第三章　营销战略规划

学习目的与要求：通过本章学习，掌握企业发展战略的含义；掌握企业市场营销战略的含义；理解企业发展战略与企业营销战略的联系与区别企业市场营销战略的含义；熟悉企业发展战略的制定步骤；了解企业营销战略的基本特征；熟知企业营销战略计划的性质和内容；掌握编制企业营销计划的程序和方法。

企业战略规划是企业实施战略管理的重要组成部分。在企业的实际工作中，企业战略规划一般包括制定企业发展战略、市场营销战略和市场营销计划，见图3－1。

图3－1　企业战略规划示意图

第一节　发展战略

企业发展战略是企业为了使自己的资源、能力同市场环境相适应，加强应变和竞争能力，为实现各种特定目标以求自身发展而制定的长期性、全局性、方向性和根本性的计划。企业这种战略计划通常涉及高层管理专家对于影响整个企业未来有关问题的思考——诸如人员和生产线的扩充、长期计划，等等，也许会涉及制定一个3～25年或者更长时间的计划。企业的这一战略计划过程，又叫战略管理过程，它是企业最高管理当局通过确定企业的基本任务、目标、产品（业务）投资组合，使企业的资源和能力与不断变化着的营销环境保持并加强战略适应性的过程。在这一过程中，企业为其长远的生存和发展所制定的总战略需经过一系列重大步骤。

企业发展战略的制定有以下几个主要步骤：

一、确定企业任务

现代市场营销学企业任务是有关企业做什么的总概括，它包含了企业所正在做的事情或想要做的事情。制定企业发展战略的第一步就是要确定自己的任务。一些企业能够通过检查他们的任务书来看一看是否从一开始就保持了其战略适应性。但是，绝大多数企业都不能对企业的任务作一个最初的、正式的说明，这些企业显然没有回答好以下几个问题。就给定的资源和技术而言：①我们现在做的是什么生意？②我们应该做什么生意？③我们希望能够做什么生意？如果这些问题得不到清楚的答复，企业的管理人员会发现，他们是带着同企业真正的任务不一致的意向在工作，结果不可能使系统的战略计划得以实现。因此，对于每一个企业来说，都应当首先确定自己的任务，这是非常重要的战略性问题。

企业的高层管理者在确立任务时要顾及诸多因素，其中必须考虑的主要方面有：①企业以往突出的特征和历史背景条件。②企业的主业和上级主管部门的意图。③企业周边环境的发展变化。④企业的资源技术情况。⑤企业的专长及特有的能力。在此之外，要写出一份正式的任务报告书。企业的任务报告书应当用文字简要说明，除了能帮助管理部门把注意力集中在相同的目标上之外，任务报告书还能成为有用的公共关系工具，把企业的信息传递给公众。一份有效的任务报告书必须做到：

（一）市场导向

旧的产品导向型的企业在它的任务报告书中会这样表述：我们是一家化学公司，注意焦点是在产品上，我们加工处理化学品。顾客在什么地方？顾客在何处可以受益？表述中没有任何体现。而在市场营销观念指导下的企业，要通过千方百计满足目标市场顾客的需要来扩大销售，取得利润，实现其目标。那么，企业在确定任务时就应该是市场导向，即企业的高层管理者在任务报告书中要按其目标顾客的需要来规定和表述企业的任务。因此，那种传统的以所生产的产品来表述企业任务的“本公司制造化妆品”就应该变为“本化妆品公司的任务是满足顾客的美容需要”。这样，企业的业务活动就成为一个满足顾客需要的过程，而不仅仅是一个制造某种产品的过程。

（二）切实可行

任务报告书要按照企业的资源能力来规定和阐述业务范围，做到宽窄适宜、切实可行，既不能把任务定得过宽，也不能定得过窄。任务报告书不应当是流于形式的泛泛而谈，以致任务不明，使人们对企业所做的事感到不着边际。例如，一份“处处把握质量”的任务报告书就显得太空泛了，它更像一条标语或一句口号而不像任务报告书。任务报告书也不能太局限。如果一个企业的任务是“制造不锈钢产品”，就显得太狭窄了，会限制到自己的发展。为此，可以借鉴和学习以下几个国际著名企业为自己的任务所作的规定：

IBM公司：适应企业界解决问题的需要；壳牌石油公司：满足人类的能源需要；国际矿业及化学公司：解决世界上的饥饿问题；AT＆T公司：提供快速有效的通信能力。

（三）鼓舞人心

有效的任务报告书应该能使全体职工从中感受到本企业所做的一切对社会的贡献，体会到作为企业一员的荣誉感和责任感，使人心受到鼓舞，干劲儿得到激发，从而万众一心，为完成企业的任务而尽心尽责。如IBM公司除了把自己的任务规定为“适应企业界解决问题的需要”外，又进一步提出，希望自己提供“四海一家的解决之道”，展现了企业的胸襟和气魄；不仅使自己的员工感到振奋和鼓舞，同样也使公众受到感染，相信它有能力解决出现的任何问题，不光为企业，而且为人类、为社会。

（四）具体明确

任务报告书中为顺利执行任务而提出的方针、措施应该是明确具体的，要规定一系列有关的准则和界限，以尽量限制个人任意解释的范围和随意处理问题的权限，使企业内部各个方面的活动有章可循，责权明确，保证各环节的协调配合。

在现实经济生活中，常常有的企业从来没有确定过自己的任务表述，甚至有的企业虽然有任务表述，但并没有被所有的成员充分认识、理解和明确。那么，作为企业发展战略的这一重要步骤没走好，以后的一切都将是徒劳无益的。因此，这一步非常关键。

二、确立企业目标

企业目标，是指企业在未来一定时期内所要达到的一系列具体目标的总称。企业任务一旦确定，就要把它具体化为企业各管理层的目标，形成一套完整的目标体系，可以分为短期目标和长期目标。一年或两年之内要达到的目标，一般称之为短期目标；三年以上，甚至十几年才能达到的目标，称之为长期目标。企业目标具体包括：产品销售额和销售增长率、产品销售地区、市场占有率（市场份额）、利润和投资收益率、产品质量与成本标准、劳动生产率、产品创新、企业形象，等等。其中，一定的利润和投资收益率是企业最重要的核心目标。投资收益率，是指一定时期内企业所获得纯利占该企业全部投资的百分比。它是衡量、比较企业利润水平的一项重要指标。投资收益率越高，表明运用单位投资获得的利润越多。努力提高投资收益率，对于企业以同等的投资实现更多的利润具有重要意义。因此，较高的投资收益率就成为企业追求的核心目标之一。

市场占有率，是指一定时期内本企业某种产品的销售额（或销售量）在某一特定市场上同类产品销售总额（总量）中所占的百分比，又叫市场份额。市场占有率与企业获利水平密切相关。其他条件一定，市场占有率越高，销售额就越大，单位产品费用会越低，实现的利润就会越多，投资收益率也会随之相应提高。同时，市场占有率的高低也关系到企业的知名度，影响着企业的形象。因此，努力提高市场占有率是企业的重要战略目标之一。

