪个市场。目标包括预期要达到的顾客服务水平，中间机构应该发挥的功能等。
对于一个渠道成员来讲，典型的目标是能够成功地完成两个企业的渠道整合（在兼并和购并过程中），能在某一特定渠道内取得大量的分销（如超级市场），能够降低由未被授权的交易商（一般指灰色市场）所完成的销售量，或在投资最少的情况下实现在新的市场上分销产品的增长。
渠道目标因产品特性的不同而不同。它往往寄托着渠道设计者对渠道功能的预期，体现着渠道设计者的战略意图。表10－1列出了渠道设计的九项目标。
表10－1 渠道设计的九项目标
资料来源：邹树彬著：《分销渠道管理》，广东经济出版社，2000年9月第1版，第151页。
二、设计渠道长度
渠道设计的重要内容是选择渠道长度。渠道长度是指为实现企业的目标而需要的渠道层次的数目。从生产商角度出发，在分析与选择分销渠道长度时，需要考虑许多影响因素。这些因素主要有：市场、购买行为、产品、中间商及企业等。
（一）市场因素对渠道长度的影响
分销渠道长短的选择受市场规模大小、居民居住集中与分散等市场因素的影响。市场规模大，适合选用较长的分销渠道；市场容量十分有限，生产商可选择较短的分销渠道，把产品直接出售给零售商或最终消费者。顾客居住的集中程度形成了高的聚集度，此时产品就有可能直接地出售给他们，渠道具有短的特征。市场聚集度低，意味着目标顾客居住分散，涉及的空间范围广，适合采取长渠道的方法，生产商可利用批发商、代理商、零售商来分销产品。
（二）购买行为因素对渠道长度的影响
体现购买行为特征的主要因素有：顾客购买量、顾客购买季节性、顾客购买频度、顾客购买探索度等。
1．顾客购买量越大，单位分销成本越低，因此生产商有条件将批量性产品直接出售给顾客。诸如一些办公用设备与用品，常有生产商向各团体单位直接销售。
2．顾客购买频度越高的产品，一次购买量越少，产品价值越低，因此越需要利用中间商进行分销。对于那些购买频度低的产品，生产商可选择短渠道。例如，消费者几年才买一次家具，生产商就可以向他们直销。再次，顾客购买季节性越强的产品，表明对产品的需求不是常年均衡的，生产商自己很难在短时间达到一定的铺货率，因此适合选用较长的分销渠道，生产商大多利用批发商和零售商出售，诸如对夏冬季节商品、节日商品的销售等。
3．顾客购买探索度可以有两方面的内容：①购买之前比较研究的程度；②购买过程中付出精力的多少。对于日常生活用品，人们在购买之前，较少进行分析比较，在购买时也不愿意花费很多时间，跑很远的路途，希望在住家或工作地点附近完成购买，因此生产商可选择较长的渠道。而对于时装、电器、家具等产品，人们在购买之前，要跑许多地方、看许多广告，进行比较选择。购买时，不惜花费时间和跑较远的路途，因此生产商可选择较短的渠道。
（三）产品因素对渠道长度的影响
产品的如下属性会影响渠道的长度：技术性、耐用性、规格化、轻重、价值、易腐性和周期性等。
1．产品技术性越强，渠道越短；而技术性差的产品则需要长的渠道。
2．产品越耐用，渠道越短；不耐用的产品则需要较长的渠道。
3．产品越是非规格化，渠道越短；规格化的产品则需要长渠道。
4．产品越重，渠道越短；产品越轻则渠道会越长。
5．产品价值越大，渠道越短；价值越小的产品则需要较长的渠道。
6．产品越易腐，渠道越短；不易腐烂的产品所需要的渠道会越长。
7．产品生命周期越短，渠道越短；而那些生命周期较长的产品则需要比较长的渠道。
（四）中间商因素对渠道长度的影响
在确定渠道长度的时候，企业还应该考虑中间商的因素，中间商的可利用性以及选择该中间商企业应付出的成本都是企业应该考虑的。中间商愿意经销生产商的产品，同时不对生产商提出过多、过分的要求，会使企业更容易利用中间商，因此企业可选择长渠道的做法。越是市场紧俏畅销的产品，中间商参与的积极性就越高，反之越低。有时，某类产品非常适合某些批发商或零售商经营，但这些中间商正经营着同类型的竞争产品，不愿意再多经营新的对抗性产品，那么生产商只好把产品直接出售给最终消费者。诸如雅芳公司的化妆品当初就是因为打不进百货商店而被迫走上直销之路的。同时，生产商还应该注意到经济标准是分销渠道选择的重要标准之一。中间商的成本太高，或是中间商压低采购价格，或是中间商要求上架费太多，生产商就应考虑采取较短的渠道。
中间商的功能是帮助生产商把产品及时、准确、高效地送达消费者手中。生产商在选择分销渠道时，要对中间商的服务水平进行评价，具体内容包括：是否有良好的信誉足以吸引客流，是否有较强的营销能力把产品销售出去，是否能为该产品提供广告、展览等方面的促销活动，是否可以及时结算货款等。如果能得到肯定的答案，生产商可以选择较长的渠道，否则将选择较短的渠道。
（五）企业因素对渠道长度的影响
企业自身也有一些因素会影响企业所选择的渠道的长度。
1．企业自身财务能力会影响企业所选择渠道的长度。一般来说，如果生产商采用直接销售渠道的方法，则需要有足够的资金支付市场调查、广告、推销人员和产品运输等方面的费用，因此必须有较强的财务能力。对于那些财务能力非常弱的企业来说，即使产品适合选用直接渠道，也不得不放弃这种思路，因为店铺投资额巨大。
2．企业渠道管理水平也会影响企业选择渠道的长度。一般来说，假如生产商在销售管理、储存安排、零售运作等方面缺乏经验，人员素质不适合自己从事广告、推销、运输和储存等方面的工作，最好选择较长渠道。如果生产商熟悉分销运作，具有一定时期的产品销售经验，并具有较强的销售力量、储存能力，也可选择短渠道。
3．企业渠道控制力度的强弱也影响生产渠道的长度。如果生产商设想对分销渠道进行高强度控制，同时自身又有控制能力，一般采取较短渠道的做法。如果采用中间商，一方面会使生产商的渠道控制权力消除，市场调查、储存、运输、广告、零售的功能大多由中间商完成，极可能导致生产商受制于中间商；另一方面会使生产商的分销受限制。
三、设计渠道宽度
分销渠道宽度是指在渠道的每一个层次上所需中间商的数目。从生产商角度出发，在分析与选择分销渠道宽度时，需要考虑的影响因素主要有：市场、购买行为、产品及企业自身等四个方面。
（一）市场因素对渠道宽度设计的影响
分销渠道宽窄的选择受市场规模大小、居民居住集中与分散等市场因素的影响：①市场规模越大，渠道越宽；市场规模越小，渠道越窄。②市场聚集度越弱，渠道越宽；市场聚集度越强，渠道越窄。
（二）购买行为因素对渠道宽度设计的影响
体现购买行为特征的主要因素有：顾客购买量、顾客购买季节性、顾客购买频度、顾客购买探索度。①顾客购买量越大，单位分销成本越低，因此生产商有条件将批量性产品直接出售给顾客。而对于顾客少量而频繁的订货，生产商一般会利用更多的中间商。②顾客购买季节性强的产品，生产商在应季时要求短时间达到一定的铺货率，因此适合选用较宽的分销渠道，利用尽量多的批发商和零售商，诸如对夏冬季节商品、节日商品的销售等。而对于那些季节性不强的商品，从时间上不要求快速上市、快速销售，因此生产商有机会通过窄渠道向消费者出售产品，风险也会相对小一些。③顾客购买频度越高的产品，一次购买量越少，产品价值越低，因此生产商越需要利用更多的中间商进行分销。否则，可选择窄渠道。④人们在购买日常生活用品之前，较少地进行分析比较，在购买时也不愿意花费过多时间，跑很远的路途，希望在住家或工作地点附近完成购买，因此，生产商可选择较宽的渠道。而对于时装、电器、家具等产品，人们在购买之前，要跑许多地方、看许多广告，进行比较选择。购买时，不惜花费大量时间和跑较远的路途，因此生产商可选择较窄的渠道。
（三）产品因素对渠道宽度设计的影响
产品因素深刻地影响着分销渠道目标的实现，进而影响着分销渠道的宽度设计。①产品越重，渠道越窄；产品越轻，渠道越宽。②产品价值越大，渠道越窄；产品价值越小，渠道越宽。③产品越是非规格化，渠道越窄；产品越是规格化，渠道越宽。④产品技术性越强，渠道越窄；技术性差的产品则需要采用宽的渠道。⑤产品生命周期越短，渠道越窄；产品生命周期越长，渠道越宽。⑥耐用性也会影响渠道的宽度。耐用品，一般适合较窄的分销渠道，典型的产品如住房、汽车、家具及一些家用电器等。非耐用产品一般适合较宽的分销渠道，典型的产品为日常生活用品和小商品。
（四）企业因素对渠道宽度设计的影响
一般选择长渠道的产品，市场需求广泛，产品辐射面大，与宽渠道的特征相吻合，而选择短渠道的产品生产技术性强，需求专业化，因此适合较窄的渠道。如果生产商设想对分销渠道进行高强度控制，一般采取较窄渠道的做法；如果厂商不想对分销渠道进行高强度控制，或是没有能力进行高强度控制，那么可以选择相对宽的分销渠道。
四、选择分销商
