1．企业再造的含义

所谓企业再造指的是以顾客为导向，以企业生产流程为中心，以计算机信息技术为手段，对企业生产经营系统进行重新设计、重新组合的管理思想。

企业再造，又称“企业流程再造”（Reengineering），是20世纪90年代初兴起于西方的一种新的企业管理思想。其根本的划时代的意义在于：对亚当·斯密提出的一直主宰着管理理论和实践的“分工理论”提出了质疑，主张对企业流程进行“再设计”，并彻底变革企业的组织方式和组织形态，从各种活动流程出发，对企业进行全方位的改造，以求经营管理的根本改善。企业再造也是当代产业升级换代条件下不少企业面临的问题。例如传统电子企业、汽车公司、机械行业如今都面临企业再造，否则就难以走出经营困境。

2．企业再造理论的产生

20世纪80年代，美国的迈克尔·哈默（Michael Hamme）和詹姆斯·钱皮（James A．Champy），在广泛深入的企业调研中发现：一些公司由于较大幅度地改变了它们的工作方法而在一个或多个领域取得了戏剧般的惊人成就。这些公司并没有改变它们所从事的业务，而只是改变了在那些业务中所遵循的业务过程或者干脆取消了那些陈旧的业务过程。通过进一步观察他们还发现：追求根本性的改变，而不是渐进式的改良是这些企业的另一个特点。它们向自己首先提出的问题不是“如何把我们所做的事情做得更好”，而是“为什么我们要做现在正在做的事情”。在大量调查的基础上，1993年，哈默教授和钱皮先生出版了《企业再造——工商管理革命宣言》一书。这本书的发表不仅在美国，而且在全世界引起了巨大反响。

该书对企业再造进行了精辟的论述，书中称企业再造是工商管理史上的又一次革命，是给美国企业开的一剂“猛药”。两位作者把这次管理革命的矛头直接指向亚当·斯密的分工理论，并取分工理论直接起作用的领域——业务流程作为革命的突破口。他们的理论宣传和亲自参与的企业再造实践，把企业再造运动推向高潮。继《企业再造》出版之后，哈默与斯坦顿（S.A．Stanton）于1995年联合推出《再造革命》一书，这是一本指导企业再造实践的手册；哈默于1996年推出《超越再造——以流程为中心的组织怎样改变我们的工作和生活》一书，该书分析了企业再造运动对人们生活和工作可能带来的影响，以及人们如何作好思想准备。后两本书的出版是对企业再造理论的丰富、发展和进一步诠释。

3．流程再造的目标和原则

（1）流程再造的目标

①核心目标。流程再造的目的固然是使企业更能适应环境的变化，令顾客满意，但再造的核心目标并不是流程本身，而是为了再造企业的核心竞争力。按照企业能力理论的观点，企业在本质上是一个能力的集合体，其中核心能力是企业拥有的最主要的资源和资产，是企业获得长期竞争优势的源泉。所谓核心竞争能力是指企业独有的优越于其他竞争对手的技术、经营诀窍、管理模式等方面的能力，这种能力使得企业在市场竞争中享有特别的优势能够为顾客提供更加满意的产品和服务。企业核心竞争力的塑造和形成是关系到竞争的成败、企业生存和发展的关键问题，因此，流程再造应当为培育企业的核心竞争力服务。

②最终目标。流程再造涉及方方面面的变革措施，如组织结构的调整、减员增效、设计流程等，这些变革措施都要渗透到企业流程再造的最终目标——将企业由过去的职能导向型转变为流程导向性。企业再造的这一目标意味着，不仅企业的流程设计、组织结构、人事制度等都会在再造中发生根本的变革，更为重要的是，一个经过了真正意义上再造过程的企业，其组织的出发点、管理者和员工的思维方式、企业的日常运营方式，乃至企业文化、价值理念等，都应得到再造。为此，企业流程再造的最根本的目标是把企业转变为以流程为中心的新型企业。

