企业领导理论研究是管理理论中的一个重要部分。经理角色学派也是现代管理学派的一个分支。早在1938年，巴纳德就出版了他的代表作《经理人员的职能》一书，开创了对经理人员工作的专门研究。1980年，亨利·明茨伯格出版了《经理工作的性质》一书，该书成为经理角色学派的重要著作。在该书中他系统阐述了企业领导理论的管理思想。

加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），是西方管理学界经理角色学派的主要代表人物。他先后获得了欧洲多所著名大学的多种学位，长期在加拿大蒙特利尔的麦吉尔大学任教，为该校管理学教授，并担任《战略管理》、《管理研究》、《一般管理、经济和工业民主》、《行政管理》、《商业战略》等杂志的编委，又是加拿大皇家学会会员。

明茨伯格于1972年完成了《经理工作的性质》一书。这是他撰写的《管理政策理论丛书》中的第一本。该丛书中的其他著作有：《组织的结构：研究的综合》、《组织内外的权力》、《战略决策的制定》、《组织战略的形成》等。他还发表了数十篇论文，其中《经理的工作：传说和事实》及《一手计划、一手管理》两文获《哈佛商业评论》杂志最佳论文奖，即麦金西奖。

《经理工作的性质》是经理角色学派的经典著作。书中全面地阐述了经理工作的特点、经理所担任的角色、经理工作中的变化及经理职务的类型、提高经理工作效率的要点、经理工作的未来等，并评价了其他管理学派有关经理职务的各种观点。明茨伯格等人之所以被叫做经理角色学派，是由于他们以经理所担任的角色为中心来分析经理的职务和工作，以求提高管理效率。他们所讲的“经理”，是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位。至于“角色”，正如明茨伯格在书中所解释的：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用到管理学里来的。角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为……演员、经理和其他人的角色都是事先规定好的，虽然个人可能以不同的方式来解释这些角色。”

一、关于经理职务的各种观点

各学派学者们对有关经理职务有这样几种观点：①古典学派。他们把经理的工作用一套综合的职能来加以描述。这些职能有：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算等。②伟人学派。他们侧重于把各种经理按家庭、教育、社会交往、事业、个性等分组并加以分析。③企业家学派。他们强调经理最重要的作用是在开办企业时的创新。④决策理论学派。他们强调经理的决策作用。⑤领导者效率学派。他们侧重于研究经理的领导方式，如专权式、参与式等。⑥领导者权力学派。他们关心的是经理的权力和影响——领导者进行操纵的权力。⑦领导者行为学派。他们对经理的某些行为和感觉进行研究和分析。⑧工作活动学派。他们应用归纳的研究方法对经理的工作活动进行分析。这八个学派虽然在某些方面得出了一些有用的东西，但并未全面而确切地描述出经理的工作和职务。

二、经理工作的显著特点

不论是哪种类型的经理，其工作都有以下六个特点。

1．任务繁重，步调紧张

经理的工作就是全面负责一个组织或单位的工作，并要不断同外界进行联系，所以总有大量的工作要做。因而必须毫不松懈，保持紧张的步调，很少有休息的时间。高级经理更是如此。

怀特先生在其著作《经理的工作有多么艰苦》中提到，他曾访问过许多经理，了解到经理们每天有大量的邮件、电话和会晤，占据了全部工作时间，几乎没有一次真正的休息。喝咖啡时也在进行谈话，午餐是在正式和非正式的会晤中进行的。好不容易有一点空闲时间，马上就有下级来侵占，在每周五个工作日中的四个晚上都在继续工作：一个晚上在办公室，一个晚上在款待客人，两个晚上把工作带回家中去处理。高级经理人员的这种过重的工作负担使他们与家庭和朋友在一起的时间减少，无暇阅读书刊和去剧院和音乐厅，这样就造成了某种程度的智力隔离。

相对来说，中层经理和基层经理延长工作时间的情况较少，但在办公时间的工作量却很多，步调很紧张。调查表明，车间主任每天要应付许多件事情。他们几乎没有一点空闲时间。他们必须迅速处理许多急迫的事务，在脑子里同时保持着许多问题，并考虑它们的轻重缓急。

经理职务本身的广泛性以及工作没有一个明确的结束标志，这一点决定了经理任务繁重，步调紧张。工程师的设计或律师的案件都有个终结，而经理必须永远前进，永远不能确定何时已获得成功或何时可能失败，必须永远以紧张的步调工作。

2．大责任，大权力

虽然经理责任重大，经常有紧急事务要处理，似乎很难控制环境和他自己的时间，但他也有很大的权力。他可以采取一些措施，在解决问题的过程中想出一些新的主意，把问题变成机会，为企业的发展服务。