建立分销渠道，要选择合作伙伴。说到对分销商的选择问题，生产商首先应明确，分销商是独立的企业或法人，而并非受雇于生产商被动成为生产商销售链条中的一环。他们既是生产商的一个独立的市场，同时又是生产商需要依靠的合作者。因此，生产商与分销商的关系，即人们常说的工商关系，从经济联系的角度上讲，应该而且必须是公平交易的贸易伙伴关系。
（一）分销商存在的必要性
生产商为何愿意把部分销售工作委托给中间机构呢？这种委托意味着放弃对于如何推销产品和销售给谁等方面的某些控制。生产商看来是把公司的命运放在中间机构的手里。然而从另一个角度看，生产商也获得下列好处：
1．许多生产商缺乏进行直接分销的财力资源。例如，通用汽车公司通过一万多个独立经销商出售它的汽车；要买下这些经销商的全部产权，即使是通用汽车公司也很难筹集到这笔现金。
2．在某种情况下，直接分销并不可行。例如，小威廉·华格利公司会发现，在全国建立口香糖小零售店，或者挨家挨户出售口香糖，或者邮售，都是不现实的。如果这样，它就要同时出售许多小商品，还要中止在药房和杂货店出售口香糖的业务。赖莱公司发现，通过由各种独立的私有的分销机构所组成的巨大的分销网来推销口香糖，事情会更容易得多。
3．有能力建立自己的分销渠道的生产商常能通过增加其主要业务的投资而获得更大的利益。如果一个公司在制造业上的投资报酬率是20%，而零售业务的投资报酬率只有10%，它就不会自己经营零售业务。
利用分销商的目的就在于他们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场。分销中间机构凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产商自己干更加出色。按照斯特恩和艾尔－安塞利的说法是：分销商使商品和服务流通顺畅……为了把生产商生产的商品和服务分类与消费者需求分类之间的差距弥合起来，这一程序是必要的。这种差距是由于生产商一般生产大量的种类有限的商品，而消费者则通常只需求数量有限但种类繁多的商品这一事实造成的。图10－4显示了利用分销商是实现经济效益的一个主要源泉。（a）部分显示了3个生产商，每个生产商都利用直接分销分别接触到3个顾客。这个系统要求9次交易联系。（b）部分显示了3个生产商通过同一个分销商，和3个顾客发生联系。这个系统只要求6次交易联系。这样，分销商就减少了必须进行的工作量。
图10－4 分销商的经济效果
（二）何时需要分销商
几乎所有的分销商都有彼此相同的目的：帮助企业更深入地渗透到分散的市场中，拥有更多的客户，以此增加企业的经营收入及产品市场份额。这个基本目标见图10－5。
如图10－5所示，有分销商的渠道的特殊作用在于通过获得广泛的客户群，而提高企业的销售量及市场占有率。以市场份额为经营驱动力的企业，主要或者说就是根据客户及收入的增加来判定成功与否的企业，显然会选择构建这样的一个有分销商介入的渠道。影响企业使用还是不使用分销商的其他因素还有：
图10－5 企业使用分销商的基本目标——市场覆盖面图
1．销售成本。在销售成本上，使用分销商通常要比使用一个区域销售队伍的费用低15%～40%。尽管其对投入资金规模的要求要小得多，但它能够提供与销售代表同样水平的个体销售及客户关系管理等方面的服务。因此，当企业的经营目标是降低成本时，使用中间商分销是一个很好的渠道形式。特别是在其他诸如呼叫中心或互联网这样的低成本渠道存在太多太多的非人为影响因素，对所涉及的交易类型有太多限制的情况下，使用分销商更是企业的最佳选择。
2．本地支持。想象一下像索尼这样的公司，如果在世界的每一个角落卖出的索尼牌电视机都需要索尼服务中心的技术人员提供售后服务，那将会是怎样的一种情景。这显然是不可行的。索尼的零售分销商在销售过程中扮演了重要的角色，即为客户提供售后支持及服务。任何在广泛地域内大量批发销售其产品的生产商都应该建立这样的有分销商参与的渠道来履行渠道的职能。
3．组装。某些产品必须与其他供应商提供的产品加以组装，以向最终消费者或用户提供所需的使用价值。例如，Oracle数据库软件，其本身用途很小，必须与其他商业应用软件（如客户信息系统或财务软件包）组合。像Oracle这样的公司必须寻求分销商进行产品组装。
（三）何时不需要分销商
有些情况下使用中间商并不是一个很好的解决办法。
1．成本。使用分销商可能比使用直接区域销售代表的成本要低，却比使用呼叫中心、产品目录邮购以及互联网这样的直接渠道要昂贵得多。简单的低成本产品的销售通常以较低的销售成本为前提，通过这些直接渠道推销甚至可能获得更广泛的市场占有率。而这种类型的交易若使用分销商则可能会带来资金上的浪费。
2．控制。使用分销商通常带来销售过程中的某种程度的失控。分销商很少像生产商自己的销售队伍那样对企业及其产品忠诚和负有责任心。因此，企业的产品很容易被其竞争者提供的产品所替代。对于需要加以保护及培植的企业品牌形象，由生产商自身所拥有的分销渠道来运作，结果会好得多。
对所有的分销渠道来说，是否使用分销商最终取决于企业的客户。如果客户希望通过直接区域销售代表获得产品，那么使用分销商显然是没有必要的。相反，如果客户乐意并希望从分销商处购买商品，那么继续通过区域销售队伍推销产品也同样不合理。因此，有必要回到最根本的一点，那就是对消费者或用户的真正需求加以评估，并为他们提供所需要的渠道服务。
（四）选择分销商应考虑的因素
1．市场覆盖范围。市场是选择分销商最关键的因素。①要考虑所选分销商的经营范围所包括的地区与企业产品的预期销售地区是否一致。例如，产品在华北地区，分销商的经营范围就必须包括这个地区。②分销商的销售对象是否是企业所希望的潜在顾客。这是最基本的条件，因为生产商都希望所选的分销商能打入自己选定的目标市场，并最终说服消费者购买自己的产品。
2．信誉。在目前市场游戏规则不甚完善的情况下，分销商的信誉显得尤其重要。它不仅直接影响回款情况，还直接关系市场的网络支持。一旦分销商中途有变，企业就会欲进无力，欲退不能，不得不放弃已经开发起来的市场。而重新开发，往往需要付出双倍的代价。
3．分销商的历史经验。许多企业在决定某分销商是否可以承担分销商品的重任时，往往会考察分销商的一贯表现和盈利记录。若分销商以往经营状况不佳，则将其纳入分销渠道的风险较大。而且，经营某种商品的历史和成功经验，是分销商自身优势的另一个来源。长期从事某种商品的经营，通常会积累比较丰富的专业知识和经验，因而在行情变动中，能够掌握经营主动权，保持销售稳定或乘机扩大销售量。经营历史较长的分销商早已为周围的顾客或消费者熟悉，拥有一定的市场影响力和一批忠实的顾客，大多成为周围顾客或消费者光顾购物的首选之地。
4．合作意愿。分销商与企业合作得好，会积极主动地推销企业的产品，这对双方都有利。有些分销商希望生产商也参与促销，以扩大市场需求，他们认为这样会获得更高的利润。因此，生产商应根据产品销售的需要，确定与分销商合作的具体方式，考察被选分销商对企业产品销售的重视程度和合作态度，然后再选择最理想的分销商进行合作。
5．产品组合情况。在经销产品的组合关系中，一般认为如果分销商经销的产品与生产商自己的产品是竞争产品，应避免选用；而实际情况是，如果分销商的产品组合有空档（如缺中档），或者生产商自己产品的竞争优势非常明显，也应选取。这需要区域市场经理及部下进行细致、翔实的市场考察。
6．分销商的财务状况。生产商倾向于选择资金雄厚、财务状况良好的分销商，因为这样的分销商能保证及时付款，还可能在财务上向生产商提供一些帮助，如分担一些销售费用，提供部分预付款或者直接向顾客提供某些资金融通，如允许顾客分期付款等，从而有助于扩大产品销路和生产发展。反之，若分销商财务状况不佳，则往往会拖欠货款。
7．分销商的区位优势。区位优势即位置优势。理想分销商的位置应该是顾客流量较大的地点。对批发分销商的选择则要考虑它所处的位置是否利于产品的批量储存与运输，通常以交通枢纽为宜。
8．分销商的促销能力。分销商推销商品的方式及运用促销手段的能力，直接影响其销售规模。有些产品以广告促销比较合适，有些产品则适合通过销售人员推销；有些产品需要有效的储存，而有的则应快速地运输。要考虑分销商是否愿意承担一定的促销费用，有没有必要的物质、技术基础及相应的人才。选择分销商之前，必须对其所能完成某种产品销售的市场营销政策和技术的现实可能程度作全面的评价。
（五）选择分销商的方法
选择分销商的方法很多，这里重点介绍企业经常采用的一种方法：评分法。评分法就是对拟选择作为合作伙伴的每个分销商，就其从事商品分销的能力和条件进行打分评价。根据不同因素对分销渠道功能建设的重要程度的差异，分别赋予一定的权数。然后计算每个分销商的总得分，选择得分较高者。评分法主要适用于在一个较小范围地区的市场上，为了建立精选的渠道网络而选择理想的分销商。