销售增长率，是指计划期产品销售增长额与基期产品销售额的对比关系，即：

销售增长率＝计划期销售额－基期销售额×100%

其他条件一定，产品销售额的增长意味着企业能够实现更多的利润。因此，追求一定的销售增长率也是企业的重要目标之一，尤其是在新产品进入市场之后的一段时期内。因为在许多情况下，销售增长率的提高并不必然会导致投资收益率的提高，有时前者提高了，后者并未提高，甚至还会下降。例如，当成本提高、价格不变时，就有可能出现这种情况。所以，企业不能单纯追求销售增长率的提高，而应该有选择地实现有利可图的销售增长率的提高。

另外，产品创新、塑造产品与企业的良好形象，也是企业的重要战略目标。实现这些目标对于提高竞争力、拓展市场、扩大销售、为企业稳定和长远发展起到重大作用。

企业目标应当明确、可靠、重点突出、易于把握，并且经过努力可以实现。为此，制定企业目标一般应符合以下要求：①多重性，是指企业应有若干具体目标，而不能只规定单一的目标。②时限性，是指各个具体目标只在一定期限内是恰当的，必须明确规定时间界限。③数量化，是指尽可能使目标数量化，从而易于把握和核查，实在不能量化的则用定性的条件来表达。④可靠性，是指选择的目标水平是从实际出发的，与企业的资源条件和市场环境相适应。⑤层次化，是指要按照轻重缓急程度、主次从属关系区分多种目标各自的地位，而不是并列在一起。⑥阶段性，不少长期目标应当分阶段提出具体要求。⑦协调性，是指各项具体目标之间应是协调一致的，而不是互相矛盾、相互抵触的。⑧社会一致性，是指企业目标应当有益于增进社会整体利益，与社会经济发展目标相协调。

确立的目标体系应被用来指导企业各个层次的管理工作和作为测定企业行为的对照标准。各级管理人员都要有自己明确的目标，做到心中有数，并且对目标的实现完全负责，实现目标管理。正如美国管理学权威彼得·德鲁克所说：“管理人员应当由所要达到的目标而不是由他的上级来指挥和控制。”这便是企业发展战略中要确立企业目标的意义所在。

三、安排产品（业务）组合

在明确了企业任务和目标的基础上，企业的最高管理层还要对产品（业务）组合进行分析和评价，确认产品（业务）的命运和前途问题，是发展、维持，还是缩减、淘汰？以做出相应的投资安排。由于一些企业规模很大，提供多种多样的产品和服务，往往使对整个企业进行战略制定变得困难甚至是不可能的。于是，为了进行有效的计划和管理，许多大企业把它们的业务划分为几个主要的产品或市场部分。那么，企业高层管理人员在安排产品（业务）组合、进行分析时，要经过以下几个步骤。

（一）划分战略业务单位

划分战略业务单位，即要把所有业务分成若干个战略业务单位（Strategic Business Units，SBU）。许多战略的制定要求企业把产品分为产品大类。例如，像美国通用电气公司（GE）有25万种不同的产品，3M公司有大约6000种不同的产品。显然，没有一个人能坐下来考虑有关的每一种产品并且决定支持哪种产品，淘汰哪种产品。因此，最普遍的做法就是把企业的产品组合为战略业务单位。每一类战略业务单位应该有自己独特的使命，应有自己的竞争对手，应有自己的执管小组或领导，并且它们有各自的利润责任。有利润责任意味着管理者能够依据利润高低分辨出它们的工作好坏。战略业务单位的定义不是非常清楚，这也是此种方法的问题之一。战略业务单位的定义和划分随着企业的不同也在变化着。不过许多大的企业仍旧以划分战略业务单位作为他们安排产品（业务）组合的重要一项。企业应当注意的是，不要有太多或太少的战略业务单位。如果太多，企业会发现这么多分散的战略业务单位，每一个都有自己的计划、管理和运作责任，会带来沉重的负担。如果太少，战略计划将依然是低效的，而设立SBU的初衷也不可能实现。所以，在美国最大的工业企业中SBU的平均数是30个。像AT＆T公司把它的126种产品划分为19个战略业务单位，正好在这个平均数之内。

（二）对战略业务单位进行评估和分析

1．波士顿咨询集团。企业一旦设立了它的战略业务单位，企业便像由一个个单独的战略业务单位所构成的项目组合文件那样被审阅，就是对划分好的每一个战略业务单位的成效进行评估和分析，考察其经营效果，作出资源配置决策。20世纪70年代以来，西方学者提出了一些对企业的战略业务单位加以分类和评价的方法，其中最著名的是美国波士顿咨询集团法，又称布鲁斯·亨德森业务矩阵。布鲁斯·亨德森创办的波士顿咨询集团是美国第一流的管理咨询企业，1968年前后他提出了规划模型之一的亨德森业务矩阵，即“市场增长率—相对市场占有率矩阵”，如图3－2所示。

图3－2　波士顿咨询集团业务矩阵

矩阵图中的纵坐标是市场增长率，即产品销售的年增长速度，以10%为界分为高低两个部分。横坐标表示相对市场占有率，即产品的市场占有率与该市场最大竞争对手市场占有率之比，也有高低之分。图中每个符号代表一个战略业务单位，符号的形态大小表示该战略业务单位的销售额占企业总销售额的比重boshidun，这样便将企业所有战略业务单位分为四类：

（1）问题类。市场增长率高，但相对市场占有率低的战略业务单位。多数产品最初都属于此类，前途命运未卜，需投入大量现金才有可能转为明星类，但要考虑是否合算，是支持发展、精简合并，还是断然淘汰，企业管理者应慎重定夺。

（2）明星类。市场增长率和相对市场占有率都高的战略业务单位。由于增长迅速，企业需投入大量现金支持发展。当其市场增长率降低时，这类产品就会由现金使用者变为现金提供者，即现金牛类。

（3）现金牛类。市场增长率低，但相对市场占有率高的战略业务单位。它为企业提供大量现金，以支持其他产品的发展，属于企业的“当家产品”，越多越好。

（4）狗类。市场增长率和相对市场占有率都低的战略业务单位。属微利、保本、甚至亏损的产品，不可能提供大量现金。

这四类战略业务单位的位置不是一成不变的，而是动态的。多数战略业务单位在初期属于问题类，如果经营成功，便会成为明星类，之后进入现金牛类，最后进入狗类。当然，还有一些产品在最初的阶段就有可能被淘汰掉。可见，战略业务单位的位置是随着时间的推移而不断变化的。进行评估分析的最终结果是检验每一个战略业务单位并且确认它在整个企业中的有效性，进而促进这一有效性所可能采取的变化，使它在企业中发挥应有的作用。

在对各类战略业务单位进行评估分析后，企业应制定出业务组合计划，确定对各个战略业务单位的投资战略，决定如何向其分派资金。哪些SBU能在投资后产生最大的回收潜力？哪些已不再是企业中的有效部分而应当被撤除？哪些应当被保留，但从整个企业来讲，不应当再对它进行过多的投资？具体可供选择的有四种决策：①发展。目标是提高产品的市场占有率，必要时须放弃短期利润，适用于问题类中有希望转为明星类的产品。②维持。目标是维持产品的市场占有率，适用于现金牛类产品，特别是大的金牛，使它继续为企业提供大量现金。③收割。目的在于增加产品的短期现金收入，而不顾长期效果，主要适用于现金牛类中前景暗淡的弱小产品，对于某些还没有计划放弃的问题类产品和狗类产品也适用。④放弃。目的是清理、变卖现有产品，不再生产，把企业资源转移到那些盈利的战略业务单位上，适用于给企业造成很大负担、没有发展前景的狗类产品和问题类产品。