3．面对具体问题而不是全面问题

一般地，经理习惯于把注意和精力放在现场的、具体的、非常规的活动。

经理的工作中，大部分都涉及具体问题而不是全面问题。一位总经理在工作时间参与讨论抽象问题或进行全面计划是极为罕见的。显然，把经理看做一个计划拟定者的观点通常是与实际情况不符的。如果经理确实在做计划工作，他也不是独自抽着烟斗在思考什么创见，而是把收集信息、计划和决策等结合起来进行的。具体工作的压力迫使经理不是在深思熟虑地进行计划，而是在现场解决各种问题。

4．重视同外部和下属的信息联系

经理同三个方面维持信息联系。这三个方面是：①上级（总经理的上级是董事会）；②外界（指经理所管理单位以外的人们）；③下属。经理实际上处于其下属和其他人之间，用各种方式把他们联系起来。调查材料表明，经理与下属进行联系所花费的时间占相当大的比重，通常占他们全部口头联系时间的1/3～1/2，而他们与上级联系的时间一般只占1/10。他们与外界联系的时间通常比同下属联系所占的时间还要多，约占全部联系时间的1/3～1/2。

5．口头交谈的时间比重大

经理通常有这样五种工作联系方式：邮件（书面通讯），电话，未经安排的会晤（非正式的面谈）和经过安排的会晤（正式的面谈），以及视察（直观的）。这几种联系方式有很大的差别。书面通讯要使用一套正式的语言，并要经过很长时间才能得到答复。而口头交谈（包括电话交谈）除了话语中所包含的信息以外，还能通过音调的变化和反应的快慢来传递信息。当面交谈还可借助于表情传递信息。

调查材料表明，经理们都爱用口头交谈方式。他们用在口头交谈上的时间占很大比重。车间主任与人面谈的时间约占57%，一家制造公司的中层经理花在口头交谈上的时间约占89%。怀特对总经理的调查表明，其口头交谈的时间占78%，按活动次数计算则为67%。

经理一般在正式联系和冗长的文件中才用书面形式。非正式的信息联系方法（打电话和非预先安排的会晤）用来传递紧迫的信息和非正式的请求。预先安排的会晤则被用来传递正式的信息和正式的请求，以及处理涉及许多人并且要花费许多时间的事件，尤其是有关礼仪、制定战略和谈判等事件。

还有一点要加以说明的是，经理并不需要从事具体的作业性工作，通过口头联系等方式来指导和安排别人的工作就是他的职责。所以，经理的生产性输出基本上能够用他们口头传递的信息量来衡量。

6．具有繁杂、多样而又短暂的活动

社会上大多数人的工作是专业化和专一化的。机械工人学会做一种零件的工艺以后，在几个星期或更长的时间内都做这种零件；工程师和程序编制员往往花费几个月时间设计一座桥梁或一个计算机程序；推销员往往推销同类产品。但经理却不同，他的活动短暂、多样而琐碎。他的活动的特点是中断性、多样性、不连续性。这与一般工人的工作不同，工人的工作重复而不常中断，有稳定而无变化的节奏。

调查发现，总经理每天平均有36个书面联系和16个口头联系，而每项联系往往涉及不同的事。他们工作活动的短暂性也是十分令人吃惊的。他们的活动中有半数不到9分钟便完成了，电话都很简明扼要，平均只有6分钟。他们的活动中只有十分之一花了一个小时以上的时间。至于中层和基层的经理，这种短暂性更为突出。有个调查表明，车间主任在每个问题上所花费的时间为48秒到2分钟。经理工作活动中的中断性也是很明显的。有项对160位经理的调查表明，他们平均只有9次能在半小时内不受干扰。另一项对一位总经理35天工作活动的调查表明，他只有12次能在办公室中连续工作23分钟而不受干扰。

经理往往不愿采取措施改变工作中的这种短暂、多样而琐碎的情况。这是由于，他的工作量太多，而他又意识到自己对组织的价值，因而对自己时间的机会成本（由于做某件事而不做另一件事所造成的损失）特别敏感，于是就用这种短暂、多样而琐碎的方式来工作。这样，必然造成经理工作中的肤浅性。这是必须努力加以克服的。

三、经理所担任的角色

经理一般都担任十种角色，即：①挂名首脑；②领导者；③联络者；④信息接受者；⑤信息传播者；⑥发言人；⑦企业家；⑧故障排除者；⑨资源分配者；⑩谈判者。这十种角色可归纳为三类，即人际关系方面的角色，信息联系方面的角色，决策方面的角色。

经理所担任的十种角色说明如下。(www.daowen.com)

1．形象首脑角色

这是经理所担任的最基本和最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行许多这类性质的职责。这些职责中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质，但全都涉及人际关系的活动，而没有一项涉及重大的信息处理或决策。在某些情况下，经理的参与是法律所要求的，如签署某些文件；在另一些情况下，经理的参与被认为是一种社会的需要，如主持某些事件或仪式，以便增加其意义和分量。挂名首脑这一角色在其他管理理论中较少被提及。