例如，一家生产商公司决定在某地区采用精选的一阶分销渠道模式（即生产商把自己的产品销售给零售商，再由零售商销售给消费者）。经过考察，初步选出3家比较合适的“候选人”。生产商希望选取的零售商具有理想的市场覆盖范围、良好的声誉、较好的区位优势、较强的促销能力，并且愿意与生产商积极协作，主动进行信息沟通，财务状况良好。各个“候选人”在这些方面中的某些方面都有一定优势，但是没有一个在各方面均名列前茅。因此，生产商采用评分法对三个“候选人”进行评价。如表10－2所示。
表10－2 评价分销商的方法
通过打分计算，从表中的“总分”栏可以看出，第一个“候选人”得到最高的加权总分，该生产商应当考虑选择它作为当地的分销商。
第三节 分销渠道管理
生产商进行分销渠道管理的主要内容是评估渠道绩效、激励渠道成员和化解渠道冲突。(www.daowen.com)
一、评估渠道绩效
对现有分销渠道绩效进行评估是分销渠道管理的重要内容。分销渠道构建完毕之后，并没有万事大吉。生产商需要经常考察这样几个问题：“渠道运行效率是否已经达到了预定的目标？”“渠道成员是否称职？”“对于绩效好的分销商如何激励？”“对于业绩不良的分销商如何协助？”“是否可以通过改进而使渠道绩效进一步提高？”“如何约束和监督渠道成员的行为以确保组织目标的实现？”
（一）分销渠道评估标准
如果生产商已存在几条分销渠道，就要选择出能满足生产商长期发展目标的渠道。那么，生产商是依据什么标准来评估渠道的呢？一般会依据经济性标准、控制性标准以及适应性标准来评估渠道的性能。
1．经济性标准。在这三项标准中，经济性标准最为重要。每一分销渠道都将产生不同水平的销售额及成本，生产商要考虑的就是自组销售队伍或者利用销售代理商，哪一个的销售额较大？大部分的营销经理相信前者的销售额大，理由是生产商的业务代表会全力倾注于本企业的产品上。就销售本企业的产品而言，他们受过较好的训练。同时，由于其前途维系于公司的发展，他们表现比较积极。还有，许多顾客喜欢和生产商直接打交道，故较容易成功。
但销售代理商的销售量有可能会更多。①销售代理商拥有较多的业务代表。②代理商的销售队伍也可能有同样的积极性，这要视本产品和他们所代理的其他产品，哪一个佣金更多。③有些顾客喜欢和销售代理商交易，因为他们总是代理许多家生产商的产品，并不单一。④代理商与顾客已有广泛的接触，拥有广泛的顾客群，而生产商的销售人员却往往要从头做起。
生产商应估计每一分销渠道在不同销售量下的成本。采用销售代理商的固定成本较低，但是当销售额逐渐上升时，其成本上升速度较采用本企业销售人员快，因为销售代理商的佣金比本企业销售人员的佣金大得多。通常，规模较小的企业或者大企业在范围较窄的地区里会选择销售代理商作为分销渠道，因为他们的销售额尚未达到足以自行设立销售组织的地步。
2．控制性标准。现在，评估的范围应加以扩大，对于这两个分销渠道的控制问题也应加以考虑。使用销售代理商所面对的控制问题将会很多，因为销售代理商是一独立企业，他们更关心自己利润的最大化。因此，他们可能会仅注意在其商品组合中购买量最多的顾客，而忽略了一些特定的顾客群。更进一步说，销售代理商的业务人员可能由于不太熟悉生产商产品技术的细节，故而不能有效使用促销活动的材料，造成对顾客群选择的偏向性。
3．适应性标准。每一种渠道都有经销时期的约定，因而失去某些弹性。生产商一旦决定使用销售代理商，就可能签订一份有期限的合约，在这一段时期内，其他的销售方式，如本企业自组的销售人员，可能变得更为有效。但生产商因受合约限制，却不能舍弃销售代理商。所以，如果分销渠道受签有合约的代理商的限制，那么它的经济性和控制性就必须优于其他的销售渠道才行。
（二）分销渠道评估的指标
分销商选定之后，就可以按照生产商设计的分销模式进行实施了。但这并不意味着生产商的分销渠道管理的结束，相反，这只是分销渠道管理的开始。这时候，管理工作的重点放在分销商的监测与评估上。所谓分销商监测与评估，是指企业营销部门对其分销渠道成员日常工作的监控管理，考察其经营表现、经营业绩和对各种冲突现象的了解。这些工作需要企业制定一定的标准。企业应遵循这些标准对分销商进行定期或不定期的考察，并定期写出监测与评估报告。
生产商可以从以下七个方面对分销商的绩效进行评估：
1．销售绩效。在过去的一年中，分销商是否十分成功地为生产商创造很高的收入（或销售量）？假设其所在市场区域的竞争程度和经济增长已定；与这个区域的竞争对手相比，该分销商是否为生产商提供了很高的市场渗透水平？去年，该分销商从生产商处获得的收入是否高于从同一地区和临近地域内的其他竞争者处所得的收入？
2．财务绩效。生产商为分销商提供的收入是否是十分合理的？假设分销商为生产商创造的销售额既定，分销商是否要求获得生产商的支持而导致生产商利润不足？在过去一年中，生产商从分销商手中获得的利润是否不足？因为他对协助分销商的工作投入了大量的时间和精力。
3．分销商的忠诚。过去，生产商是否经常遇到这样的麻烦，不能顺利地使分销商参与到那些对生产商而言很重要的工作计划中？分销商是否要经常对生产商已接受的程序表示赞同？分销商是否时常违反他与生产商之间签订的契约中的条款？
4．分销商的增长。分销商是否继续，或是将很快成为生产商的收入来源？在下一年，生产商是否能够期望他从分销商处获得的收益的增长要快于同一地区或地域的其他竞争分销商向其生产商所提供的收益的增长？过去，生产商同分销商做的生意或通过分销商获得的市场份额，是否已经稳定的增长了？
5．分销商的创新。分销商是否洞察到市场的长期趋势并经常调整他的销售措施？分销商是否在其所在的地区（或临近地域）中，分销生产商的产品与服务，并在分销过程中进行大胆的创新？分销商是否付出努力去迎接他所在地区（或临近地域）的竞争变化？
6．分销商的竞争。分销商是否具备能够成功地经营生意的技能（而且他经营的生意与生产商的生意在经营与性质方面要相似）？分销商是否已经积累或正在显示大量关于生产商的产品与服务的特点与属性的知识？分销商与其工作人员是否对竞争对手的产品与服务知之甚少？
7．顾客满意度。生产商是否经常接到消费者对其商品的抱怨？分销商是否为使他的顾客欢心而独辟蹊径？在解决与生产商的产品和服务有关的问题时，分销商是否为顾客提供良好的帮助？
二、激励渠道成员
美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士在《行为管理学》一书中认为，合同关系仅仅能使人的潜力发挥20%～30%，而如果受到充分激励，其潜力可发挥至80%～90%，这是因为激励活动可以调动人的积极性。所以，激励渠道成员是渠道管理中不可缺少的一环。激励渠道成员是指生产商激发渠道成员的动机，使其产生内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程，目的是调动渠道成员的积极性。
（一）了解经销商
知彼知己，才能百战百胜。渠道经理要想成功地管理渠道成员，必须了解渠道成员，了解他们的想法和需求，只有这样才能有的放矢。理论研究表明，中间商和生产商虽然是同一条供应链，却存在着显著的不同。
1．经销商具有相对独立性，他们并不认为自己是生产商雇用的一条供应链中的一员。并且，经过一些实践后，他们安于某种经营方式，执行实现自己目标所必需的职能，在自己可以自由决定的范围内制定自己的政策。
2．对经销商而言，最重要的是客户，而不是生产商。他感兴趣的是顾客要从他那儿购买什么，而不是生产商要向他提供什么。
3．经销商往往会把他销售的所有商品当做一个整体来看。他关心的是整个产品组合的销量，而不是单个商品种类的销量。
4．如果没有一定的激励，经销商不会记录其出售的各种品牌商品的销售情况。生产商无法从经销商非标准化记录中获得有关产品开发、定价、包装或者促销计划的信息。有时候，经销商还会故意隐瞒实际情况。
经过上述分析，可以发现经销商和生产商是各自独立的经济实体，有各自的利益。他们之间是合作的关系，而不是上下级之间的命令关系。所以，生产商要想管理好中间商，不能靠行政命令，应该采取“胡萝卜加大棒”的政策，但是，“胡萝卜”要多一些，“大棒”只在不得已的情况下使用。
产品从生产商到用户的整个过程需要催化剂，有效的激励措施就是这种催化剂。对于生产商而言，催化剂的目的无非就是希望中间商多提货、早回款，希望现有的渠道增加抵御风险的能力等。因此，了解经销商需求只是激励的第一步，然后应该做的是采取有效的激励措施。
激励中间商的形式多种多样，但大体上可以分为两种：直接激励和间接激励。
（二）直接激励
直接激励，是指通过给予中间商物质、金钱的奖励来激发中间商的积极性，从而实现生产商的销售目标。直接激励主要有以下几种形式：
