20世纪80年代，西方学者在企业管理理论系统化、成熟化的基础上掀起了一股非理性主义管理，或称为柔性管理的新思潮，以弥补正规化、理性化管理的不足。这个理论是以研究企业文化和比较管理为中心展开的，因此本节以企业文化为主进行介绍。

一、企业文化概念

企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能被企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。它通常由三个部分组成。

1．企业精神

企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

企业精神主要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。

2．企业作风

企业作风是企业文化的中间层，呈行为形态，如员工工作方式、行为方式、应付事变的方式，等等。

3．企业形象

企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。

二、企业文化产生的历史背景

20世纪70年代，世界经济形势发生了巨大变化。第二次世界大战后长期在世界经济中占主导地位的美国，经济衰退，通货膨胀，对外贸易逆差激增，许多工业部门陷入困境，失业率上升。而日本在第二次世界大战战败后，一片战争废墟，国民穷苦不堪。但到了20世纪70年代，日本发生了令人惊异的变化，经济突飞猛进，一跃而进入发达国家行列。特别是到了20世纪80年代，日本已经一个接一个地控制了世界工业技术领域。在摩托车生产方面它令英国黯然失色，在汽车生产方面它胜过了前联邦德国和美国，先后从瑞士和前联邦德国手中抢去了对手表、照相机和光学仪器的领导地位，结束了美国在钢铁、造船、钢琴、拉链和消费电子方面的历史统治地位，使西方各国在与日本的商品竞争中越来越处于被动的地位，迫使他们不得不实行贸易保护主义。这是什么原因呢？

美国企业界和理论界纷纷对日本的企业进行研究，终于发现：没有强势的企业文化，即价值观和信仰等，再高明的经营战略也无法获得成功。形成日本企业巨大生产力、优异产品质量和强劲竞争力的，不仅是发达的科学技术、先进的机器设备等物质经济因素，而且还包括社会历史、文化系统、心理状态等文化背景因素。正是这诸多因素的融合使得日本企业独具特色，造就了日本人与众不同的企业精神。企业文化是企业生存的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心。结果，从20世纪70年代末开始，企业文化理论成为发源于美国、风靡于世界的一种新的企业管理思潮。

三、企业文化研究代表人物和著作

1．沙因的《组织文化和领导》

艾德佳·沙因（Edgar H．Schein）是美国麻省理工斯隆学院教授，1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于斯隆学院。他率先在组织文化领域中提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的演化过程提出了独创的见解，在组织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法。他的主要研究著作有《组织文化和领导》、《组织心理》、《重新思考咨询过程》等。

2．威廉·大内的《Z理论》

威廉·大内（William G．Ouchi），日裔美国管理学家，加利福尼亚大学教授。他是美国斯坦福大学企业管理硕士，芝加哥大学企业管理博士。他从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，他提出了Z理论，这是一种有关企业学习与变革的理论。

3．迪尔和肯尼迪的《企业文化：现代企业的精神支柱》

阿伦·肯尼迪（Allan Kennedy）和特伦斯·迪尔（Terence Deal），研究各种文献，进一步了解了构成一种文化的要素，如决定一个公司的文化类型的首要因素是什么？而一种文化又如何在公司的日常生活中起作用？他们把文化分为四种类型：硬汉、胆识型文化；努力工作与尽情玩乐型文化；孤注一掷型文化；按部就班型文化。他们还阐明了文化的要素，并合著了《美国的企业文化》。

4．拉尔夫·基尔曼的《摆脱救急观念》

拉尔夫·基尔曼（Ralph H.Kilmann）在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是建立一套解决现代管理组织的整体规划问题的综合措施。这套整体规划包含文化、管理技术、团队建设、战略结构、报酬系统等五个部分。这个理论应用于提供管理咨询服务的企业，比如导入企业形象识别系统时多数企业重视视角识别而忽视行为和理念识别，业务流程重组项目中一部分企业只关注流程设计而忽视了组织文化的影响，等等。