2．领导者角色

经理作为一个组织的正式领导者，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属中的雇用、训练、评价、报酬、提升、表扬、批评、干预以至开除等工作。组织的调整通常是由经理来确定的，而企业是否成功则决定于经理向企业注入的是力量和远见，还是由于他的无能或疏忽而使组织处于停滞状态。领导者角色的重要目的是把组织成员的个人需要同组织目标结合起来，以便促进有效的作业。

3．发言人角色

经理的信息传播者角色面向的是组织内部，而其发言人角色则面向外部，把本组织的信息向组织周围的环境传播。经理作为正式的权威，被外界要求代表其组织发表讲话；他作为组织的神经中枢，也拥有信息来这样做。

经理的发言人角色要求他把信息传递给两个集团：第一个是对组织有着重要影响的那一批人，对总经理来说是董事会，对中层经理来说是他的上级；第二个集团是组织之外的公众，对总经理来说包括：供货者、同业组织、其他组织的总经理、政府机构、顾客以及新闻界。经理必须向这两个集团传递有关本组织的计划、政策和成果的信息。此外，他只有把自己的信息同他所联系的人共享，才能维持他的联系网络。因此，经理的信息必须是即时的。经理为了有效地代表组织说话，并获得组织以外的人的尊重，必须表明他所掌握的有关本组织和周围环境的信息是直至最近一分钟的最新情况。

在发言人的角色中，经理被要求在他所从事的行业中是一位专家。由于他的地位和所掌握的信息，经理的确也拥有他那行业中的许多知识，够得上是一位专家。因此，组织以外的各种人（有时也有他的下属）往往就他那行业中的一些问题征求他的意见。传播专业方面的信息显然只是总经理工作中的一小部分，可以看成是他那发言人角色的一个部分。但是，也有人把发言人角色中经理作为本行业专家而出现的那一部分角色单独列为专家角色。

4．信息接受者角色

经理得到的信息大致有以下五类：①内部业务的信息。这些信息主要通过标准的业务报告、下属的特别报告、对组织的视察等获得。②外部事件的信息。如顾客、人事联系、竞争者、同行、供货者、市场变化、政治变动、工艺技术的发展等信息主要通过下属、同业组织、报刊等获得。③分析报告。经理从各种不同的来源（下属、同业组织或外界人员）得到各种不同事件的分析报告。④各种意见和倾向。经理通过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参加各种会议，注意阅读顾客的来信，浏览同业组织的报告，并从各种联系和下属那里获取各种意见和建议。⑤压力。各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，董事的意见和社会机构的质问等。

5．信息传播者角色

这一角色指的是经理把外部信息传播给他的组织，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。这里的信息可分为两种：①有关事实的信息。这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是否正确。经理由于代表着正式的权威，会收到许多有关事实的信息，并会把其中的很大部分转给有关的下属。②有关价值标准的信息。这类信息涉及一个人的选择和有关“应该”是什么的主观信念。经理作为信息传播者角色的一项重要作用就是在组织中传递有关价值标准的陈述，以便指导下属正确决策。每当组织中对重要的问题进行讨论时，都可由经理提出有关价值标准的信息。

经理向下属传播有关事实的信息或有关价值标准的信息，使下属了解情况，便于对他们的日常工作和决策的制定进行引导。信息传播者角色同授权问题有密切关系。因为，要把处理某些事务的职务委托给下属，就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。

6．联络者角色

联络者角色涉及的是经理同他所领导的组织以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。经理通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持本组织同外界的联系。这些渠道有：参加外部的各种会议，参加各种社会活动和公共事务，与其他组织的经理互相访问或互通信息，同政府和其他机构的人员进行各种正式和非正式的交往等。这样，经理为其组织和本人获得各种信息和好处。例如，有一家咨询公司的总经理由于在国会的听证会中作证，在一个星期中几次在电视节目中“亮相”，在本国和外国的首都以证人的身份同政府高层人员在一起，因而为其公司揽得了大笔生意。

联络者角色代表着经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过发言人、信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。

7．企业家角色

经理的企业家角色指的是经理在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。企业家这个术语是从经济学家那里借用来的，但这里对企业家的职能赋以更为广阔的含义。经济学家所谓的企业家强调的是开创一个新的组织的工作；而在这里强调的是同现有的（以及新的）组织中有组织的变革有关的全部管理工作。

