20世纪90年代，全球经济与世界市场都发生了巨大变化。一是全球性经济过剩和传统产业的生存危机，全球性企业兼并浪潮兴起；二是IT网的普及应用，企业纷纷建立起信息管理系统。因此，企业核心竞争力理论认为企业只有打造出自己的核心竞争力，才能在全球化竞争中处于有利地位。

1．核心竞争力的含义

核心竞争力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。

企业持续竞争的源泉和基础在于核心竞争力。核心竞争能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心竞争力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。

2．核心竞争力的特征

（1）独特性

从竞争的角度，一项能力要成为核心竞争力必须有一定的独特性。如果某种能力为整个行业普遍掌握，就不能成为核心竞争力，除非这家企业的能力水平远远高出其他企业。核心竞争力的独特性还表现在不易被人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心竞争力，而应靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨炼，建立和强化自己独特的能力，这是建立企业核心竞争力的唯一正确途径。

（2）可变性

企业的核心竞争力不是一成不变的，某个企业的核心竞争力可能最终被竞争对手成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。例如，在20世纪80年代，快捷优质的上门服务无疑是某个家电企业的核心竞争力。但是时至今日，各个家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争力。这种变化在许多行业中都到处可见。因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估，并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争力。

（3）增值性

核心竞争力必须以实现用户看重的价值为最终目标。只有那些能够真正为用户提供根本性好处、帮助企业为用户创造更多价值的能力，才能成为企业的核心竞争力。用户是决定某项能力是否是核心竞争力的最终裁判。本田公司在发动机方面的技能称为核心竞争力，而其处理与经销商关系的能力就不是核心竞争力。因为本田在生产世界一流的发动机和传动系统方面的能力的确为用户提供了很有价值的好处：省油、易发动、易加速、噪音低、震动小。但很少有用户是因为本田的经销人员的独特能力，才在众多的品牌中选择了本田汽车。

（4）扩散性

企业的核心竞争力应该能够为企业带来多方面的竞争优势。企业的核心竞争力就如同一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断地扩展到最终产品上，可以通过一定的方式向外衍生出一系列的产品或服务。如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的核心竞争力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等二十多个市场领域；夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位，使其成功地进入笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个市场领域。

3．核心能力的种类

（1）基于整合和协调观的核心能力。核心能力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，是一种积累性学识，这种积累过程涉及企业不同生产技巧的协调，不同技术的组合，价值观念的传递，通过核心能力的积累，组织可以很快发现产品和市场的机会，获得更多的超额利润。

（2）基于文化观的核心能力。巴顿等认为企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力，并强调，核心竞争力蕴含在企业的文化中，表现于企业的诸多方面，包括技巧和知识、技术价值观系统和管理系统。麦肯锡公司的凯文·科因，斯蒂芬·霍尔等也提出，核心能力是某一组织内部一系列互补的技术和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。这一提法强调了核心能力是以知识的形式存在于企业的各方面能力中。

（3）基于资源观的核心能力。杰伊·巴尼强调，获得那些潜在租金价值的资源是企业成功的基础，这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。奥利维尔认为，不同企业之间在获取战略性资源时，决策和过程上的差异构成了企业的核心竞争力。企业只有获得战略性资源，才能在同行业中拥有独特的地位，这种地位来自其在资源识别、积累、储存和激活过程中独特的能力。

（4）基于技术观的核心能力。帕特尔和帕维特认为，企业的创新能力和技术水平的差异是企业异质性存在的根本原因。梅耶和厄特巴克（1993）提出，核心竞争力是企业在研究开发、生产制造和市场营销等方面的能力，并且，这种能力的强与弱直接影响企业绩效的好坏。

（5）基于系统观的核心能力。该学派认为，核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机结合，它建筑于企业战略和结构之上，以具备特殊技能的人为载体，涉及到众多层次的人员和组织的全部职能，因而，必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。真正的企业核心能力是企业的技术核心能力、组织核心能力和文化核心能力的有机结合。

4．核心竞争力的建立方法

要在一个企业里牢固建立核心竞争力观念，需要全体管理人员充分理解并积极参与以下四项关键的核心竞争力管理工作。

（1）明确现有的核心竞争力

管理人员如果对本企业核心竞争力的构成没有达成共识，就无法积极管理这些核心竞争力。所以，衡量一家企业对核心竞争力的管理水平，首先应该看这家企业对其核心竞争力的定义是否明确，以及大家对这个定义的认同程度。因此，实施核心竞争力管理的第一步就是核心竞争力的识别。可以采取以下三个步骤，通过这些步骤，企业可以初步确定其拥有的竞争力状况及大致的竞争力策略方向。