（2）流程再造的原则

如前所述，流程再造可以在企业核心竞争力的塑造、适应当前日益变化的环境等方面起着重要的作用。因此，很多企业都对流程再造寄予厚望，希望通过流程再造的实施，使企业在各个方面都有所改善。但据调查表明，超过70%的实施了所谓流程再造的企业并没有达到预期的目标。究其原因，很大程度上是由于这些企业没有真正把握流程再造实施的基本核心原则——坚持以流程为中心原则、坚持以人为本的团队式管理的原则和坚持顾客为导向的原则。

①坚持以流程为中心原则。一个以流程为中心的企业与一个以职能为中心的企业的根本区别不是企业运营流程的不同，而在于其基本结构的不同。

在传统的企业中，组成企业的基本单元是职能相对单一的工序和部门，由这些工序和部门分别完成不同的工作任务，流程片段有若干个单一的任务组成。而在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单元是不同的流程，这样就使得企业的部门乃至流程本身都富有弹性，并可以随着市场环境的变化随时增减改变。以流程为中心的企业还意味着企业的形态也富有弹性，流程是直接面对顾客的，即随着市场需求的变化而变化。所以，以流程为中心的变革是一场持续的革命，仅仅一次改进，哪怕效果多么显著，都是微不足道的。一个企业必须持续地关注流程，才能与不断变化的企业环境相协调。

②坚持以人为本的团队式管理的原则。目前，以人为本的管理理念已经深入人心，没有哪一个企业可以忽视人的问题，然而，以流程为中心的企业所关心的并不仅仅是人本身，还关心以人为本的团队管理。在传统企业里，由于相对静止的市场环境决定了以分工为基础的职能导向型管理是有效率的。传统企业中除了领导之外，其他人思考问题的出发点是如何完成本职工作，而对自己工作流程的进展却往往不够关注。而在以流程为中心的企业里，要扮演好企业领导者的角色就必须学会像球队教练一样思考和统筹安排。他们要将主要的流程编织在一起，要合理地分配资源，还要制定战略。在以流程为中心的企业里，一个以完成任务为基础的组织正逐渐被以团队为基础完成大部分任务、甚至是全部任务的组织所取代。团队是完成每一个流程的基本单位，基于团队而工作的员工，其工作积极性和主观能动性得以充分发挥，让员工变“要我做”为“我要做”，是流程再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在。

③坚持以顾客为导向的原则。从根本上说，流程再造就是站在顾客的立场上重建企业，再造的出发点就是顾客需求。以顾客为导向，就要使企业的各级人员都明确，全心全意为顾客服务才是企业得以生存和发展的根本。在实施流程再造的企业里，员工的绩效由流程运作结果来衡量，顾客的满意度的高低是评价员工绩效的唯一标准。这是因为，企业存在的理由是为顾客提供价值，而价值是由流程创造的，只有改进为顾客创造价值的流程，企业的改革才有意义。坚持顾客为导向的原则是流程再造成功的保证。

总之，流程再造的三个原则是相辅相成的，顾客导向决定了流程再造的流程导向，而流程导向又要求企业进行以人为本的团队式管理，三个原则相互依存，环环相扣。

4．企业再造理论的适用对象

企业再造理论适用于以下三类企业：

（1）问题丛生的企业。这类企业问题丛生，除了进行再造之外，别无选择。如，有的企业生产成本过高，无法与同行业的其他企业竞争，或是入不敷出，连年损亏；服务质量毫无水准可言，导致顾客怨声载道，甚至群起而攻之；企业产品开发失败率是同业的几倍等。显然，这些企业需要从头至尾，彻底进行改造。(www.daowen.com)

（2）目前业绩虽然很好，但却潜伏着危机的企业。这类企业，就当前的财务状况看，还算令人满意，但却有“风雨欲来”之势。如，新的竞争者纷纷出现、顾客的需求正在变化、政府即将修改产业政策等，这一切环境因素都可能在转眼之间使企业的业绩化为乌有。这类企业应当机立断，及早进行改造。

（3）正处于事业发展高峰的企业。这类企业虽然事业处于发展高峰，但是雄心勃勃的管理阶层并不安于现状，决心大幅度超越竞争对手。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手的重要途径，他们追求卓越，不断提高竞争标准，构筑竞争壁垒。