1．返利。在制定返利政策时一定考虑到如下因素：①返利的标准。一定要分清品种、数量、等级、返利额度。制定返利标准时，要参考竞争对手的情况；要考虑现实性；要防止抛售、倒货等。②返利的形式。是以现价返，还是以货物返，还是二者结合，一定要注明；货物返能否作为下月任务数，也要注明。③返利的时间。是月返、季返还是年返，应根据产品物性、货物流转周期而定。应在返利兑现的时间内完成返利的结算，否则时间一长，搞成一团糊涂账，对双方都不利。④返利的附属条件。为了能使返利这种形式促进销售，而不是相反（如倒货），一定要加上一些附属条件，比如，严禁跨区域销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款等，一经发现，取消返利。
现实中会遇到这种情况，返利标准制定的比较宽松，失去返利刺激销售的目的，或者返利太大造成价格下滑或倒货等。因而在执行中，在政策的制定上要考虑周全；执行起来要严格，不可拖泥带水。
2．价格折扣。价格折扣包括以下几种形式：①数量折扣。经销数量越多、金额越大，折扣越丰厚。②等级折扣。中间商依据自己在渠道中的等级，享受相应待遇。③现金折扣。回款时间越早，折扣力度越大。④季节折扣。在旺季转入淡季之际，可鼓励中间商多进货，减少厂家仓储和保管压力；进入旺季之前，加快折扣的递增速度，促使渠道进货，达到一定的市场铺货率，以抢占热销先机。⑤根据提货量，给予一定的返点，返点频率可根据产品特征、市场销货等情况而定。
3．开展促销活动。一般而言，生产商的促销措施会很受分销商的欢迎。促销费用一般可由生产商负担，亦可要求分销商合理分担。生产商还应经常派人前往一些主要的分销商那里，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据分销商的推销业绩给予相应的激励。生产商开展促销活动时要注意如下几个问题：
（1）促销的目标。很多人认为促销就是增加销售额，这样说太笼统，不便于执行、考核，一定要明确销售额多少、增加二批多少、渗透终端店多少等。
（2）促销力度的设计。设计促销力度，一要考虑是否刺激经销商的兴趣，二要考虑促销结束后经销商的态度，三要考虑成本的承受能力。很多生产商都是拿利润来促销，一促销，销售额便提高，促销一停，销售额就下降，怎样做都无利润。
（3）促销内容。是搞赠品，还是抽奖，还是派送，甚至返利，促销内容一定要能吸引人。
（4）促销的时间。什么时间开始，什么时间结束，一定要设计好，并让所有的客户知道。
（5）促销考评。为了保证促销有始有终，好钢用在刀刃上，一定要对促销效果进行考评。一来督促经销商认真执行；二来从中总结经验教训。促销考评结果要存档备案。
（6）促销费用申报。这是很多企业滋生贪污腐败的温床，因而要严格申报。申报时一定要上报促销方案、实施情况、考评结果、标准发票、当事人意见，只有这样才能保证促销费用的有效使用。
（7）促销活动的管理。促销活动在正常营销工作中占有很重要的位置，无论是生产商统一组织、统一实施，还是分区组织、分区实施，从提交方案、审批、实施，到考评，都应当有一个程序，从而确保促销活动的顺利进行。
（三）间接激励
间接激励，是指通过帮助中间商获得更好地管理、销售的方法，从而提高销售绩效。间接激励通常的做法有以下几种形式：
1．帮助经销商建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理。进销存报表的建立，可以帮助经销商了解某一周期的实际销售数量和利润；安全库存数的建立，可以帮助经销商合理安排进货；先进先出的库存管理，可以减少即期品（即将过期的商品）的出现。
2．帮助零售商进行零售终端管理。终端管理的内容包括铺货和商品陈列等。通过定期拜访，帮助零售商整理货架，设计商品陈列形式。
3．帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作。帮助经销商建立客户档案，包括客户的店名、地址、电话，并根据客户的销售量将它们分成等级，并据此告知经销商对待不同等级的客户应采用不同的支持方式，从而更好地服务于不同性质的客户，提高客户的忠诚度。
4．伙伴关系管理。从长远看，应该实施伙伴关系管理，也就是生产商和中间商结成合作伙伴，风险共担，利益共享。
近年来，分销渠道的作用正在逐渐增强，渠道合作、分销商合作、商业合伙、战略联盟变得日益普遍。合作关系或战略联盟表述了一种在生产商和其渠道成员间的持续的相互支持的关系，包括努力提供一个高效团队、网络或渠道伙伴联盟。
三、化解渠道冲突
化解渠道冲突是分销渠道管理的一项非常重要的内容。渠道冲突是指当分销渠道中的一方成员将另一方成员视为对手，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情况。及时化解渠道冲突，可以防止渠道成员的关系恶化，保证渠道的正常运行。
（一）渠道冲突的类型
最早从事渠道冲突研究的是帕拉茅亭教授，他把分销渠道冲突分为三种类型：垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突。
1．垂直渠道冲突，是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突，这类冲突较为常见。例如，数年间，通用汽车公司为了实行有关服务、价格和广告方面的一系列政策，和他的经销商发生了矛盾。某些汽车生产商与他们的经销商也产生了冲突，他们不满经销商把同样类型的汽车卖给汽车租赁商，结果使汽车进入了有利可图的旧车市场。可口可乐公司和他的装瓶商发生摩擦，因为后者也为佩帕公司装瓶。
2．水平渠道冲突，是指存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。在美国的芝加哥，一些福特汽车经销商对该城市的另外一些福特汽车经销商感到不满，埋怨他们在价格和广告方面过于进取。比萨公司的一些特约代营商店抱怨另外一些比萨公司的特约代营商店，说他们在配料上弄虚作假，服务质量低劣，损害了整个比萨公司的形象。在这些例子中，渠道领头人必须建立明确的、可实行的政策，迅速采取行动控制冲突的发生。
3．多渠道冲突，产生于在生产商已经建立了两个或更多的渠道，并且他们互相在推销给同一市场时发生的竞争中。当李维·史特劳斯公司同意把牛仔裤在其正常的特约商店渠道之外再分销给西尔斯百货公司和彭尼公司时，他遭到特约商店的强烈不满。当某些服装制造商——拉尔夫·劳伦纳、利兹·克拉丽贝和安妮·克莱因——开了自己的服装店，卖他们衣服的百货公司就不高兴。当固特异开始把他的畅销的品牌轮胎通过大众化市场零售商，如西尔斯、沃尔玛和折扣轮胎店出售时，代销他产品的独立经销商就异常愤怒（最后，为了缓和他们的不满，提供给他们其他零售点不销售的某些特许轮胎模型）。当一个渠道的成员或者降低价格（在大量购买的基础上），或者降低毛利时，多渠道冲突会变得特别强烈。
按照旁帝教授的研究结果，渠道冲突可分为五个阶段。这五个阶段是：①潜伏冲突——冲突的深层诱因。②察觉冲突——冲突只是能察觉到。③感觉冲突——紧张、焦急和不满的感受。④公开冲突——产生阻碍另一渠道成员目标实现的行为。⑤冲突余波——冲突后的行为。
在上述五个阶段中，只有公开的冲突直接影响一个渠道成员对另一个渠道成员的行为。
（二）渠道冲突的原因
区分产生渠道冲突的不同原因是重要的。有些原因很容易解决，有些却很困难。假定一个生产商建立了包括批发商和零售商的各种渠道。生产商希望各渠道间合作，该合作产生的整体渠道利益将高于各自为政的各个渠道成员的利润。通过合作，渠道成员能够更有效地了解目标市场，为目标市场提供服务，满足其需求。但是，当生产商做出下列行为之一时，渠道冲突就产生了：增加一条新分销渠道，缩小批发商的区域范围，改变其折扣结构，要求现有的渠道提供额外的服务或谋求改变销售协议的条款。
学者们把渠道冲突的原因一般归纳为：目标不一致、知觉差异、期望差异、角色错位、关于控制权的问题、沟通困难及渠道成员间存在的资源稀缺等。
1．目标不一致。渠道冲突的一个主要原因是目标不一致。例如，生产商想要通过低价政策获取新产品的快速市场增长，而经销商则更偏爱高毛利、周转快的牌子货。
2．知觉差异。冲突还产生于知觉差异。生产商可能对近期经济前景表示乐观并要求经销商多备存货。但经销商却对经济前景不看好。一个零售商如果觉得50%的毛利率是合适的折扣，那他就可能认为40%的毛利率是不公平的。渠道成员也可能对同样的刺激做出不同的反应。例如，一个小独立零售商把生产商的合作广告计划看做是重要的促销工具，而大零售连锁店可能会认为这种计划没有什么作用。渠道成员可以通过理解其他成员的观点及改变报酬制度，解决属于知觉差异性质的冲突。以合作广告为例，基于了解到大零售商和小零售商对此计划的观点差异，生产商应当对他们提供不同的计划。以毛利率为例，生产商可以在零售商同意保持更大存货水平的条件下，考虑给予50%的折扣。