①列出企业竞争力清单。管理者必须从产品焦点中转移出来，把注意力集中在产品隐含的技术、技能、知识及其人力资本与组织载体上。

②结合外部环境分析，决定这些竞争力现在和未来3～5年内的顾客价值。

③判别竞争力的相对强度。竞争力相对强度既包括竞争力区别于对手的程度，也包括其难于模仿和替代的程度。

（2）建立新的核心竞争力

建立领先的核心竞争力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先，企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。除非高层管理人员对建立哪些能力达成一致意见，否则就不可能有长期一贯的努力。如果上层没有一致的意见，而各个业务单位又只顾建立自己的能力，那么整个企业在能力建立方面就不能集中力量，甚至根本无法建立新能力。培养新的核心竞争力的方法主要有以下五种。

①集中法。通过统一目标，将注意力集中在科研与产品开发等少量关键目标上，加大对核心技术的资金投入与人才配置，以及组建竞争力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。(www.daowen.com)

②借用法。通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。

③收购法。通过收购具有相关核心技术或竞争力的企业或组织（并确保其在收购后技术不流失），而快速强化目标专长或竞争力。

④融合法。通过系统性思维将若干相关生产技术、各功能领域技术（研究与开发、生产、营销和服务等）、自己拥有的和借用或收购的技术等加以有效整合。

⑤重复法。通过在不同领域或活动中多次使用某些技术、技能、知识，并不断总结、学习与创新，以提高和加强竞争力。

（3）核心竞争力的部署

将核心竞争力在企业内部进行扩散和重新部署，可以使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用。善于部署自身的能力可以使企业能够更有效地运用自己的核心能力。

①将注意力集中在能发挥核心竞争力作用和增强核心竞争力上来。可以对与企业核心竞争力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争力关系不大的活动采取外包策略。

②在可以充分利用企业已有核心竞争力的新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。

③核心竞争力的内部扩散。下列措施有助于使企业的核心竞争力在内部调配和扩散：

让战略经营单位参与制定公司战略，使公司各业务部门的经理对公司范围的优先商机达成共识；

建立明确的核心竞争力的分配部署机制，如对“空白领域”采用诸如“紧急项目小组”等高优先度的组织安排，并吸引公司各部门核心竞争力载体的人员参加；

建立促进核心竞争力内部扩散和调配的人事安排与激励制度，如“紧急项目小组”有权将公司内若干关键人才加以调用，用于开发新商机或提升公司范围的业绩，并根据团队业绩对其进行考核与激励；

对于那些已被充分理解并显性化的技能采用明确程序进行培训的扩散方式，对于具有隐秘性质的技能则采用“学徒式”方式进行内部扩散；

在组织内部进行“最优的实践交流活动”，以促进若干关键技能的内部扩散与交流；

（4）保持核心竞争力

由于核心竞争力可以使企业在竞争中获得超额收益，竞争对手总是千方百计地对企业的核心竞争力进行研究和模仿。核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心竞争力的丧失会带来无法估量的损失。所以，企业在加强核心竞争力培育的同时，一定要重视企业核心竞争力的保护工作。为此，要针对核心竞争力丧失的主要原因，努力构筑核心竞争力的模仿障碍，尽量防止核心竞争力的丧失，延缓核心竞争力的扩散。

①核心竞争力丧失的原因：

核心竞争力携带者的流失。核心竞争力携带者是指体现和掌握核心竞争力的技术人员或管理人员，他们在企业核心竞争力的建立过程中曾起过中流砥柱的作用，一旦他们离开企业去为竞争者效力，可能会导致企业关键技术的泄露，使核心竞争力的优势大大削弱。

与其他企业的合作。企业在与其他企业合作时，常常会扩散自己的核心竞争力。例如，日本一些企业通过战略联盟从西方合作伙伴中获得大量的技术能力，从而使得西方企业的核心技术能力不再独享，它们的核心竞争力也就不复存在了。

放弃某些经营业务。例如，通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年先后退出彩电行业，从而失去了各自在影视成像技术方面的优势。

核心竞争力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。

②保护核心竞争力的措施：

第一，加强对核心竞争力携带者的管理和控制。核心竞争力的携带者是企业的宝贵财富，企业高层管理人员必须清楚地识别他们，制定相关政策，防止这些人的流失。例如，可以通过股权激励给他们戴上“金手铐”，使他们的利益与公司的利益保持一致，以及培养其忠诚度等。

第二，自行设计和生产核心产品。核心产品是一种或几种核心竞争力的物质体现，企业通过自行生产核心产品，可以防止秘密技术和独特技能的扩散，从而将核心竞争力保持在企业内部。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。

第三，谨慎处理某些经营不善的业务。在那些因短期市场前景暗淡而即将被企业放弃的业务中，可能含有某些具有潜在价值的核心竞争力或其组成部分。企业在处理这些业务时必须谨慎，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响，看看是否会对企业和竞争对手的核心竞争力带来什么影响。

第四，加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。

第五，在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。