2．通用电器业务模型。这个矩阵模型与通用电器公司相联系，被称作通用电器业务网络模型。它提供了一套更为复杂的投资组合分析方法，认为评估战略业务单位，除了波士顿集团法中的市场增长率和相对市场占有率两因素外，还应考虑更多的因素。这些因素可分为两类：①行业吸引力。②企业战略业务单位的业务力量，即竞争力。如图3－3所示。

图3－3　通用电器业务模型

图3－3中，纵轴表示行业吸引力。它的大小取决于：市场规模、市场增长率、利润率、竞争激烈程度、周期、季节性、规模效益等因素。横轴表示企业战略业务单位的业务力量。包括相对市场占有率、价格竞争力、产品质量、顾客了解度、推销效率、地理优势。

企业将上述两类因素进行评估，逐一评出分数，再按其重要性分别加权合计，就可计算出行业吸引力和企业业务力量的数据，然后加以分析。行业吸引力分为大中小三档，企业业务力量分为中、强、弱三档，共九个方格，三大区域。

第一区，由左上方的三个方格组成，即“大强”、“大中”和“中强”三格。这是最佳区域，对于这个区域的业务单位，应该追加投资，促进其发展。

第二区，由对角线上的三个方格组成，即“大弱”、“中中”、“小强”。这是中等区域，对于这个区域的业务单位，应采取维持战略，即维持现有投资水平，不增不减。

第三区，由右下方的三个方格组成，即“中弱”、“小中”、“小弱”。这是行业吸引力和企业竞争力都低的区域，对于这个区域的业务单位，应采取收割或放弃的战略，不再追加投资或收回现有投资。

图中A、B、C、D　4个圆圈代表某公司的4个战略业务单位。圆圈的大小表示所在行业规模的大小，圆圈中阴影部分表示该业务单位在本行业中所占的市场份额。如A表示该单位在本行业中占75%的市场份额，不仅业务力量强，行业吸引力大，行业规模也大。B表示该单位在本行业中占有50%的市场份额，业务力量较强，行业吸引力小。C、D表示另外两个业务单位市场份额小，业务力量弱，行业规模也小。总之，该企业应发展A，维持B，并且对C和D的去留及时作出决策。

从以上说明可见，尽管通用电器业务模型考虑的比较全面，提供了一套更为复杂的投资组合分析方法，但这一矩阵模型的弱点是他们针对企业现在的事实而不是导向未来的，而战略制定者需要进行决策导致未来盈利。企业十分强调进入增长的市场，但是多年来，当许多公司努力冲入他们发现的每一个增长市场时，他们遭受到了巨大的损失，许多公司过快地淘汰销售差的产品也是事实。所以，这些矩阵是无法替代准确的人为判断的，因而它们能让你找到一个比较恰当的思考途径，但并不能告诉你具体怎么去做，如何决策。体现了企业发展战略中安排产品（业务）组合的难度及重要性。

3．米歇尔·波特四战略。这个模型是更为近代的，由哈佛大学商学院教授米歇尔·波特提出的。它是经过对真正的商业世界里成百家公司中成功与失败的事例都进行了分析研究后产生的。这个模型不是矩阵，它涉及四个战略。

（1）总成本领导战略。公司决定在整个大市场上进行竞争，以低成本生产一个标准的产品，以低于它的竞争对手的价位取得优势，成为市场份额的第一名。在采用这种战略方面，大公司具有一定实力，可以通过大规模生产和快速获得经验而大幅度降低成本，实行薄利多销。如凯·玛特折扣零售商。

（2）差别战略。公司决定在整个大市场上进行竞争，制造出别的企业无法超越的优质产品或是革新设计的产品，突出产品在质量、性能、外观等某一方面或几个方面的特色及服务质量，并且采用溢价销售，使之成为市场领导产品，能够给公司经常带来盈利。像地面移动设备如推土机的主要制造者凯特皮勒公司被认为是最好的，表业市场中的罗莱克斯表在全世界都著名，而德国的奔驰汽车是这种差别战略的又一个具有说服力的例子。

（3）焦点战略。公司将市场某种特性进行细分之后，只选择其中几个或一个细分市场作为目标市场，集中注意力，很好地满足它们的需求。如有一家名叫AFG的玻璃公司，它的工业“焦点”是在强化玻璃和彩色玻璃的用户身上，它生产用于微波炉炉门的玻璃占总需要量的70%，用于生产淋浴浴室门的玻璃占总需要量的75%，他们生产的天井顶部镶板玻璃也满足了7%的需要量，并且他们只生产这几种类型的玻璃。

（4）“路中间”战略。这是指那些没有采用上面所提到的三种战略的公司，它们的产品不会像差别战略和焦点战略的产品那样能够获得溢价，而是把公司引向没有吸引力的产品和相对不满意的顾客。例如，美国有一家名为Searsand Roeback的零售商，是一家全国性的连锁店，出售成人和儿童的衣服、家庭用具、木工工具、电视、立体声设备和草坪花园工具。它的价格居中，没有低价的优势，出售的产品和服务都不比其他的商店好多少，没有“焦点”。在过去的15年里，他们只有很低的利润，并且常常亏损。而其他的零售商或者采用低价成为价格的主导者，或者找到了“差别”优势，或者聚焦在零售市场的某个局部去满足顾客。因而它只有停留在“路中间”，经受磨难。

上述的布鲁斯·亨德森矩阵、通用电器业务模式、米歇尔·波特四战略，这三种模型都在使用中因为过于简单而受到批评，但这些模型确实促进了对产品的关注，促使企业必须小心仔细地处理产品分类以及战略业务单位。明确了要精确地考虑资源的分配，并把它与市场联系起来。

总之，这些模型有助于企业管理者制定企业发展战略，为他们的经营决策服务。

四、选择适宜的增长机会

企业在对现有产品（业务）进行评估分析、确定投资战略的同时，还要选择适合于企业增长或发展的市场机会，对未来的业务发展方向作出战略规划。

为此，企业可以通过三个途径来发现市场机会、发展新业务并制定企业的增长战略。

（一）密集性市场机会：密集性增长

企业在现有的业务领域里寻找未来发展的新机会，对于尚有盈利潜力的现有产品和现有市场可采取密集性增长战略。那么，怎么样从现有的业务里寻找各种机会呢？在此，我们通过一个模型，即战略机会矩阵，又称安索夫矩阵，得出结论；它的使用简单而且十分流行，如图3－4所示。

图3－4　安索夫矩阵

安索夫矩阵表明：企业可以从了解的产品和熟悉的市场上去寻找未来的发展机会，也可以从新的产品和新的市场去寻求它。这一矩阵能帮助企业有序地思考，分别通过市场渗透、市场开发、产品开发、多角化等不同增长战略，找到额外的销量所在。但它也提醒企业要注意这样一个事实：选择不同的战略会相应面临不同程度的风险。一般来说，人们从熟悉和了解的事物，即企业现有的产品和市场去寻找未来的发展机会，相应伴随的风险程度是最低的。沿着矩阵，从现有熟悉的事物顺着序号移动，无论是在市场，还是在产品方向，离得越远，企业所面临的风险也就越大，最具风险性的便是多角化战略，就是当为新市场开发和投放新产品的时候，风险性最大。在安索夫矩阵中，除了多角化是我们下面要介绍的第三条途径外，市场渗透、市场开发、产品开发都属于密集性市场机会——密集性增长。