3．期望差异。这涉及一个渠道成员对于其他成员行为的预期。例如，一个生产商可能设想，某个个体经营的木材场发展较慢，很快就会被该领域的几家新家庭木材场挤垮。由于生产商对销售持悲观看法，因而减少其销售人员的访问次数并实施更紧的信用控制，结果导致其在该木材场的销售真的很差。
4．角色错位。一个渠道成员的角色是指每一渠道成员都可以接受的行为范围。当发生角色错位时，一个渠道成员的行为就超出了由其他成员角色预期决定的可接受的范围。例如，一个批发商可能遇到来自供应商的发货延迟，这是批发商难以忍受的。在某些情况下，当一个渠道成员对于什么样的行为属于可接受的，不能肯定时，就会产生角色模糊。渠道成员需要知道其他渠道成员的预期是什么，它的责任有哪些以及它的行为是如何被评价的。
5．控制权分歧。这是指渠道成员对其应当控制的特定领域生意的强烈感受。分歧发生在渠道成员们对外在影响的范围不满意的时候。比如，零售商或生产商是否有权决定商品的最终销售价格，零售商是否有权倒卖商品，或生产商是否有权对经销商规定存货的保有水平。
6．沟通困难。这是指渠道成员间信息传递的缓慢或不准确。例如，最终消费者在批发商和零售商之间被通知回收一种产品；生产商不能得到在特定渠道销售的一种重要产品的销售情况方面的信息。为了减少沟通困难，某些大零售商一直要求他们的供应商通过电子数据交换系统传送采购单、发票及在某些情况下提前发装运单等。许多零售商要求其供应商采用EDI技术。例如，约克公司要求其供应商采用EDI技术，如果它没收到装运通知单，约克公司对每个纸板箱收5美元费用；如果在UPC票单上无价格，它每标准单位货物加收5美元；如果纸板箱没有适当的装运标签，它对每个纸板箱加收2美元；如果UPC没有标志，或不正确，约克公司也加收费用。
7．资源稀缺。冲突还产生于稀缺资源分配。例如，一家生产商在决定采用间接分销渠道形式后，仍决定保留其较大的客户作为自身客户。冲突的原因还在于中间商对生产商的巨大的依赖性。例如，像汽车经销商中的独家经销商，他们的前途受生产商产品设计和定价决策的重要影响。这是产生冲突的隐患。
案例
因特网引发的渠道冲突
从未有过一种销售手段，像Internet这样把制造商与最终用户拉得如此近，所以，经销商在兴奋于电子商务带来机会的同时，也担心网络会砸了自己的饭碗。当制造商把直销的“阴谋”变成“阳谋”的时候，担忧升级成恐惧，一旦“阳谋”付诸实施，恐惧便引发了“战争”。都说Internet是场革命，经销商与Internet的冲突，或曰，因Internet而导致的经销商与制造商的冲突，可能就是这场革命最“暴力”的战场。
在PC、汽车、票务、家电和图书音像行业，从某种意义上说，经销商并没有不可取代的特殊意义。网络，在理论上说，却能实现更便捷、更丰富的消费选择。于是，这场革命来得尤为迅猛，战役打得尤其残酷。流血倒是没有，官司在所难免，索尼唱片和通用汽车首当其冲。
2000年晚些时候，全美唱片零售商协会起诉索尼唱片公司。诉状称：索尼滥用其版权垄断优势，在唱片包装上印有该公司自己拥有的在线零售站点网址，诱导购买者转向网络购买，从而给经销商造成损失。“我们并不是要索尼唱片关闭它们的零售站点。”协会负责人说，“我们欢迎竞争，这个站点本身不是问题，但索尼利用特权把我们的客户拉到他们自己的在线商店，明显有悖公平竞争原则。”这场官司还没有个明显的了结，但有微软失败的前车之鉴，“反不公平竞争”的法宝也给索尼唱片点颜色看看了。
通用汽车（GM）的运气比索尼唱片要略微好一点，好歹没有被纠缠到没完没了的官司里。美国汽车经销商行会是个历史悠久，组织严密，又一贯咄咄逼人的庞大组织，他们很久以前就已经得到了包括通用在内的美国主要汽车制造商类似“永不直销”的承诺。2000年秋天，通用的在线零售才露尖尖角，就被他们逮个正着已不依不饶。通用试图以一次性补偿的方式赎回自己的承诺，遭到断然拒绝。经过几轮谈判，2001年行会年会召开时，通用汽车终于再次承诺“不会甩掉经销商”，可算是画了个句号，不知日后还有多少麻烦。
通过蹚浑水，结果呛着了；福特赶紧声明，他们与经销商是不可分割的市场伙伴。首战告捷，全美汽车经销商行会紧接着就发布了自己在线零售平台，计划团结至少90%的成员共谋电子商务大计。看来，电子商务终归是不可抗拒的。作为反击，福特改版ford．com，也说是要为零售商提供在线平台。拉锯战便开始了。
类似索尼唱片和通用的遭遇，目前还只能算是个案，但一场生存空间大战的不祥味道已经扑面而来。
面对竞争的压力，除了上网，很多商家已别无选择。大约可以把那些一上来就放弃代理渠道、大张旗鼓做直销的叫做“革命派”，而把另一些试图把经销商转变成配送服务商的叫做“改良派”。虽然改良派没有遭到经销商的强烈攻击，但已经不可避免地失去了渠道的信任。
中国女人熟知的雅芳，被竞争对手在网上抢走了不少生意，也被迫“电子商务”了。雅芳原来的经销商中心包装成“E销售代表”，消费者在avon．com下单付款后，可以自己在家等“E销售代表”送货上门。据雅芳的一个头面人物讲，他们的“E销售代表”上网特别积极。但经销商却抱怨说，原来每笔买卖都有50%的毛利，现在做送货上门只能抽20%的代理费，如果消费者选择提供邮寄，他们就赚不到了。“生意都没得做了，网不网的还有啥意义。”一位做了9年雅芳的经销商说，“明眼人一看就知道，现在的竞争对手已经不是其他什么牌子的化妆品，就是雅芳自己。”
电子商务的革命席卷全球，居然出了“反动派”，其代表人物是美国最大的牛仔裤供应商Levi Strauss。2001年他们中止了Ievi．com商的零售业务，如果有访问者希望在线订货，他们会把用户连接到零售商的站点。该公司对此“反动”行为的解释是：经销商的在线销售站点与用户更有亲和力。事实上，是不愿冒着得罪渠道的风险开展电子商务。
与Levi Strauss不同，拥有21个著名品牌的VF服装公司积极投身在线直销，但其手段又与Levi Strauss的“反动”有异曲同工之妙。所有在线销售的产品都没有折扣，价格远远高于店面零售价。该公司在线零售负责人说，我们只是想在电子商务的洪水到来之前先熟悉一下水性而已，在线销售不是我们的核心价值所在。同时，他们把通过网站收集来的关于用户消费习惯的信息与经销商共享。这种审慎的、对渠道采取友好态度的电子商务策略得到了经销商的热烈回应。
据Forrester公司统计，以及开始在线分销的公司中，66%的公司遇到了渠道阻力。阻力不仅仅是经销商的抱怨，更有离开渠道后的举步维艰，因为很多行业，在零售与售后服务诸多方面都毫无积累。一些公司已经开始同渠道伙伴认真对话，试图找到一条调和在线销售和传统分销的最佳道路。
Cisco是值得借鉴的成功先行者。在它们的体系中，电子商务不仅没有和渠道伙伴产生任何冲突，反而转变成为一个加强这个体系的重要工具。2001年Cisco 80%的营业额来自网上，但这其中仅有1%是直接与最终用户做的生意。他们认为，渠道的价值是无可置疑的；他们相信，已经找到了电子商务的最佳形式。
在“传统渠道与网络”的战役中，传统分销商是前有制造商直销的伏兵，后有零售商上网的追兵，甚是难受。高明的“军事家”要算美国最大的IT产品分销商Ingram Micro（英迈）。他们更倾向于向制造商客户收取一定的交易中介佣金，而不是买进卖出的差价。与此相适应的概念包装是：电子商务服务商或是更广义的ASP。Ingram Micro颇为见效，在两面受敌的分销商阵营中形成风尚。
利润与客户资源的重新分配是这场冲突的根本。正如每次世界大战都是试图对资源重新瓜分的结果一样。
（资料来源：国家职业资格培训教材：《营销师》，第186页）
（三）化解渠道冲突
渠道冲突的存在是一个客观事实，不能消灭，不能根除，只能辩证分析，区别对待。要知道，并非所有的冲突都会降低渠道效率。低水平的渠道冲突可能对分销效率无任何影响，中等水平的渠道冲突有可能会提高渠道的分销效率，而高水平的渠道冲突才会降低渠道的分销效率。适当冲突的存在会增强渠道成员的忧患意识，刺激渠道成员的创新。例如，尽管多渠道销售产品会增加产生冲突的可能性，然而这一策略也可能使各渠道之间互相竞争，从而带来销售额的最大化，使顾客购买更加便利以及迫使渠道成员不断创新。所以，我们应该把渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用。同时，坚决制止会导致渠道成员关系破裂的高水平渠道冲突。