5．约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特的《企业文化与经营业绩》

从1988年开始，哈佛商学院就把“当代影响企业发展业绩的重要因素”作为重点研究课题。1992年，约翰·科特（John Kotter）教授和同事詹姆斯·赫斯克特（James Heskitt）教授出版了专著《企业文化与经营业绩》。该书总结了他们在1987-1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，证明企业文化对企业长期经营业绩有重要的影响。他们认为：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层原因”，即企业文化对企业长远经营业绩有重大的作用，在下一个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业兴衰、企业发展当然是由多种因素形成的，但企业文化必然是决定企业兴衰一个十分重要的因素。这个观点对经济的发展和企业的行为产生了深远的影响。

四、企业文化研究的基本思想观点

（一）沙因的组织文化思想

1．组织文化的定义

综合来看，组织文化主要有以下内容：

（1）人们进行相互作用时所被观察到的行为准则。包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。

（2）主导性价值观。包括类似于产品质量、价格领导者等组织中所信奉的核心价值观。

（3）游戏规则。为了在组织中生存而学习的游戏规则，例如一个新成员必须学会这种规则才能被接受。

（4）正式的哲学。包括处理组织和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时应该信奉的意识形态，以及给予组织中各种政策指导的一种哲学，例如惠普之道。

（5）群体规范。如霍桑实验中所揭示的工作群体的规范。

（6）组织气候。组织成员在与外部人员进行接触过程中所传达的组织内部的风气和感情。

（7）牢固树立的技巧。包括组织成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字和其他艺术品就能由一代向另一代传递的处理主要问题的能力等。(www.daowen.com)

（8）一致性符号。包括创意、感觉和想象等组织发展的特性，这些可能不被完全认同，但是它们会体现在组织的建筑物、文件以及组织其他的物质层面上。

（9）共享的意识。组织成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。

（10）思维习惯、心智模式（Mental Models）、语言模式。包括组织成员共享的思维框架。

沙因认为对这些内容的讨论都没有涉及文化的本质。他认为文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合问题中所学习到的、由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。以上所列举的文化不过是更加深层的文化的表象，真正的文化则是隐含在组织成员的潜意识中，而且文化和领导者是同一硬币的两面，一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。

沙因认为文化由以下三个相互作用的层次组成：

（1）物质层，可以观察到的组织结构和组织过程等。

（2）支持性价值观，包括战略、目标、质量意识、指导哲学等。

（3）基本的潜意识假定，一些潜意识的信仰、知觉、思想、感觉等。

目前的文化研究大多停止在物质层和支持性价值观的层面，对于更加深层的事物挖掘得不够。

2．组织文化的的5个文化维度

沙因综合前人对文化比较的研究成果，将深层的处于组织根底的文化分成以下五个维度：

（1）自然和人的关系，指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，如可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织和环境假定具有能够随着环境的变化而进行检查的能力。

（2）现实和真实的本质。包括对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等一系列假定。同时包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。他指出在现实层面上包括客观的现实、社会的现实和个人的现实，在判断真实时可以采用道德主义或现实主义的尺度。

（3）人性的本质。包含哪些行为是符合人性的，而哪些行为是非人性的。这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的假定等。

（4）人际关系的本质。包含什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势（例如是竞争的或互助的）等假定。

（5）人类活动的本质。包含哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的。什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。

沙因认为，组织文化决定了组织价值观以及在此价值观下的组织行为。而且，要深刻地了解隐含在组织深层的东西，是非常困难的。通过对组织构造、信息系统、管理系统、组织发展的目标、典章以及组织中的传说等物质层面的分析，能够推论到的文化信息是有限的。在论证中他举出两个组织结构完全相同的企业，他们的文化可能是完全不相同的。为了更好地解释一个组织的文化，沙因建议利用群体面谈和群体讨论的方法，并对于以上所列举的五个文化维度分别列举了一些应该讨论的内容。

3．文化的生成和领导的作用

有这样一个奇怪的现象：具有同样背景和经历的两个领导者所领导的企业组织，在相同的社会环境中进行生存竞争，在经过了五年或十年以后，这两个企业组织的文化为什么会完全不同呢？某种文化要素在新环境中已经没有任何意义，为什么还能存在？尤其是组织领导者包括组织成员已经认识到这种文化要素必须要改革，但是它还是能够存在下去，原因何在？在解释文化形成过程之前，沙因首先提出了以上这些疑问。