1．市场渗透。在现有市场上增加现有产品的市场份额。可以通过各种营销措施，如增加广告、增设销售网点，加强人员推销以及降价等，达到三个目的：①使现有顾客多购买本企业的现有产品；②把竞争者的顾客吸引过来使他们购买本企业产品；③把产品卖给那些从没买过本企业产品的顾客；通过市场渗透而扩大销售，取得利润。

2．市场开发。用企业现有的产品去满足一些新市场的需要。可以采取多种措施，努力把现有产品打入新的市场。如从地方市场扩大到全国市场，或从国内市场发展到国外市场，等等。市场开发无论从销售的地域，还是从销售的对象上来说，它具体的发展方向是以现有市场定位于何处为基础的，关键是开辟销售的领域、范围及渠道。

3．产品开发。在现有产品的基础上发展一些新的特色，以满足现有市场的需要。可以通过提供各种改型变异产品，像增加花色品种，增加规格档次，改进包装，增加服务等，达到扩大销售的目的。如装有流质的中药、果酱、饮料的瓶子，原来是为了改进包装，提高密封度和卫生性能，现在由于瓶子可用做办公室和旅途的茶杯，这就为中药、果酱、饮料的生产打开了销路。因此，企业在制定产品开发的增长战略时应考虑一种产品满足消费者各方面需要的可能性，发现和探索产品的新用途，提高产品的销售量和企业的生存能力。

（二）一体化市场机会：一体化增长

企业把自己的经营活动伸展到供、产、销不同环节，使自身得到发展的市场机会。对吸引力和增长潜力大的所属行业，为提高企业的盈利水平和控制能力，企业可采取一体化的增长战略（见图3－5）。具体有以下三种形式：

图3－5　一体化增长

1．后向一体化。企业向后控制供应商，使供应和生产一体化，实行供产一体化。企业可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，对它的供给来源取得控制权或干脆拥有所有权。例如，汽车制造商由原来向其他厂商购买汽车轮胎，改为自己开办轮胎厂或通过收购股份，参与控制原有的轮胎企业。一家零售商向批发商方向发展，实行批零兼营。这些都是利用后向一体化的市场机会，实现了后向一体化增长。

2．前向一体化。企业向前控制分销系统（批发商、代理商或零售商），实行产销一体化。企业可以通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有或控制其分销系统来实现前向一体化。例如，汽车制造商可以自己设批发销售机构；一家批发企业决定增设或接办几个零售商店等。再例如，制作塑料原料和增塑剂的化工厂，同时生产塑料制品；钢管厂生产钢管的同时又加工钢架结构与玻璃组合的茶几、钢架结构与帆布塑料板组合的桌椅。这些都属于实现了前向一体化增长。

3．水平（横向）一体化。企业收购、兼并或控制竞争者的同类产品的企业，或在国内、国外与其他同类企业合资经营。例如，实力雄厚的汽车公司收购或控制弱小的汽车公司，或去其他的国家和地区合资生产同类型产品。

（三）多样（角）化市场机会：多样（角）化增长

企业向本行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。通常只是在利用密集性市场机会或一体化市场机会争取进一步的增长受到限制，或遇到某些障碍时，企业才会打破行业界限，利用经营范围之外的市场机会，新增与现有业务有一定联系或毫无联系的产品业务，实行跨行业的多样化经营，以实现企业的业务增长。具体有以下三种形式：

1．同心多样化。企业利用原有技术、特长、条件等发展新产品，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的增长。例如，汽车制造厂生产拖拉机、推土机，半数以上的零部件可以利用原来生产汽车的零部件。这种多样化经营有利于发挥企业原有的设备技术优势，风险较小，易于成功。

2．水平（横向）多样化。企业利用原有市场，开发某种能满足现有市场（顾客）所需要的新产品，以扩大业务经营范围，寻求新的增长。例如，食品机器公司，除了生产食品加工机器外，还生产农用收割机，现在又生产农业化肥，为原有顾客提供新产品，利用原有的产品渠道销售。实行这种多样化经营，意味着向其他行业投资，有一定风险，企业应具备相当实力；但由于是为原有的顾客服务，易于开辟市场，同时有利于塑造企业的信誉和形象。

3．集团多样化。企业发展与原有产品、技术和市场毫无关联的新产品，吸引新顾客，开辟新市场。发达国家的许多大公司，像美国的通用汽车公司、通用电气公司、杜邦公司、国际电报电话公司，日本的三井物产、三菱、伊藤忠、住友、丸红商社，等等，都是实行集团多样化经营，通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，寻求新的增长机会。然而，这种集团多样化要冒极大的风险。这种战略对于大多数企业，尤其是中小企业来说，一般不宜采用，或者只能在低层次、小范围内采用。相对来讲，财力雄厚、拥有专家、具有相当声望的大公司采用这种战略比较稳妥。

案例

反思以往，从长计议，告别幼稚，深谋远虑——湖南菲达实业集团的战略规划案例

湖南菲达实业集团是按照现代企业的运作规范，朝专业化、规模化、现代化方向发展的，集科、工、贸于一体的经济联合体。而宜穿灵实业有限公司是菲达集团的核心企业之一，也是国内屈指可数的几家专业从事保健服饰生产的企业之一。

作为一个民营独资企业，从菲达集团的成长经历可以很明显地看出，它同我国许多企业一样在市场经济的大潮中，时而在浪尖，时而在谷底，随着浪流涨落而兴衰，既有收获的喜悦，也有失落的苦痛。但菲达人并没有随波逐流，而是不断地探究、摸索、总结、寻求；反思以往，告别幼稚，终于找到属于自己的一片蔚蓝天空。所有这些得益于菲达人勇于反省的胸襟和气魄。

1993年，菲达实业公司在湖南长沙成立。在后来一年多的时间里，菲达先后投资组建了长沙市菲达汽车贸易公司、华中汽车交易中心、菲达建材实业公司、菲达礼宾车租赁公司、菲达鞋帽服装公司、慧尔五洁具厂、菲达汽贸邵阳市出租车公司、常德市宏利莱娱乐公司、冷水江市宏利莱娱乐公司等13家子公司。此外，还着手筹建总投资36亿元，楼高38层的菲达大厦，后来又将菲达大厦的规模改为总投资64亿元，楼高63层。由于多元化经营，加上“房地产热”骤然降温，他们遇到了一定的挫折，从而不得不进行产业结构的调整和经营思想的重新定位。

菲达人通过反思认识到，企业必须经过市场调查和科学论证，选准一个行业，再经过科学策划，形成一套比较完整的经营思路，有近期目标和远景规划，从而才能规范地发展。因为，涉及企业全局性、长远性、方向性的战略规划能描绘出企业将来的方向和重点。从战略的角度讲，它是一条命脉，企业的一切工作和业务都要服从于战略规划。通过反复的实践和认识，菲达人总体战略意识加强，在投资决策方面趋于成熟。经过几年的市场调查和科学论证，他们选择了根据高科技原理研制开发的保健服饰产品作为重点发展方向。