企业家角色的活动开始于视察工作，寻找各种机会和问题。当发现了一个问题或机会以后，如果经理认为有必要采取行动来改进他的组织的目前状况，就开始了决策的设计阶段。

“改进性方案”指的是改进某一特别的组织情况的一系列活动（利用一次机会，解决一个问题）。经理可以在下列三个层次中选择一个来参与一项改进性方案的设计阶段和选择阶段。这三个层次是：①授权。对于某些不重要的事项，经理授权下属去设计和选择改进性方案。②批准。另一些事项，经理授权某个下属设计其改进性方案，而在设计完成后的行动路线“请求批准书”上保留批准与否的权力。这往往适用于包含更多的风险或会成为重要先例的事项。③监督。经理对某些改进性方案在其设计阶段就加以监督。这或者是由于同一个有势力的组织集团的利益有关，或者是由于经理个人对这个问题有强烈的兴趣，或者由于一个直接由经理负责的部门会发生重大的变化，或者由于涉及重要的资源问题或敏感的价值标准问题。

8．资源分配者角色

经理的资源分配者角色有以下三个组成部分：

（1）合理安排自己的时间。经理的时间本身就是组织中最宝贵的资源之一。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织的利益，并把组织的优先顺序付诸实施。对组织来讲，经理通过他的时间安排来宣布某些问题是重要的；而另一些问题则是不重要的，因为他在其上只花了很少的时间或根本没有花时间。

（2）安排工作。经理的职责是为其组织建立工作制度，明确要做些什么事，谁去做，通过什么机构去做，等等。这类决策涉及基本的资源分配，一般是同改进性方案相联系而作出的。这些实质上就是安排他的下属的工作。这是一种重要的资源分配形式。

（3）对重要决定的实施进行事先批准。这样他就可以对资源的分配维持连续的控制。要由经理来批准的事项有：由下属拟定的改进性方案，对较为次要的故障的排除措施，现有程序和政策的例外情况，由下属谈判的合同，业务预算的要求等。经理保留批准所有重要决定的权力，就保证他能够把这些决定互相联系起来，使它们互相补充而防止冲突，并在资源有限的情况下选用最好的方案。假如他把这些权力分散了，就可能导致不连贯的决策和不一致的战略。

9．沟通谈判者角色

组织不时地要同其他组织或个人进行重大的、非程式化的谈判。这种谈判通常是由经理带队进行的。这就是经理的谈判者角色。经理之所以参加这些重大的谈判是由于他是挂名首脑，他的参加能增加谈判的可信性；作为发言人，他对外代表着他的组织的信息和价值标准。最重要的是，作为资源分配者，他有权支配组织的资源。谈判就是当场的资源交易，要求参加谈判的各种人有足够的权力来支配各种资源并迅速作出决定。

经理的上述十种角色是一个互相联结的整体，不能割裂开来。经理的角色表明，经理有以下6项基本的目标：①保证他的组织实现其基本目标，即有效率地生产出某些产品或服务。③设计和维持他的组织的业务稳定性。经理必须在有偏差时予以纠正，有新资源时予以分配，以保证业务的顺利进行。③负责组织的战略决策系统，并使他的组织以一种可控制的方式适应于变动的环境。在稳定性和变动性之间维持平衡，是经理的最困难的工作之一。④保证组织为那些对组织有影响的人服务。⑤在他的组织同环境之间建立起关键的信息联系。由于经理具有正式权威，只有他才能在某些特殊的信息来源同他的组织之间建立起重要的联系，并以这种联系作为这种信息的神经中枢。⑥负责组织的等级制度的运行。这项工作虽然通常是例行的和程序化的，但经理仍必须履行一些职责。这些活动特别同他的挂名首脑角色相关，但在某种程度上也同发言人角色相关。

10.解决故障者角色

经理的企业家角色把注意力集中于导致组织变革的自愿行动，而经理的故障排除者角色则处理非自愿的情况以及其中含有不能控制的因素的变革。这两种角色代表着决策连续统一体中的两个极端，但在其间存在着一个不太明确的领域，而且与个人的判断和看法也有关系。经理在“解决问题”时，可能是对一种不太严重的故障作出反应，也可能认为是他自愿地采取行动来避免一次严重故障。这在很大程度上取决于个人的看法和判断。同样的一件事，对一个人来说，可能认为是必须作出的被动反应，而另一个人则可能认为是他主动采取的变革行动。

故障有三种类型：①下属之间的冲突，这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠；②组织之间的冲突；③资源的损失或有损失的危险。在故障的排除中，时机是极为重要的。故障很少在例行的信息流程（如报告）中被发觉，而通常采取“紧急情报”的形式由发现故障的人上报给经理。经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。他重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，以期早日解决，并争取有较充裕的时间拟订出一项改进性方案。经理在排除故障的危机时期一般较平时有更大的影响力。经理的故障排除者角色有重大的意义，因为排除故障的决策会树立一个先例，因而对组织今后的战略可能产生或大或小的影响。