1．销售促进激励。要减少渠道成员的冲突，有时成员组织的领导者不得不对其政策、计划进行折中，对以前的游戏规则进行修改。这些折中和修改，是为了对成员的激励，以物质利益刺激他们求大同，存小异，大事化小，小事化了。如价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训、成员的会议旅游等。
2．进行协商谈判。协商谈判是为化解渠道冲突而进行的讨论沟通。成功的、富有艺术的协商谈判能够将原本可能中断的渠道关系引向新的成功之路。协商谈判是分销渠道管理之中常有之事。有效的谈判技巧是非常有用的，它是渠道成员自我保护和提高自己地位的手段。如果掌握了这一艺术，在面临冲突解决问题时保持良好关系的可能性就会大大增加。甚至许多对手也会因一次成功的谈判而成为长久的合作伙伴。
3．采用超级目标。菲利普·科特勒博士认为，最重要的化解渠道冲突的方法可能是采用超级目标，渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议。内容包括生存、市场份额、高品质或顾客满意。这种情况经常发生在渠道面临外部威胁（如更有效的竞争渠道、法律的不利规定或消费者要求改变）时。他们联合起来排除威胁。紧密的合作也是一个机会，它可以教育渠道成员为追求共同目标的长远价值而工作。
4．互换人员。即在两个或两个以上的渠道层次上互换人员，这也是化解渠道冲突的有效方法。例如，通用汽车公司的一些主管可能同意在部分经销店工作，而某些经销商业主可以在通用汽车公司有关经销政策的领域内工作。可以推测，经过互换人员，一方的人就能接触另一方的观点和带来更多的理解。
5．清理渠道成员。那些不遵守游戏规则、屡犯不改的渠道成员，有可能是当初对其考察不慎，该成员的人格、资信、规模和经营手法都未达到成员的资格和标准。此时就应该重新审查，将不合格的成员清除出联盟。如对那些肆意跨地区销售、肆意压价进行恶性竞争的分销商，或长时间未实现规定销售目标的分销商，都可以采取清理的方法。
6．使用法律手段。法律手段是指渠道系统中冲突存在时，一方成员按照合同或协议的规定要求另一方成员行使既定行为的法律仲裁手段。比如在特许经营体系中，特许特权商认为特许总部不断新添的加盟商侵蚀了他们的利益，违反了加盟合同中的地理区域限定，所以这时就很可能要采用法律手段来解决这一问题。法律手段应当只能是解决冲突的最后选择。因为一旦一方采用了法律手段，另一方可能会完全遵守其意愿改变行为，但是会对诉讼方产生不满，这样的结果是双方的冲突可能会增加而非减少。从长远来看，双方可能会不断卷入法律的纠纷问题而使渠道关系不断恶化。
第四节 中间商
中间商是商品流通过程中的主要组织者和实行者。中间商，不仅是独立的经济实体和法人，而且在多数情况下，它是同时为众多的生产商推销商品和提供服务的。有的中间商对分销渠道还有很大控制力。因而，中间商既有与生产商一致的共同利益，又有其本身的利益。所以，中间商的渠道决策，既受生产商渠道策略的影响，也受中间商本身的企业营销战略的制约，还要与本企业市场营销组合中的非渠道因素密切联系，彼此协调。为研究中间商的渠道决策，有必要对中间商的全貌和分类，先有一个概括的认识。
一、中间商的作用与分类
中间商，是指商品流通领域中的担任各种不同商业职能的商业企业及个体商人的总体的简称。随着商品生产社会化和专业化的发展，随着商品交换规模的扩大和深度的延伸，中间商的社会分工也越来越细，这是社会生产力发展的必然趋势。中间商的分类，按其在流通过程中的地位及作用，可粗略地分为批发商和零售商两大类。
（一）批发商的作用与分类
人们通常用购买目的来区分一个商品经营单位是不是批发企业。如果购买目的是为了向其他商品经营单位转售，或向生产企业提供设备和生产资料，而不是为了销售给最终消费者或用户，那么这样的商品经营单位就是批发商。从它在分销渠道中的地位来看，它一头连接着生产商（从生产商购进商品），另一头连接着零售商或生产企业（向零售商或生产企业批售商品）。
1．批发商的作用。批发商作为生产商与零售商之间，以及生产商与生产商或其他用户之间的中间商业环节，在商品流通中居于重要的地位。批发商所进行的购、销、运、存以及整理、分类、加工、包装、服务等营销活动，不仅保证了生产商的再生产顺利发展，而且保证了零售商或其他用户的商品货源；既调节与缩短了供求之间的距离和时间，又节约了社会劳动，加快了全社会的资金周转。因而，批发商或批发商业在国民经济中，就成了沟通地区之间、城乡之间、行业之间的经济联系的纽带。商业在社会再生产过程中的中介作用，则较多地由批发商来体现。
批发商的作用主要表现在以下几个方面：
（1）批发商是专门从事市场商品流通业务，把生产商的供给与零售商的需求结合在一起。这里，它就充当了生产商推销中心和零售商采购中心的角色，减少了众多的买主与卖主各自频繁交易的次数，节省了流通费用，提高了商品的成交率。
（2）独立批发商采购商品后，通过分类、分等、分割成大批量，使各个生产商生产的各类商品拼配成零售商所需要的货色，供应给零售商，以满足消费者的多样化需求。这一职能对中小企业来讲尤为重要，可满足他们勤进快销、品种杂、数量少、加快资金周转的需要。
（3）批发商把来自生产商和零售商（代表消费者）的购销信息汇集在一起，成为沟通信息的中枢，扩大了产品质量、价格等方面的可比性，提高了市场的透明度，从而减少了生产商、零售商因盲目推销、采购而造成的巨大经济损失。
（4）独立批发商还通过仓储、运输等业务，调节不同时间、不同地区的供求。这种调节生产与消费之间客观上存在的时间和空间矛盾的作用，被称为地点效用和时间效用。
（5）此外，批发商还具有多种服务功能。包括帮助生产商扩大宣传、提高产品声誉、诱导消费需求；协助零售商，为其提供支援和服务（商业信用等资金融通的服务）；为生产商提供产品开发、竞争趋势等信息。
2．批发商的分类。由于商品交换的需要，批发商的种类很多，可以从不同角度进行分类。其中，对批发商最基本、最重要的分类方法，是按照是否拥有商品所有权来划分，从而可分为经销批发商和代理批发商两类，并可进一步细分。
（1）经销批发商，简称批发商。在批发商中，大多数属于此类。经销批发商，是独立从事批发购销业务、拥有商品所有权的中间商。它的经营收入，主要是通过向其他的中间商或生产商提供对商品的集散、销售与其他技术服务，而赚取进销差价及部分服务费用。它与生产商之间，是买者与卖者的关系，双方之间的合作条件，由经销合同确定。生产商要保证批发商的货源和有关权利，批发商则要保证按照经销合同约束的价格和义务出售。当然，商业经营的利润与风险，也就归批发商所有与承担。
由于商品交换的需要，经销批发商的种类也很多，可从不同角度进一步分类。①按照商品经营种类，可分为消费品批发商、生产资料批发商、农副产品批发商等。在每一类中，还可以按主营商品类进一步细分。②按照服务地区范围，可分为全国性批发商、区域性批发商、销售地批发商等，这与我国的一级、二级、三级批发企业的划分大体相同。③按照服务内容划分，可分为综合服务批发商和专业服务批发商。前者对客户的服务比较全面，存货的花色品种也比较齐备，企业规模一般较大。后者对客户的服务比较单一，经营的花色品种也比较简单，企业规模一般较小。例如，现货代运批发商、现货自运批发商、现款卖货批发商等。
（2）代理批发商，简称代理商。主要是接受生产商委托而从事批发购销活动，它是不拥有商品所有权的中间商。它的经营收入，主要是通过为生产商寻找客户和代表生产商进行购销活动而赚取的佣金或手续费。它与生产商之间，不是买者与卖者的关系，而是被委托人与委托人之间的委托关系。双方之间的合作关系，由代理合同确定；双方的权利与义务也要互相保证；商业经营的利润与风险，仍归生产商所有与承担。
代理批发商按其和生产商业务联系的特点，又可分为：①厂商代理行，或厂商代理人。这是按照委托代销合同，在一定区域内负责代销生产商产品的中间商。这种代理商既可以为一家，也可以同时为几家生产商推销产品。而生产商也可以同时委托若干个代理商分别进行推销工作，生产商自己还可以参加一定的直接推销活动。②独家代理商，或销货总代理商。这是按照独家代销合同，不受区域限制而全部代销某生产商产品的中间商。这种代理商不能同时再代销其他生产商的类似产品。生产商自己也不可以再进行直接推销活动。因而，独家代理商就要对生产商承担较重的推销责任，实际上起着生产商销售部门的作用。③进货代理商。这是已经与生产商或购买单位建立进货代理合同，长期为其采购商品，并代为收货、验货、存货、发货，以及提供必要服务的中间商。④寄售代理商。这是受生产商或卖方委托代销产品的中间商。中国的贸易信托公司和贸易货栈，一般也均有此业务。⑤经纪商，或经纪人，这是既没有商品所有权又不经手现货，也不承担风险，只为买卖双方起媒介或促进作用的中间商。它受买卖某一方的委托进行工作，成交后收取一定的佣金。