由大规模进行多元化经营转为重点发展某种高科技产品，这种经营思路的转变并不是突发奇想；高科技产品很多，而为何偏偏选择保健服饰产品？作出这种抉择也是由来已久，菲达人有自己的论断。“穿”和“吃”一样，是人类最基本的生活需要，为了满足这种需要，人们必须获得衣着消费品。这种消费品新陈代谢的速度很快，消费周期比较短。菲达人应该集中资金专注于开发和生产服装这类人们经常消费的产品，又必须避开激烈竞争。如果研制一种具有保健功能的袜子，就会既有广大的市场需求，又能避开低层次的恶性竞争。我国南方，许多人有各种各样的脚病，如果这种袜子能够治疗这些脚病，就能在袜子的市场竞争中独占鳌头。

带着这种想法，菲达人开始寻访有关专家教授。专家教授们提供了有关资料和他们的研究成果。从这些资料中得知，研制和生产保健服饰是20世纪后期世界上出现的一种新趋势。

但是，保健服饰受到人们的欢迎，必须确实具有保健效果。前些年，我国市场出现过一种治脚气病的保健鞋垫和少数几种保健服饰产品，是依靠在纺织品中渗入一定的药物来实现保健作用的。因药力不持久，保健效果不是很好。对此，菲达人心里明白，要想有所突破，解决这一问题，必须进行高科技开发。为此，他们寻访到从事这方面研制、拥有国家级科技成果的专家教授，由他们提供的研究成果是根据物理学中的高科技原理研制成的抗菌纤维。这是一项在国际上都处于领先水平的高科技成果。菲达人认准了这项，决定投资近千万元资金进行开发和生产，经过几年的努力，一个具有划时代意义的高科技开发成果——“菲达健康纤维”终于诞生了，随之将这种纤维与国际上流行的纺织材料结合，织出的一系列“宜穿灵”保健服饰问世。这种极有市场潜力和竞争性的产品受到社会各界的关注。

为了今后的发展，菲达人制定了自己的总目标：树立名牌、创造顾客、占领中国市场、进入国际百强。并且为“宜穿灵”制定了跨世纪的发展战略规划：①用3年时间把宜穿灵实业有限公司建设成为中国保健服饰产业的支柱企业集团，5年实现集团国际化。②三年创“宜穿灵”中国名牌，5年创“宜穿灵”世界名牌。③力争在5年内开发20个系列，产品近千种。④5年实现销售收入180亿元，利税60亿元。⑤力争在三年内使宜穿灵产品市场占有率达到60%以上。⑥预计到2000年底，宜穿灵实业有限公司将在全国范围内建立省级代理机构30个，地级代理连锁机构240个，县级连锁店3000个。目前，“宜穿灵”产品已打入美国、新加坡等海外市场，具有自省精神，勇于否定过去，自信面向未来的菲达人正在为企业的明天而不懈努力。

（资料来源：冯丽云主编：《现代市场营销学》）

第二节　市场营销战略

市场营销战略作为企业发展战略的子战略，可以说是一个重要组成部分或是企业发展战略的延续，这一部分如果制定不好，企业战略规划就没有保证。所以，作为企业中心职能部门的市场营销部门必须做好这一工作。而市场营销战略的制定和实施是通过市场营销管理过程来完成的，目的在于使企业营销活动与复杂多变的市场营销环境相适应。

一、市场营销战略的定义

市场营销战略是对某个企业如何在选定的市场和市场部分中去竞争的一种广义的、长期的描述。它的作用就在于对较短期的战术策略制定具有指导意义。由于环境总是随着时间的延续而处于不断的变化之中，所以针对特定环境而制定的战术策略也需要随着环境变化而不断地加以调整。那么，战略在这种情况下的指导性作用就很明显了，它保证着企业向着既定的目标前进。因此，一个市场营销战略也必须具有一系列明确的目标，而反过来又意味着这些目标必须与企业的总体目标相关。一个市场营销战略是不能孤立地存在的，因为它是企业发展战略的一部分。

在市场营销战略和企业发展战略之间的另一相互作用是：尽管整体的企业发展战略必须用于指导市场营销工作去做什么，但是它的各部分又反过来受着市场营销分析和营销思想的指导。像对产品、市场范围的选择，企业瞄准哪些市场，对这些市场分别提供什么产品，这些对于整个企业发展战略来说都是基本组成部分，而作出任何一种选择都必须基于一定的市场营销分析。

从前面对市场营销战略和企业发展战略相互关系的描述和上一节介绍的战略矩阵模型的分析，可以进一步表明市场营销战略和企业发展战略之间的相互关系及作用。从某种意义上来讲，它们既是企业发展战略，又可以说是市场营销战略。因为它们既有对于今后企业总体发展趋向的分析，又有对于企业如何才能在这些市场上最有力地竞争等情况的分析，后者属于市场营销战略的一部分，这些分析必然会影响到企业战术的运用和选择。

二、市场营销战略的基本特征

市场营销战略具有五个基本特征：(www.daowen.com)

1．全局性。它研究的是企业产品及市场带有全局性、整体性的重大问题，规定了企业今后一段时期内营销活动的指导思想和行动方向，对企业制定拓展市场的战术策略有决定性作用，影响企业的生存和发展。

2．长远性。市场营销战略的制定，是为了谋求企业长期的生存与发展，着眼在未来，而不在眼前的短期利益。

3．外在性。市场营销战略的制定，虽然也要考虑内部条件的变化，但重点是考虑外部环境的变化。

4．风险性。由于外界环境复杂而且变化快，不确定因素多，因此，市场营销战略的制定也具有一定的风险性。

5．反复性。市场营销战略的制定，是一种反反复复的重复过程，它要经过好几次循环，过程中的每一条分支都可能反馈到前一层次，经过修正，又重新循环。经过反复的反馈和修改，当市场营销战略的目标体系获得一致通过之后，这时，战略本身就成为实现这些目标的手段。

一个完整的市场营销战略必须体现和规定出企业发展战略的思想、目标、方向、重点、措施及步骤。因为前者是后者的组成部分及延续，也是实现它的保证。

三、市场营销管理过程

市场营销战略的制定和实施是通过市场营销管理过程来完成的。市场营销管理过程，是指企业识别、分析、选择和利用市场机会，以实现企业的任务、目标的管理过程，即企业与它最佳的市场机会相适应的过程。它包括四个步骤：①分析市场机会。②选择目标市场。③设计营销组合。④管理营销活动。这些步骤大致体现为以下几个具体过程，如图3－6所示。

图3－6　市场营销管理过程

从图3－6中可见：①市场营销管理者要通过营销调研对市场营销环境、市场需求及购买行为等进行分析，找出市场营销运作的优势（Strength）、弱势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），进行必要的SWOT分析。②市场营销管理者在选择目标市场时，要进行市场细分，从而选择目标市场，进行市场定位。即设定营销目标，搞清向何种市场、何种类型的顾客提供产品，并找出自己产品的差别优势，以利于在市场和顾客心目中进行产品定位。③市场营销管理者一旦选定目标市场，就要设计市场营销组合，对产品、定价、分销渠道和促进销售进行不同的搭配组合，达到最佳运用，这是市场营销战略的核心问题。④市场营销管理者要具体管理营销战略的实施，使之成为企业成员的行动指南，这涉及市场营销的计划、组织、控制，还包括评价过程，以考核市场营销战略制定和开展的好坏，便于后续工作的进行。