5．企业流程再造的实施

在对企业原有流程进行了分析、诊断，重新设计了新的流程体系，以及相关的配套作业完成之后，就进入了流程再造的实施阶段，这一阶段的工作是企业流程再造工程的最为重要的一环。因为前面的工作都是为这一工作铺平道路，如果这一阶段出现了问题，一切就前功尽弃。此外，前面工作不完善的地方或在实施过程中出现了问题，也将在这一阶段进行改进。

（1）制订实施计划

在实施新的流程之前，制订一个具体全面的实施计划是非常必要的。如果没有计划就贸然行动的话，其结果往往是既浪费了时间和精力，又损失惨重。制订实施计划一般采取以下步骤：

①将总任务进行细分。要将总任务细分为具体的任务，任务从高到低大致可分为四个等级，其中一级为流程再造的总任务；二级为按流程划分的任务，如财务、技术开发、市场营销等；三级为每个流程内部的总体任务，如筹备市场营销支持和计划、沟通市场营销计划等；四级为支持三级中每一个任务的具体任务。

②计算第四级每一项任务的劳动强度。劳动强度可以用员工完成该项任务的工作时间来表示（一般以日为单位）。

③为每一项任务作资源预算。主要是按照每一项任务确定适当的人选，计算完成任务所需要的时间等。

④制定联系和逻辑流程。这一步骤要求将全部任务按逻辑顺序加以整理和安排，进而理解任务与任务之间的相互关系。

⑤制订出包含开始和截止日期的时间表和工作表。明确流程再造工程进行的时间安排是非常必要的，你必须知道这项工作何时开始，到何时结束。另外，在任务细分并且人员安排到位之后，制作一张由谁来做、在何时做、做什么事情、进展如何的工作表也尤为必要。

（2）试点与切换

新设计的流程如果直接大规模地投入运作，企业将冒非常大的风险，因此是不可取的。积极稳妥的办法是先选择某一个流程作为试点，在一定时期内进行小规模的试验后，再分阶段地逐步实施并切换到其他部分的流程。对流程再造进行试点和切换可按以下步骤实施：

①选择试点流程。选择合适的试点流程对流程再造的成功实施及其以后的改进非常重要。一个好的试点流程应该具有这样的特点：一是能够迅速显现新流程的显著效果。效果显著的试点流程能够激发员工对流程再造的热情，提高他们对流程再造成功的信心并取得他们的支持；否则会引起员工对流程再造的怀疑，为以后流程再造的全面实施增加阻力。二是成功的把握性要大。被选为试点的流程在设计的变革上不应过于复杂，参与人员的素质应尽可能高，以确保试点工作的成功。三是试点流程应尽可能多地包括整体实施时可能涉及的因素，也就是说所选择的试点应尽可能具有普遍性。

②组建实施流程团队。团队成员应具有能力强、经验丰富、积极性高等特点，团队的组成应包括执行和支持部门中的最优秀人员。

③约定参加试点流程的顾客、经销商和供应商。顾客、经销商和供应商在流程再造中具有极其重要的地位和作用，企业对他们的选择应当具有代表性。特别是顾客，他们应当充分了解流程再造所追求的目标和为此所设计的流程。

④启动试点，对试点进行监督并提供支持。在做好前面的几项工作之后，就可以启动试点工怍了。试点团队应当严密监控试点的运行情况，并及时搜集反馈的信息。高层管理者应当赋予试点团队负责人调动必要资源的权利，以保证实验的顺利进行和成功。

⑤试点得到反馈的评审。流程试点应当在保证取得预期成果的前提下尽快完成，如果时间过长会导致其他部门失去对改进的热情和动力。流程试点团队的工作人员应当对试点反馈的信息进行整理、总结，获得的经验和教训应及时通报给以后实施新流程的团队。

⑥在整个组织范围内分阶段实施。完成试点以后，根据实验的情况和流程的实施计划进行修改或补充，然后就可以在整个组织范围内分阶段实施流程再造工程。