图10－6 批发商的类型
（二）零售商的作用与分类
我们仍然用购买目的来识别零售商。如果购买目的是为了向最终消费者出售，而不是向其他商品经营单位转售，这样的商品经营单位就是零售商。从它在分销渠道中所处的地位来看，它一头连接生产企业或批发企业，另一头连接广大的消费者。零售商是分销系统中数量最多的组织，又是商品流通过程中的最后一个中间商业环节，因此，它在整个分销渠道中有着举足轻重的作用。一方面，它是生产商和批发商的最殷勤的推销者，对于保证生产商和批发商的正常经营及社会再生产的良性循环，有着重要的促进作用；另一方面，它是广大消费者日常生活中最殷勤的服务者，对于保证人民不断提高消费水平，至关重要。
由于零售商直接面向广大消费者，能够经常地灵活地向消费者供应在数量、质量、价格、花色、品种、规格等方面适销对路的商品；能够灵活地适应不同消费者多变的需求，因此，零售商的种类最多，企业类型的发展变化也最大，而且可以从不同角度进行多层次的分类。
1．按经营商品的不同来划分，可以分为以下几种零售商店：
（1）专业商店。它是按照市场细分化原则设立的，是以专门经营某一特定服务对象所需要的商品为特征的零售商店。例如，妇女用品商店、儿童用品商店、中老年人用品商店、出国人员服务部，以及食品店、中药店、服装店等。在这类商店中，有些商品组合更窄，又被称之为特种商店。例如，钟表商店、眼镜商店、石油商店等。由于这类商店的专业化水平高，又以经营的主要商品类别为店名，因而在有相当购买力的地点开设，是有利于提高服务质量和经济效益的。
（2）综合商店，又称日用商店。它是按照居民区的一般消费需求，以经营居民日常生活用品为主的零售商店。其中，有的规模较大，以经营某一大类商品为主而兼营其他；有的规模很小，与居民家庭住房相连，在国外称之为方便商店，在中国一般称之为夫妻店或连家铺。其主要特点是营业时间长，经营方式灵活，方便居民购买。这种零售商店形式，以日本最为普遍。在西方，如美国，这种形式近年来也发展得较快。近几年，我国的小型杂货商店，如个体零售商也大量出现。
（3）百货商店，原意是分部门商店，习惯上叫百货公司。这是一种大规模的综合性的零售企业，并非指专门经营大小百货类商品的商店。其特点是经营规模巨大，统一领导，而又分部门经营。发达国家的大百货公司经营的商品在几十万种以上，同时以经营优质、高档、时髦的商品为主，分部门组织与管理，每年销货总额较大。这种商店既有综合性之广与杂，又有专业性之专与精，既集中了前两者之长，又扬弃了前两者之短，类似各种专业商店的联合体。在西方，百货公司的出现被誉为第一次商业革命。
（4）超级市场，也叫自选商场。超级市场在1930年首先出现于美国纽约。它的出现被誉为商业的第二次革命。它是一种以敞开售货、顾客自由挑选商品为特点的现代化零售企业。它抛弃了传统的封闭式与传递式的经营方式，不设直接售货人员，商品预先包装标价，顾客出门时一次交款，因而可以节约顾客时间，节约商店人力与费用，减少售货人员与顾客的矛盾，是一种很有发展前途的零售商业形式。目前，在这个类型中，还有小型自选商店和超大型的超级市场不断出现，经营范围和经营方式也日趋多样化。近年来，各国的超级市场为了应对竞争，正在向大型化方向发展，出现了一些巨型超级市场，超超级市场。它们经营的商品品种繁多。有的超级市场设有宽阔的停车场，有的十分注意商店的建筑特色，并出售本商店定牌商品，以树立信誉。
（5）服务行业。它不出售商品，只提供劳务。包括范围极广，如旅行社、航空公司、电影院、各种俱乐部、饭店、茶室、修理行业，以及理发、美容、洗衣、殡葬等。近年来，随着改革的深入发展，我国的许多服务性行业也开始搞多种经营，也出售一些商品，但仍以提供劳务为主。
2．按管理系统的不同来划分，可以分为以下几种零售组织：
（1）连锁商店，又称连号商店，一般是指在同一个投资系统控制下并在不同程度的统一管理之下，由许多零售商店或分店组成的联合商店系统。其管理制度实行统一化和标准化，组织中的各家商店在定价、宣传推广以及售货方法等方面都有统一规定。有些连锁商店甚至建筑装饰的基本色调也都统一，以便树立统一形象。由于连锁商店有比较一致的专业特色和优良的经营传统，所以能保持较高的服务质量和商业信誉。
（2）自愿联合商店和零售合作组织。独立零售商在自愿原则下组织起来，目的是和连锁商店进行竞争。它有两种形式：①自愿联合商店，一般是由一家信誉较高的批发商发起，把若干家零售商组织在自己的周围，以批发商与这些零售商（许多小型零售商）订立合约的方式成立的零售组织。②零售合作组织，它由若干家零售商自己组织起来，成立一个从事批发业务的仓储公司，为成员商店大批量进货并提供仓储服务，组织内的成员仍保持自己的经营管理制度。这是一种松散型的联合。
（3）特许经营组织，它是一种与连锁商店类似的零售组织，是近30年兴起的与连锁商店竞争最激烈的一种零售商店。特许经营组织由一个特许人（一家生产商、批发商或服务组织）为一方，若干家特许代理人（若干家批发商或零售商）为另一方，以契约形式固定下来，独立经营，自负盈亏。它基本上有三种形式：①生产商筹组的零售商特许经营。②生产商筹组的批发商特许经营。③服务行业筹组的零售商特许经营。特许经营组织的主要优点是，大型生产或服务性企业不用自己开设许多零售商店就可以大量推销自己的产品或劳务；而特许经营组织的特许经营人可以用小本钱做大生意。因此，这种组织形式在美国、西欧、日本和东南亚各地广泛流行。
（4）协同营业百货商店。有些国家的生产企业自己不经营零售业务，而在适当的地点建造高层建筑或宽敞市场，专供小零售商租用，各个零售商协同营业，起到了百货公司的作用。但各小零售商在组织上并没有关系，他们实际上是在一个大建筑物中的各自独立的小零售商业群，他们集中在一起各自出售自己经营范围内的商品或劳务，虽然在组织上并不是一个联合商店，但实际上起着大型综合性商场的作用，因而也深受消费者欢迎。
（5）消费合作社。这是由广大消费者合股投资举办的自助零售商业组织，它直接为社员的生活和生产服务，既供应社员所需的商品，也帮助社员推销商品。其目的是免受商人“剥削”，保护社员利益。虽然经营零售业务，但从性质上看，它并不以盈利为主要目的。
3．着眼于价格竞争的各种商店。有以下几种：
（1）折扣商店。它是第二次世界大战后在美国出现的有影响的一种零售组织，也是一种百货公司，但出售的商品以家庭生活用品为主。其主要特点是，同一商品标有牌价和折扣价两种价格，顾客按折扣价购买商品，其售价就比一般商店要低。它出售各种牌号商品，保证质量；采取自助式售货，很少服务（明码标价，顾客自选，具有超级市场的管理特点，但设备比较简单）；店址不在闹市区和租金高的地段；又经常采取为生产商“代销”的方式，商品周转快，经营成本低（一般控制在12%～18%），因而价格比一般商店低，薄利多销。目前，美、英、日、德等国都比较盛行折扣商店，而且经营的货物日益增多，折扣方式也在不断改变。
（2）仓库商店。这是一种不重形式、价格低廉且服务有限的零售商店。出售的商品，大多是顾客需要选择的大型笨重的家用物品，如家具、冰箱等。商店设在房租比较低廉的地段，一部分存货，另一部分作展销商品之用。顾客选中货物，付清货款即可取货，自行运走。这种商店的营业费用也较低，因此价格比一般商店便宜10%～20%。
（3）样品商店，又称样本售货商店。它主要出售毛利高、周转快的牌子货。商店印有彩色样本，除实物照片外，还标有货号、价格及折扣数，顾客可凭样本打电话订货，由商店送货上门，收取货款及运费。这是一种新的售货方式，于20世纪60年代后期在美国开始出现，并成为最热门的零售方式之一。
4．不设铺面的零售商。有以下几种：
（1）邮购商店和电话订货零售。邮购商店在19世纪就有人试办，曾一度衰落，近年来又有所发展。有的是独立企业，有的是附属于某企业的邮购部。主要是通过广告或向顾客邮寄商品目录的方式，招徕与吸引购买者。因此，邮购售货必须印有详细的商品目录，以备顾客选购，并根据经营商品的增减，及时修改商品目录，重新散发。它包括样本邮售、广告邮售、邮购推销、电话推销等形式。
（2）自动机售货。这种形式于第二次世界大战后在西方兴起，且发展很快。自动机出售的商品已由香烟、软饮料、熟食、报纸等扩大到袜子、化妆品、唱片、摄影胶卷、圆领衫等。这种方式的优点是灵活方便，缺点是费用高，商品价格稍贵，且自动机售货的商品品种也很有限。