企业要获得成功就必须比单纯制定营销战略付出更多的努力。市场营销管理过程的作用就在于此，需要做得更多。通过它来计划、实施以及评价营销战略和营销系统的有效性。另外，要对企业中的成员在努力实现他们所应达到目标过程中的表现加以评价。在发挥市场营销功能时，管理过程包括制定营销程序、实施这一程序并评价其有效性。制定程序又涉及开发使企业的目标与所追求的目标市场需要相吻合、相适应的营销策略，并且要求企业成员必须执行已经设计好的程序。然后市场营销管理者要评价营销程序的有效性，并评价过去哪些已经做了和哪些还没有做，在此基础上开发未来的市场营销战略。

对市场营销战略中的各个主要环节和问题，在接下来的章节中要分别给予介绍。

第三节　市场营销计划

一、营销计划的性质

营销计划是企业战略管理的最终体现。

有时候，营销计划意味着企业计划；有时候，它仅仅是企业计划的一部分。事实上，企业需要大量的计划，它们中间的每一个都包括着分量很重的营销内容。这里至少有以下八种涉及营销内容的不同计划，即公司计划、事业部计划、产品线计划、产品计划、品牌计划、市场计划、产品—市场计划和职能部门计划。

上述这些计划都涉及营销内容。事实上，营销计划不仅是十分必要的，而且在公司计划的制定过程中经常处于优先的位置。公司的计划工作常常从“我们希望有多大的销售量才能获得利润”这个问题开始，而这个问题只有通过营销分析和制定营销计划才能解决。当营销计划被批准后，非营销经理们才能开始制定他们的制造、财务和人事计划，以支持营销计划的顺利展开。因此，营销计划是企业其他行动计划工作的起点。

二、营销计划的内容

营销计划包括的内容，将随着最高管理层想从它的经理处得到多少详细细节的不同而不同。大多数的营销计划，特别是产品和品牌计划，将包含下列各项：经理摘要、当前营销状况、机会和问题分析、目标、营销战略、行动方案、预计的损益表和控制。这些内容和目的如表3－1所示。

表3－1　营销计划的内容

营销计划的内容将通过下面的实例予以说明：

襄樊市制漆总厂是主要为东风汽车公司（原第二汽车制造厂）配套生产油漆的专业企业，也是全国为军工和部分重点用户供应油漆的25个厂家之一，排名在湖北省最大的200家工业企业之中。它的产品有“天鹅牌”沥青漆、醇酸树脂漆、氨基树脂漆、硝基树脂漆、过氯乙烯漆、丙烯酸树脂漆、环氧树脂漆、聚氨酯漆、聚酯漆、辅料及“飞车牌”水溶性电泳漆等共14大类、350余个品种、650余个花色的油漆。油漆装置年生产能力为15000吨油漆；拥有固定资产3500万元，主要设备1100台套；设有科研所、实验室，试验检测设备、仪器、仪表齐全，其中进口检测仪器17台套。ACS1800型电脑配色仪，配色和控制色差手段先进，性能可靠。

改革开放以来，中国汽车制造业发展迅速。汽车涂料质量要求越来越高，品种、数量逐年增多。仅东风车按年产20万辆计算，用漆量即达到8000吨，品种达50多个。由于中国汽车涂料还未形成配套产品系列，尤其是轿车涂料，国内刚刚起步，因而与国外的差距相当大。然而，中国涂料行业在“八五”期间，产大于销。目前，全国各油漆厂家每年只能发挥其油漆装置年生产能力的1／2。特别是1990年，全国涂料总产量达150万吨，年末库存量竟达25万吨，库存占总产量的1／6，市场陷入疲软状态。1997年，产大于销的特点仍然存在；原材料价格暴涨，多种新困难增加，使得企业举步维艰。襄樊市制漆总厂多年供应东风汽车公司油漆，在激烈的汽车油漆市场竞争中，作为厂长，郭秉华必须拟订一个主动参与竞争，使企业走出困境的长期计划和年度计划。

第一项，经理（厂长）摘要。计划文件的开头部分应该有一个关于本计划的主要目标和建议事项的简短摘要。下面是一个“摘要”的简短的例子：1998年，我厂营销计划打算在销售额和利润上比上年有较大增加。利税目标为700万元；总销售额目标为8000万元，比上年增长3．6%。这个增长数经过开发新产品、改进定价、广告和分销网点管理，是可以实现的……

经理（厂长）摘要要使较高层次的管理者迅速抓住计划的要点。在经理（厂长）摘要之后便是内容的目录表。

第二项，当前营销状况。计划的这一部分提出关于市场、产品、竞争、分销和宏观环境的背景数据。

1．市场状况。这里要列出为其服务的市场数据、市场的规模与成长（以实物单位或金额体现），过去几年的总销售量以及在市场、地区细分市场的销售量。数据要能体现出顾客需求、知觉和购买行为趋势。下面是实例：

前几年，全国涂料行业连续两年在低谷运行。1990年全国涂料总产量达150万吨，年末库存竟达25万吨，库存占总产量的1／6，产大于销，市场疲软。1997年形势仍然十分严峻，全国安排产量比上年减少8%。

涂料行业的特点是：①品种花色繁多。②使用范围宽。③市场分布广，既有城市也有农村；既有公用也有私用；既有一般消费者也有工业用户。④价格和供货量差异大，价格高的每公斤达数十元，低的不足一元；供货量大至一次数十吨，小至半公斤。所以，我们面对的是一个多层次、多渠道的市场。

2．产品状况。这里列出每一主要产品过去几年的产量、销售额、价格、贡献毛利和净利润，以便分析各个产品大类的销售额和利润增减变化趋势。下面是该厂进行产品状况分析的简短结论：工厂多年产量一直徘徊在年产6500吨左右，10年未能达到年产8000吨的设计生产能力，其根本原因是产品开发跟不上市场结构变化的需求，造成市场萎缩。如我厂油漆占东风汽车公司年用漆总量的比例，1986年前为52%，至1990年锐减为35%；硝基漆过去占同类品种年用量的1／2，现已减至1／3，不久将被北京、武汉厂的环氧聚酰氨完全取代；仅此一个品种，我厂将损失400吨／年的销售量。老产品沥青烘干底漆，东风汽车公司已通知只使用最后一年；该公司车厢厂原有四条生产线使用我厂油漆，到1990年仅剩一条小线。虽然我厂是为东风汽车公司配套而建，但因多年所供品种都是底漆，面漆开发缓慢，迟迟不能配套，致使近在咫尺的这一主要目标市场正在被远方的竞争对手所吞食。如不能及时采取正确决策，必将从目标市场中被挤出去。

3．竞争状况。这里对主要的竞争者进行辨认，并逐项描述他们的规模、目标、市场份额、产品质量、营销战略和其他特征，从而恰如其分地了解他们的意图和行为。例如，我厂地处古城襄樊，北有郑州、南阳油漆厂，南有沙市、宜昌油漆厂，西有老河口、郧阳油漆厂，东有湖北最大、在全国有一定影响的“双虎”涂料公司，可以说，襄漆总厂腹背受敌，竞争对手林立。在激烈的市场竞争中，既要与大油漆厂抗衡，又要防止无数小油漆厂的吞食。

4．分销状况。这部分列出企业产品在各条分销渠道上的销售数量，以及每条分销渠道上变化的重要性。注意到分销商和经销商力量上的变化，以及激发他们所必要的价格和贸易条件。例如，油漆的分销渠道是多种多样的：化工商店、家具商店、器具商店、自销门市部和邮寄订购。我厂在全国开设销售网点34个，实行各类承包，促进了销售，扩大了市场。有的地区原来并未销售过我厂油漆，现已打了进去，如河南信阳、平顶山等地。各网点1997年销售油漆量和销售额分别占全厂的31．8%和29．3%，减少了给商业让利。因网点人员工资、奖金、福利费用自理，并上缴管理费，年节支增收42万元，并扩大了企业的知名度。

