我们知道，企业组织理论，是企业管理的一个重要组成部分。但是对于不少厂长经理人来说，他们较多的是模仿别人，而不会去设计建立自己的公司组织体系。洛希从组织设计优化、变革的角度，系统提出了组织设计理论，为大管理公司的复杂组织体系提供了理论指导。

杰伊·洛希（Jay W.Lorsch），哈佛商学院教授，国际公认的公司董事会及董事领域的研究专家。他曾获安蒂奥赫大学学士学位、哥伦比亚大学硕士学位和哈佛大学工商管理博士学位。洛希教授是现代管理理论的一个分支——权变理论学派的著名代表人物，他的贡献集中在企业组织结构的设计和研究方面。他先后发表过10余本专著和大量论文，最著名的是他与保尔·劳伦斯合写的《组织结构与设计》（1970）和《组织与环境》（1976）。另外，他对企业的人事管理问题也有独创性见解，1970年，他与约翰·莫尔斯合作，在《哈佛商务评论》杂志上发表了著名的《超Y理论》专文，发展并丰富了权变理论在人事管理领域的学术思想。

本节主要介绍的是洛希与劳伦斯合著的《组织结构与设计》一书导言的基本内容。在这篇导言里，洛希比较了各种组织结构理论，高度概括地阐述了他和劳伦斯以权变理论为基础的组织结构理论。通过这篇导言，可以窥见《组织结构与设计》一书的全貌，了解洛希的组织结构理论的思想观点。

杰伊·洛希曾明确指出一个企业的组织结构绝不是什么一成不变的东西。相反，它是一个复杂的变量。在这方面，经营管理人员的作用和影响是举足轻重的。他强调，本书的目的是想在组织结构的设计问题上提供一些有益的启示。

洛希认为，要给组织结构进行定义，首先要正确地区别“基本结构”和“运行机制”。一个企业的基本结构必须考虑这样一些主要问题：诸如组织内部如何进行分工？怎样按不同的职位、小组、部门、科室分配工作任务？以及如何实现必要的协调以保证总目标的实现，等等。对于这些问题的答案，各企业通常是用图、表的形式（如组织系统图）列出。如果我们认识到可变因素（技术的、个人的、社会的，以及组织内部的）对企业行为有着直接的影响，那么应当承认，这种通过列图表向职工说明企业对每个人的期望和要求的做法只是许多办法中的一种办法。虽然迄今为止许多经理仍在广泛地使用各种图表，但是，只有基本结构是远远不够的。必须通过运行机制来强化基本结构，来保证基本结构意图的表现。所谓运行机制，指的是控制程序、信息系统、奖惩制度，以及各种规范化的规章制度等。运行机制的建立和强化有助于更清楚地向职工表明：企业对他们的要求和期望是什么？好的运行机制激励职工同心协力，为实现企业的目标而努力。也就是说，运行机制赋予企业基本结构以内容和活力。

洛希详细地介绍了西方的古典管理理论和现代管理理论关于企业组织结构问题的不同观点，并进行了分析和比较。然后，他博采众家之长，提出关于组织结构设计的一种新理论。

1.他在新理论中提到，古典管理理论的著名学者如亨利·法约尔、卢瑟·吉利克、林德尔·厄威克、詹姆士·穆尼以及他们的同事、追随者，其经验主要来源于20世纪初期工业企业的实践，来自弗雷德里克·泰勒的管理工程理论。泰勒（美国）的科学管理理论、法约尔（法国）的欧洲古典管理理论和马克斯·韦伯（德国）的官僚行政组织理论构成了西方“古典”管理理论或传统管理理论的三大派别。他们关于企业“组织原则”的主要观点是：主张按不同的职能（如销售、生产、工程设计等）确定企业的内部分工。只有吉利克一人是个例外，他主张也可以根据其他的内容或标准进行分工，既可以按职能分工，也可以按产品、部门、时间、地区进行分工。但这些人都无一例外地强调企业的经济效益和技术效率。他们的一个共同点是不重视人的因素。虽然他们也提到发挥个人才能，提倡劳动分工，但他们都把职工局限在简单的劳动岗位上，从事可以熟练地完成定额的简单工作。在这些学者看来，职工是受金钱支配的，上级怎样指挥他们，他们就怎么干。因此，这些学者的组织结构设计思想处处反映出这种根深蒂固的传统的机械管理模式。列宁当年也号召苏维埃国家要“研究和传授泰勒制，有系统地试行这种制度，并且使它适应下来”。

