六西格玛（Six Sigma）又写做：6σ，6Sigma，不能使用大写的Σ，西格玛（Σ，σ）是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。其引申含义是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每100万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在100万个机会里，只找得出三四个瑕疵。

六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。

6σ在通用电气公司的实践中真正流行并发展起来，杰克·韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ管理是在总结了全面质量管理的成功经验后，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，使之成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推行6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。

随着实践的经验积累，它不仅是一个衡量业务流程能力的标准，也不仅是一套业务流程不断优化的方法。它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理的哲学思想。

1．6σ管理的特征

作为持续性的质量改进方法，6σ管理具有如下特征：

（1）对顾客需求的高度关注

6σ管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。6σ管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。6σ质量代表了极高的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3σ开始，然后是4σ、5σ，最终达到6σ。

（2）高度依赖统计数据

统计数据是实施6σ管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。

（3）重视改善业务流程

传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。

6σ管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。6σ管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营的循环周期。

（4）积极开展主动改进型管理

掌握了6σ管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安，并想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在到达了几个σ问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。

（5）倡导无界限合作

6σ管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，进而加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于6σ管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入6σ管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行6σ管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6σ管理的要点，可以充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。

2．6σ管理的好处

实施6σ管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面：

（1）提升企业管理的能力

6σ管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而6σ把这一切都转化为实际有效的行动。6σ管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。

正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“6σ管理所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”6σ管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施6σ管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。

对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ，这期间，无需大的资本投入，利润率的提高 十分显著。而当达到4.8σ以后需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。

（2）节约企业运营成本

对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%～15%。从实施6σ管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施6σ管理节省下来的成本累计已达140亿美元。6σ管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。

（3）增加顾客价值

实施6σ管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用6σ管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。通用电气的医疗设备部门在导入6σ管理之后创造了一种新的技术，带来了医疗检测技术革命。以往病人需要3分钟做一次全身检查，现在却只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率，降低了检查成本。这样，出现了令公司、医院、病人三方都满意的结果。

（4）改进服务水平

6σ管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，大大提高了对顾客服务的水平。通用电气照明部门的一个6σ管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系，使得因票据错误和双方争执减少了98%，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。

（5）形成积极向上的企业文化

在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施6σ管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情。员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中急救的活动。(www.daowen.com)

3．实现6σ目标的方法

现代质量管理是通过对过程进行改进来实现高质量、低成本和高效率生产的。实现6σ质量目标便是要对过程进行持续不断的改进。持续改进是通过六个步骤的循环来实现的。这六个步骤分别为：

（1）明确企业所提供的产品或服务是什么

这里的“企业”代表组织的过程链条上的任意一个环节。可以是一个部门、一道工序或一个团队等。这里的“产品或服务”指的便是这一特定环节的输出。通过这个步骤的活动，要明确企业所提供的产品和服务是什么，同时也要确定测量企业的产品或服务的单位。

（2）明确企业的顾客是谁，他们的需要是什么

这里的顾客是指过程链上的“企业”的下一个环节，企业的产品或服务质量的优劣是由企业的顾客来判定的。在这一步骤中，要明确企业的顾客，明确顾客的关键需要，并要同顾客就这些关键需要达成共识。

（3）为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，企业需要什么

这是要明确为了满足顾客的需要，企业需要什么？谁来满足企业的需要？从过程链的角度来看，这是要明确企业的上一个环节，以及为了使企业能够满足顾客的需要，他们应当为企业提供什么条件。

（4）明确企业的过程

在这一步骤中，通常要借助于流程图将过程的现状描绘出来。

（5）纠正过程中的错误，杜绝无用功

在上一步对过程的现状充分认识的基础上，分析过程中的错误和冗余，制定纠错后的理想流程图。

（6）对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行

制订并实施用新过程取代旧过程的改进计划，将取得的成果与他人分享。通过周而复始地实施这六个步骤，企业就可以实现持续改进，逐步实现6σ质量水平。

4．成功实施6σ的关键

（1）高层管理者的承诺

摩托罗拉前CEO鲍勃·高尔文充满热情地领导全体员工通过实施6σ来实现其进攻性目标：质量水平每两年提高10倍。同样，通用电气公司的CEO杰克·韦尔奇也亲自倡导和推动6σ。在他的支持下，通用电气公司的其他高层经理也亲身参与到6σ活动中来。

（2）与公司当前的工作重点、战略以及绩效测评体系进行整合

在通用电气公司1998年的年度报告中，杰克·韦尔奇提出了三个工作重点：全球化、服务和6σ。他认为这三者能够“强有力地推动公司的成长，并能转变公司的文化和灵魂”。在这一指导思想之下，6σ被应用到公司所有的领域，包括产品开发和金融服务。因此，能否与公司的战略结合起来，是6σ活动成败的关键。

（3）过程思维

过程思维是全面质量管理的最基本的原则之一，因此关注过程是6σ必要的先决条件。描绘出所有的业务过程是6σ的一项关键性的活动。甚至在信息收集、数据分析以及问题解决过程中也要建立规范的工作过程。

（4）确保收益

无论是长期还是短期，6σ项目必须能够产生实际的收益。因此，在开展6σ活动时需要掌握这一基本原则。为了确保项目的收益性，项目时间不宜过长，大多数的6σ项目都被设计为在3～6个月内结束。

（5）不断强化和奖励

在通用电气公司中，杰克·韦尔奇让员工非常清晰地认识到6σ没有自 由选择的余地，而是在全公司开展的、每个人都必须做的工作。而且，所有的员工，包括管理者，如果要得到升迁必须要通过6σ培训并完成一个项目。通过这种方式，通用电气公司在公司中确立了6σ的地位，并且将奖励和升迁与员工在6σ中取得的成绩紧密地联系在一起。

（6）培训

6σ需要将大量的资源投入到培训中。很多开展全面质量管理的企业只是为员工提供了基本质量意识的培训，然而6σ的公司培训则要对几乎每个人进行严格的统计和解决问题工具方面的培训。通用电气公司将其绿带的培训紧缩为10天。这种培训针对通用电气公司所有的员工。实际的绿带培训一般要延续4个月，不仅要学习知识，而且要到实践中进行实际项目的操作。

（7）多层次的、深入现场的领导

在通用电气公司，6σ活动调动了来自关键业务领域的各个层次的人员，包括技术人员、非技术人员以及管理者等。其中倡导者是受过全面训练的业务领导，主要的责任是推动和领导6σ活动在关键业务领域的开展。大黑带是受过全面训练的质量领导，负责6σ战略、培训、指导、部署以及结果。黑带是受过全面训练的6σ专家，主要责任是领导跨职能的改进团队和工作项目，并且指导绿带。绿带是受过全面训练的质量活动领导者，具备数量分析的技能以及培训和领导的能力，负责项目的培训、指导、部署以及结果。项目成员是在各自领域里支持特定项目的个人。