5．宏观环境状况。这部分描述宏观环境的主要趋势——政治的、法律的、经济的、技术的、人口的、社会的、文化的——它们都与企业的发展前景有着某种联系。例如，改革开放以来，中国汽车制造业发展迅速。汽车涂料质量要求越来越高，品种、数量逐年增长……而中国涂料行业目前产大于销，市场疲软。自1993年以来，原材料价格暴涨；银行利息市场化，汇率高扬，税赋到位，运费、水电费提价；低档油漆市场滞销等困难十分严峻。加之下半年国家实行宏观调控，资金异常紧缺，三角债加剧……我厂的主要目标市场——东风汽车公司，正逐年被远方的竞争对手吞食……危机重重，迫在眉睫。

第三项，机会和问题分析。在描述当前营销状况数据的基础上，经理（厂长）需要辨认在计划期内企业所面临的主要机会（威胁）、优势（劣势）和问题。

1．机会（威胁）分析（O／T分析）。这里，经理（厂长）应辨认企业所面临的主要机会和威胁。机会和威胁是指能够影响企业前途的外部因素。把它们记录下来，以便提出一些可能采取的行动。应该对机会和威胁分类，以便对一些较重要的问题有足够的注意。

2．优势（劣势）分析（S／W分析）。经理（厂长）还应该辨认企业的优势与劣势。优势和劣势是内部因素，与此对应的是作为外部因素的机会与威胁。企业的优势，则是指企业在经营中可以获得成功的一些战略；而企业的劣势，则是指企业需要加以改进的一些不足之处。可以采用十字图形法进行O／T分析和S／W分析，如表3－2所示。

3．问题分析。在这一部分企业应用机会（威胁）分析和优势（劣势）分析上的调研结果，以确定在计划中必须注意的主要问题。对这些问题的讨论，将会导致随后而产生的企业的目标、战略和策略。例：襄漆总厂在艰难地度过了资金紧缺、竞争激烈、市场条件困难加剧的1993年后，通过认真分析企业内外部环境，找出面临的五大困难和存在的问题，其中最突出的两个问题是：①产品滞销，库存积压严重，造成资金紧张的恶性循环，上年底资金占用达1997万元。②产品开发跟不上市场需求变化的需要。市场疲软实质是产品结构疲软，开发滞后，更新换代慢，造成市场萎缩。特别是面漆开发缓慢，迟迟不能配套。

第四项，目标。在这一项中，管理层了解到问题所在和奋斗目标后作出某些基本决策。这些目标将指导随后进行的制定战略和行动方案的工作。主要是要建立两种目标：财务目标和营销目标。

表3－2　各种组织的生产过程与产品

1．财务目标。每一个企业都在寻找一定的财务目标。管理层将拟订一个长期的投资收益率，并确定本年度所能获得的利润。例如，襄漆总厂规定了如下的财务指标：在“九五”计划期内，获得平均20%的税后投资收益率；在1998年净利润达到100万元。

2．营销目标。财务目标必须转化为营销目标。例如，倘若襄漆总厂想获得100万元利润，并且它的目标利润率是销售收入的10%，它在销售收入上的目标必然是1000万元。对应1000万元的销售收入必然是一个固定的销售量，达到这个销售量就可以计算出市场份额。为了保持这个市场份额，企业必须建立一定的目标，如消费者对品牌的知名度、分销范围等。襄漆总厂1998年的营销目标如表3－3所示。

目标体系应该具有一定的标准。①每个目标应有一个既明确又能测量的形式，并且有一个应该完成的规定期限。②各个目标应该具有内部的统一性。③各类目标的叙述应该有层次性，如果有可能，目标应该从高到低非常清楚地排列。④这些目标是可以达到的，但是它们又具有足够的挑战性，能激发员工的最大的努力。

表3－3　营销目标

第五项，营销战略。在这里经理（厂长）应概述被采用的主要营销战略，或称“竞争计划”。

营销战略是一个企业用以达到其目标的基本方略。因此，它包括目标市场、市场营销组合、营销费用水平等主要决策。

一个企业在制定营销战略时，经理（厂长）往往面临着许多可能的选择。每一个目标又能用多种方法获得。例如，一个目标是增加3．6%的销售收入，它可以用提高全部单位产品的平均价格来获得，也可以用增加总销售量来获得，或用销售更多的较高价格产品来获得。每一个这样的目标都可以通过多种方法获得。总销售量可以通过加速市场成长或增加市场份额来提高。沿着每一个目标的路线前进，经理（厂长）就能选定其主要战略。

战略制定工作要求在这些战略选择的基础上作出最基本的选择。经理（厂长）可以用文字形式来说明一个基本的战略。例如，通过对市场进行周密调查及自我解剖，襄漆总厂确定了“两为主两开发两形成”的营销战略，即品种以汽车用漆为主，开发系列新产品，使企业在竞争中有更大的回旋余地；逐步培植出系列优势拳头产品，形成自己的特色；市场以“东风汽车公司”为主，开发新市场，巩固扩大老市场，形成立足本省、辐射全国的市场格局。

下面是襄漆总厂的战略说明：

目标市场：东风汽车公司，着重汽车用漆。

定位：有最好质量和最大可靠性的汽车用漆。

产品线：投资600余万元引进D2305阳极电泳漆。

价格：价格比同类竞争品牌每公斤低0．10元。

分销网点：重点在东风汽车公司（立足本省），在西安、柳州、洛阳等地开设网点34个（辐射全国）。

销售队伍：扩大两倍（由18人增至55人），并组织定期培训，提高销售队伍素质。

服务：可广泛得到和迅速服务。

广告：开展一个新广告活动，在广告中着重提高企业的知名度。

促销：增加10%促销预算，以开展多种形式的促销活动。

研究和开发：按销售额的0．75%提取近30万元作为科研和开发新产品的费用。

市场调研：增加12%的费用，加强市场调研，掌握竞争对手的动向。

在制定战略的过程中，经理（厂长）需要和那些对成功和失败有很大关系的人员密切合作，共同研讨。如应该和采购及制造部门的人员商量，了解他们买到足够原材料和生产足够数量产品的能力，以满足计划销售量水平；应该和销售经理磋商，以获取销售人员的支持；以及和财务主管商量，以弄清楚可以得到的足够资金等。

第六项，行动方案。战略说明描写了经理（厂长）为了达到企业目标而将采取的总营销战略。现在，必须详细分段阐述营销战略的每个要素，以回答下列问题：将做什么？什么时候做？谁来做？成本为多少？等等（实际上是为实现计划而必须采取的具体措施）。例：襄漆总厂为实现1998年的各项计划指标，制定了一系列具体措施。下面是襄漆总厂制定的相应的服务促销策略：

1．成立服务机构。根据自己产品的特点，成立施工服务应用室，专门为用户服务，只要用户一个电话或者电报，就会立即赶到，帮助用户解决问题。

2．在重点用户那里开设服务站。东风汽车公司是大用户，年用漆量在1500吨以上，加上其他配套厂，十堰地区一年可达2000余吨，襄漆总厂在此成立了“天鹅”油漆技术服务站。