沙因认为，解释组织文化的生成过程要综合使用群体力学理论、领导理论和学习理论。利用群体力学理论——通过观察组织中的各种群体，说明在群体根底中潜在的个人之间的情绪过程。这个过程可以帮助我们解决诸如“对于某个问题多数人所共有的思考方法和在此之上的共同的解决方案中共有的意思”。因为所有对文化的定义都包含着诸如被共有的解决方案、被共有的理解、被共有的共识等概念，可是人们的共有是如何发生的却没有被解释清楚。利用群体力学理论却可以解释这个共有过程。

领导理论中关于领导者的个性、类型对于集团形成的影响的研究结果，对于理解文化进化会有许多帮助。学习理论是组织关于如何学习认知、感情、行为方式等的说明，而文化也是被学习到的行为。利用学习理论可以对文化的学习过程进行解释。

沙因在提出以上的理论思想后，分别应用这些理论对小群体中文化的出现、组织的创始者如何创造文化、领导者如何根植和传达文化等进行了论述。其著作《组织文化和领导》还专门探讨了组织的成长阶段和文化变革机制。

怎样适应组织内部和外部环境的变化是企业组织经营过程中永远重要的课题，特别是近年来环境变化的速度越来越快，适应环境变化的重要性也越来越高。为了适应变化，企业需要具有新的思考方式和行为方式，可是这种新的方式却很难产生或很难生存。沙因对组织文化的研究为我们认识自己文化的深层本质提供了工具。我们需要从根本上进行改革才能适应新的变化，而不仅仅是简单地改革战略、组织结构、管理系统。

（二）威廉·大内的《Z理论》

“Z理论”是美国加州大学洛杉矾分校日裔美籍管理学教授威廉·大内在《Z理论》一书中提出的一种新的管理模式，又叫Z模式。它是一种全面考虑顾客、员工、组织和社会的长远利益，把日本企业管理中团体意识和美国科学管理中谨慎严密的管理制度融合为一体的管理模式。

这种理论，一方面是把美国的科学与实用及讲求效率、注重数字等理念同日本企业的共同意识及其特有的理解、信任与亲密关系等结合起来，摒弃了美国企业管理中过分强调个人、急功近利等做法；另一方面，它没有脱离美国的历史、文化和思想背景，没有照搬本民族文化和管理制度。所以Z理论主张全面考虑人与工作和人与组织的关系，企业与顾主、员工和社会的长期利益，同时使企业中的个人参与决策、相互坦诚、彼此信任，把沟通作为应付挑战的必备武器，重新建立起健全而完整的人际关系，并要求管理者要面对现实，有勇于变革的决心和毅力。

他强调，美国式的企业必须跳出以往管理方式的窠臼，从日本企业管理中吸取养分，形成一种兼有两者之长的新的管理作风，也就是由A型企业变为Z型企业。Z理论的独道见解：

（1）终身雇佣制。长期雇佣职工，即使经营不佳也尽量不解雇工人，要采取别的方法渡过难关。对职工的职业保证会使人更加积极地关心企业利益。

（2）缓慢的评价和晋升。对职工要经过较长时间的考验再作全面评价。

（3）分散与集中决策。企业的重大决策，要先由生产或销售第一线的职工提出建议，经过中层管理人员把各种意见集中调整、统一后上报，再由上一级领导经过调查研究后作出比较正确的决策，执行决策时要分工负责。

（4）含蓄的控制，但检测手段明确正规。基层管理者一方面要敏感地抓住问题实质，就地解决，另一方面要在上报情况前，协同有关部门共同制订出解决问题的方案。

（5）融洽管理人员与职工的关系。全面关心职工生活，把对生产任务和工作设计的要求同职工劳动生活质量结合起来，让职工在工作中得到满足，心情舒畅。

（6）让职工得到多方面的锻炼。不把职工局限在狭窄的范围内，既注意培养职工的专业知识能力，又注意使职工获得多方面的工作经验，对生产技术和社会活动能力都要进行长期全面的考查。

考虑到由A型组织到Z型组织转化的困难，大内明确给出了十三个步骤：①参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用；②分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；③企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨；④通过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；⑤培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；⑥检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；⑦把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；⑧确立稳定的雇佣制度；⑨制定一种合理的长期考核和提升的制度；⑩经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；⑾认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；⑿找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；⒀建立员工个人和组织的全面的整体关系。