（3）购物服务中心，它是一种专受某些顾客委托而进行的零售业务。一些大型单位，如学校、医院、政府机关等，可派一名采购人员参加一个购物服务组织，这个组织与许多零售商订有契约，凡该组织成员向这些零售商购物，均可享受一定的价格折扣。
（4）流动售货。走街串巷、流动售货，本是古老的推销形式。近年来，这种零售方式又增添了新的内容，如推销员登门拜访顾客；接受顾客电话，再派推销员走访顾客，当面介绍商品；使用大型汽车流动售货等。这种方式在欧美国家比较流行，中国也有推销员登门推销和各种型号的机动车辆售货。
（5）虚拟零售店（网上商店）。20世纪90年代，随着信息技术和互联网的迅速发展，一套全新的分销方式——网络分销也随之应运而生。较之传统的分销渠道，网络分销从理论到方法都有了巨大的改变，使得全球企业分销渠道模式面临着又一次新的挑战和机遇。网络以及随之而来的网络分销因此成为当今最有吸引力的话题之一，以互联网为代表的信息技术给人类带来了一场史无前例的数字化革命。虚拟零售店是网络时代的新型零售商。它拥有自己的货物清单并直接销售产品给消费者。通常，这些虚拟零售店是专业性的，定位于某类产品，它们直接从生产企业进货，然后打折扣卖给消费者（如Amazon网上书店）。目前，网上商店主要有三种类型：①电子零售型（e≠Tailors），这种网上商店直接在网上设立网站，网站中提供一类或几类产品的信息供消费者选择购买。②电子拍卖型（e≠Auction），这种网上商店提供商品信息，但不确定商品的价格，商品价格通过拍卖形式由会员在网上相互叫价确定，出价高者就可以购买该产品。③电子直销型（e≠Sale），这类站点是由生产型企业开通的网上直销站点，它绕过传统的中间商环节，直接让最终消费者从网上选择购买。
除以上各种零售组织外，还有生产企业自销门市部、各种形式的联营商店、信托商品、旧货商店、小商小贩、独立的流动售货商、无人商店等零售组织。在如此众多的零售组织中，大部分已在中国发展起来了，但仍有一部分在中国还没有出现。现代社会经济正在飞速发展，零售商业也在不断变化之中。今后零售商业的发展趋势大致有如下几个方面：①内部管理专业化，更加重视用现代市场营销观念指导经营，同时制定有效的经营措施和财务控制系统。②商品经营趋于综合化，不局限于原来的经营范围，而是向利润大的领域渗透。③为了应对竞争的加剧，加强了企业之间的联合化（纵向联合、横向联合、紧密型联合、松散型联合等）。④商品规模和经营品种两极化，大商店和小商店同时增多。
正是有了以上这些多种多样的、发展变化的零售商，才使得分销渠道中的各种商品有了多样化的销售出口，从而加快了全社会的商品流通，有利于更好地满足消费者需要。
二、中间商的渠道决策
中间商在商品流通中的独立地位和重要作用，要求中间商也必须有自己独立的渠道决策。一般来说，中间商的渠道决策，主要有以下四个方面：
（一）目标市场决策
无论批发商或零售商，都必须通过认真的调查研究，了解本企业服务对象的一般需求和特殊需求，确定本企业的目标市场和服务范围，确定商品经营范围和品种构成，采取有吸引力的供货方案和销售服务措施。
中间商在确定目标市场时，一定要心中有数，不必奢望满足各类顾客的所有需求，而是要追求和稳定企业的经营特色，才能吸引更多的顾客。
（二）渠道地点决策
中间商的渠道决策，包括进货渠道和销货渠道的选择，以及处理渠道中成员的合作关系。例如，要正确处理工商关系、商商关系、企业与消费者的关系等。中间商在选择生产商及其他贸易伙伴时，除了与生产商选择中间商时所考虑的条件基本相同以外，还要较多地考虑如何拓宽分销渠道，合理组织商品实体流通，以节省流通费用，降低经营成本，更好地满足服务对象的需求。
与此有关的是，中间商在企业的地址选择决策上，则要事先尽可能地与企业的目标市场及有关策略相适应。例如，大型批发企业的选址，要尽量考虑运输的方便和扩大储存的可能，以给卖者与买者提供较多的利益；基层的小型批发商和零售商的选址，要充分考虑顾客进货或选购的方便，以有利于吸引潜在顾客和开发消费者的需求。此外，还要较多地考虑服务范围内的人口构成与素质、购买力与购买行为，以及企业间的竞争情况等。在商品的设备方面，应有远见地及时扬弃因陋就简的做法，要有计划地增加现代化的设备，努力提高工作效率，提高科学管理水平，为企业的发展创造充分的余地。
（三）品种服务决策
中间商所经营的商品品种与服务组合是实现目标市场策略的物质保证。中间商经营的商品品种，必须能满足与吸引潜在顾客的购买要求，这是同类型商店竞争的关键所在。中间商在向顾客提供服务方面，既要多样化，又要有特色（零售业的经营特色是零售贸易的核心问题），不要只限于模仿某些大企业；服务要有计划地开展，要制定明确的服务标准；服务组合也要在优质和创新中求发展，才能吸引更多的潜在顾客。
（四）物流管理决策
商品流通过程，是指商品所有权的转手和商品物质实体运动相统一的过程。如果商品实体不能以适当的批量，在适当的地点和适当的时间，从生产者到达消费者手中，企业市场营销的全部活动将会落空。在分销渠道中，批发商和零售商在购销商品的同时，必然分别进行着储存、运输、包装、分拣等附带活动，这是一个系统的整体运动过程。市场营销学称之为“实体流通”或“物流”。物流不仅对市场营销，而且对整个宏观经济产生着越来越大的影响。近年来，经济发达国家的一些学者，已经把物流作为专门的学科进行深入的研究。为此，现代市场营销学把物流管理看成是渠道决策中的一个十分重要的问题。
当代经济学、企业管理学、工程技术学和市场营销学等诸学科共同致力于物流领域，对物流存在着广义或狭义的理解。广义的物流，包括物质实体在直接生产过程和流通过程中发生的全部时空运动，包括原材料的“采购物流”，生产场所内的“生产物流”，生产商、批发商和零售商的“销售物流”。狭义的物流，只涉及产品实体从生产者到消费者这一阶段中间的时空转移过程，以及产品实体在包装、外形等方面的变化过程。这是根据市场营销学研究对象所定义的范围。美国市场营销协会的定义是：“物流是对生产阶段到消费或利用阶段的货物移动与经营的管理。”
从市场营销的角度看，物流是由运输、仓储、存货控制、物资搬运和订单处五个方面的活动组成。因此，物流管理决策主要包括：
1．运输决策。运输就是向购买者发运产品。它包括两类决策：①选择运输方式（公路、铁路、水运、航空或联运等）。对于中短途的运输车辆，还要决定是自有、租赁，还是委托专业运输公司。②决定发运的批量、发运的时间，以及最经济的运输路线。
2．仓储决策。企业必须决定是否使用仓库或从生产厂直运给顾客；决定仓库的类型、仓库的地点以及自建、购买或租赁仓库。
3．物资搬运。产品要经过搬运入库、整理、备货待运、发运出库、拼装整车等一系列阶段。在此过程中，要使用各种机械设备和相应人力。
4．存货控制决策。存货控制包括决定产品的存放地点、产品的储存结构和合理储存量，顾客需要的发货期和发货批量等。产品储存要相应发生各种费用。企业期望既节约费用，又能保持足够的库存水平，以便在顾客需要时可以组织供货。
5．订单处理。订单处理包括订单的接收、查核、传递。订单及其相应的各种凭证的传递速度直接制约着物流速度。企业的用户越多，订单处理量越大，降低订单处理差错率对企业的服务水平和经济效益的影响越显著。
以上这五个方面决策结合起来，我们称之为“物流策略组合”。
现代市场营销学着眼于企业物流管理决策，而不是物流技术的革新措施。可以说，它的实际价值在于提出从总体出发的“物流策略组合”，并把这一策略组合纳入市场营销组合体系之中，通过物流管理要达到降低成本，促进销售，增加利润，吸引客户的目的。其中降低成本是物流管理决策的重点。据西方营销学家估算，物流成本降低潜力比其他任何市场营销环节要大得多。物流成本约占全部营销成本的50%。在工业部门，一般运输费用约占物流成本的55%，仓储费用约占18%，存货管理费用约占15%，订单处理费约占6%。在1983年的第四届国际物流会议上，专家们指出，在前联邦德国，物流成本占产品全部成本的30%～85%；而在美国，直接劳动成本却不足工厂成本的10%，并且在不断下降，全部生产过程中只有5%的时间用于加工制造，余下的95%都是储存和搬运时间。降低物流成本应视为“第三利润源泉”。
思考题
1．什么是分销渠道？它有哪些基本特征？
2．简述渠道流程的基本模式。
3．简述分销渠道的类型。
4．试述分销渠道长短的选择。
5．试述分销渠道宽窄的选择。
6．从生产商的角度选择分销商，主要应考虑哪些因素？
7．分销渠道中，为什么要利用中间机构？
8．生产商何时需要分销商？何时不需要分销商？
9．如何评估渠道绩效？
10．如何激励渠道成员？
11．如何化解渠道冲突？
12．简述中间商的作用与分类。
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