3．建立巡回服务制度。针对电泳漆用户点多面广的特点，建立巡回服务制度，无论用户有无要求，每年必须巡回服务2～3次，使用户不仅感到产品信得过，更重要的是服务信得过。

4．采取售前、售中、售后一条龙服务。

5．建立新型的销售人际关系。产品的售后服务，从某种意义上讲也是产品质量的延续。在搞好服务中，不仅要扩大产品销量，更重要的是培养新型人际关系。用户有乐我们一起乐；用户有哀我们一起哀。这样培养出来的友谊基础才牢靠。

第七项，预计的损益表。在行动计划中，应该列出一张实质性的预计损益表。在收入的那一方，指出预计的销售数量和平均实现价格。在开支方面，它表明生产成本、实体分销成本和营销费用以及再细分下去的细节项目。收入和开支之差就是预计利润。这个预算经审核批准之后，就是编制计划和对材料采购、生产调度、人力补充、营销活动安排的基础。

第八项，控制。计划的最后一项要概述控制，用以监控计划实施的进程。通常，目标或者预算按月或季度来制定。最高管理层每期都要审查这些计划的执行结果，并且找出那些没有达到预期目标的部门。这些部门的负责人必须说明原因，以及他们正在采取什么行动来改进工作，以争取实现预期的目标。

有的企业在“控制”这部分中还包括权变计划。权变计划概述管理者在遇到特殊的不利情况时，所应该采取的步骤。权变计划的目的是，鼓励管理者对可能发生的某些困难做事先考虑。

三、营销计划的编制程序

营销计划的编制程序一般如图3－7所示。

图3－7　营销计划的编制程序

第一步，分析现状。对当前市场现状、竞争对手及其产品、分销渠道和促销工作等，进行详细的调查和分析。经过周密的分析，销售调研部门开始进行销售预测，预测出销售数量和金额。这种预测必须和其他营销部门相配合。例如，广告的宣传效果，是预测销售量的一个重要因素，销售调研部门必须与广告宣传部门协作，搞清楚广告预算的可行性。

第二步，确立目标。销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析和预测结果三者结合起来，提出下一计划期的切实可行的销售目标。

第三步，制定战略与策略。确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的战略策略方案，以便从中进行评价选择。

第四步，评价和选定战略与策略。评价各部门提出的战略策略方案，权衡利弊，从中选择最佳方案。例如，产品计划部门提出为了达到预期目标，有两个方案：①可以改革原有产品。②可以试制新产品。如果经过评价，认为改革原有产品既节省成本，又能有效地满足市场需要，那么改革原有产品就是最佳方案。

第五步，综合编制营销计划。由负责销售的副总经理负责，把各部门编制的计划汇集在一起，经过统一协调，形成企业的市场营销计划。

第六步，执行计划。计划一经确定，各部门就必须按照既定的战略和策略执行，以求实现营销目标。

第七步，检查效率，进行控制。在执行计划过程中，要按照一定的评价和反馈制度，了解和检查计划的执行情况，评价执行的效率，也就是分析计划是否在正常执行。通常市场会出现意想不到的变化，甚至会出现意外事件，如歉收、水灾等。这时就要及时修正计划，或改变战略策略，以适应新的情况。许多企业的事件证明，修订计划是必要的、正常的；计划不可能一成不变，要具有一定的灵活性。

在营销计划的控制与执行过程中，采取滚动式的计划与修改方法，是比较实用的。滚动式的计划方法，是指每次修订或者调整计划时，均将计划期顺序向前推进一次。习惯上叫做“走一步，向前看几步”。

例：某企业在1996年底，根据企业的战略目标和当时的市场预测，编制了一个2001～2005年的五年营销计划。到了2001年底，就要根据当年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原先制定的五年计划进行必要的调整。同时在此基础上编制2002～2006年的五年计划。同样，到了2002年底，再继续编制2003～2008年的五年计划，依此类推，如图3－8所示。

图3－8　滚动计划示意图

在年度计划的控制与执行过程中，也可以按季度分季控制与向前滚动。例如，在1998年计划中，第一季度的计划指标，一般比较具体，后三个季度的计划指标则可以粗略一些。到一季度末，再根据第一季度的计划实施结果和市场条件的变化情况，对原先制定的1998年后三个季度的计划作出相应的调整，同时将整个计划向前推进到1999年第一季度。依此类推。

这样，企业在任何时候，都既有一个包括四个季度的年度计划，又有一个包括多个年度的长期战略计划。如此滚动下去，既可以使企业的长期计划逐步完善，更好地发挥对短期计划的指导作用，又可以使企业的营销活动较好地纳入到短期计划中去实施，保证企业长期战略计划的实现。

四、编制营销计划的方法

企业的计划工作常常从“我们希望有多大的销售量才能获得利润”这个问题开始。因此，企业的销售计划是营销计划的核心，销售计划的制定是企业其他非营销部门制定计划的前提。现在以编制销售计划为例来说明编制营销计划的方法。

编制销售计划的方法，一般有分派法和累积法。分派法是由上至下地制定计划的方法，即直接由企业最高管理层根据本企业的经营方针、策略及销售预测的情况，来决定销售计划的主要指标，再将指标下达给科室（或商品部、柜台组）及每个销售人员的一种制定销售计划的方法。累积法是由下至上地制定计划的方法，即首先听取一线销售人员的意见，然后科室根据销售人员的意见及本科室的工作方针，进行归纳、集中，提出科室的意见并报上级决策部门，上级决策部门据此制定出企业的销售计划。这两种方法各有其优缺点。分派法由于不考虑销售人员的意见，容易使销售人员产生抵触情绪；累积法容易出现销售人员的意见与企业的目标相背离，以至不能采用的现象。

究竟采用哪种方法，要根据各企业自身的实际情况而定。如果企业管理者对一线销售人员的具体情况掌握较准，且一线销售人员对管理者的分派也很信任，并能按其执行，那么采用分派法比较有利。一线销售人员有自己多年的销售实践经验，能够以企业整体目标为中心，恰当地考虑自己所应承担的任务，那么采用累积法是比较有利的。在实际工作中，往往将两种方法结合运用。管理者首先要掌握一定的销售目标，然后了解、征求第一线销售人员的意见，最后确定一个较为合理的、与企业经营总目标相吻合的销售目标。这种方式易于被一线销售人员接受。其方法及过程如图3－9所示。

图3－9　分派法与累积法相结合

将由上级所下达的指标和企业预测的目标值，下达至科室（即分派方式），由此科室制订出一个初步方案。由这个初步方案基本能确定出年度按产品的目标销售额。下层各销售人员根据这一初步计划，分析自己所在的不同销售地区的销售情况，按日、按不同产品，申报自己所能承担的任务，汇总到科室，作出计划。这样，要求科室管理人员既要熟悉一线销售人员的具体情况，又要了解企业管理层的意图，然后将由上至下和由下至上两个方面进行综合、调整，最后制定出销售总目标。这种方法既可以实现企业的经营目标，又可以调动和促使销售人员完成计划的积极性。

思考题

1．什么是企业发展战略和市场营销战略？二者有何联系与区别？

2．试述企业发展战略的制定步骤。

3．简述市场营销战略的基本特征。

4．试述企业营销管理过程的概念及步骤。

5．试述市场营销计划的主要内容。

6．简述市场营销计划的制定程序和制定方法。