洛希发现，古典的管理理论不重视协调问题。在古典管理理论学家看来，企业内部协调并不是什么重要问题。他们简单地认为，企业内部进行分工后，各基层劳动组合的小目标汇总起来就是企业的大目标。如果有什么工作需要协调，完全可以由高层经营管理人员来解决。他们的理论是，职工听从经理的指挥，所以，唯一有效的协调机制只能是企业的经理层。但是，经验表明，他们的这种理论存在许多缺陷和不足。首先，它难以激励职工参与企业经营管理的积极性；其次，在分工层次复杂的大型企业中，这种理论的局限性是显而易见的；再次，经理们在实践中日益认识到，单单依靠企业高层领导难以实现内部的有效协调，基层劳动组合的小目标不可能自动地汇合成企业的大目标。

就是因为存在上述明显的缺陷，伴随着人际关系学派管理思想的兴起和非熟练工人工会组织的发展，科学管理运动逐渐趋向衰落。一些组织结构理论学者——他们中间许多人是心理学家或社会心理学家，对这些问题进行了许多探索和研究，提出了新的理论，这就是以美国的伦西斯·利克特为代表的西方行为科学管理理论。

担任美国密执安大学研究中心主任达20年之久的心理学家利克特曾在1961年出版的《管理的新模式》和1967年出版的《人群组织：其管理和价值》两本书中，概括了自己及同事们的研究成果，提出了著名的“支持关系”理论。利克特认为，在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，因为其他的工作都取决于它。即使在同一行业的企业里，也既有生产效率高的部门，也有生产效率低的部门，关键原因是各企业领导人采用的领导方式不同。生产效率高的企业采用的是以职工为中心的领导模式，监督者强调的是工作中的人及其相互关系，监督只是“一般性的”，而不是“严密的”。其结果是企业内部凝聚力强，劳动积极性高，工人跳槽的少。相反，生产效率低的企业采用的是以工作为中心的领导模式，监督者注意的是生产任务，只对生产技术问题感兴趣，对职工的监督过于严格，甚至施加不必要的压力。其结果是企业内部凝聚力弱，劳动积极性不高，跳槽的工人也多。利克特把企业管理的领导模式分为四种。第一种是专权的命令型，第二种是温和的命令型，第三种是协商型，第四种是参与型。这四种领导模式中，第一种是传统的领导方式，第二、三种同第一种只有程度的差别，并无本质的不同，总的都属于权力主义的命令型，可以统称之为权力主义型管理模式。唯有第四种参与型管理模式才是效率高的领导模式。他的这一思想是从人的社会性发展而来的。

利克特的这个理论虽然并没有就解决企业组织的分工问题提出明确的建议，但它确实提出了如何实现企业内部协作和协调的问题。他的理论的主要缺点在于，它简单地认为所有职工都有同样的需要，要用同样的方式去激励和推动他们。(www.daowen.com)

2.洛希又阐述了现代管理理论关于企业组织结构设计问题的主张。现代管理理论中的系统管理学派认为，组织结构的设计决定于企业的生产任务和职工素质。在这方面，伯恩斯和斯托克共同提出的一项研究报告，以及美国女管理学者琼·伍德沃德（Joan Woodward）提出的一项研究报告都指出了这一理论的有效性。伯恩斯和斯托克在《创新的管理》-书中指出，各个工业领域里的成功企业在组织结构的设计上都存在重大的差别。在稳定性较高的工业领域，那些成功的企业都使用所谓的机械式组织结构。这类企业更多的是依靠正式的规章制度，一切决定都由高层领导作出，企业的监督系统薄弱；而在富有活力的工业领域，那些成功的企业则采用称之为“有机的”组织结构。在这类企业里，监督系统职能广泛并享有权力，不那么重视和强调规章制度，生产决定多由企业的中下层作出。伍德沃德在1965年发表的《工业组织：理论和实践》一书中，提出了另一种分类方法。她发现，每一种有着类似目的和类似工艺技术的生产系统都有其独特的组织模式和管理原则。一个企业的产品和市场是目的，这些目的决定着企业将具有的生产工艺技术。伍德沃德的研究表明了工艺技术对组织结构设计的影响。凡是成功的企业都是组织结构适合于工艺技术的。

伍德沃德、伯恩斯和斯托克都认识到企业的组织结构是关系到企业成败的重要问题，他（她）们也从不同角度论证了成功企业的组织结构的主要组成要素。但是，他们都没能提出一套完整的解决企业组织结构问题的系统而有效的构想。洛希和劳伦斯在他们的研究基础上，继续探索，写出了《组织结构与设计》一书，形成了一套比较完整的关于组织结构设计的思想理论。

洛希和劳伦斯提出的关于组织结构设计的构想包含两个基本概念：一是“差异”或“差别化”，二是“综合”或“整体化”。这里所说的“差异”，指的是企业内部不同部门的经理人员具有不同的认识水平和思想情绪，以及这些部门在正式组织结构方面的差别。洛希和劳伦斯不像古典管理理论学者那样把分工看做是决定企业效率和经济效益的唯一因素。他们认为，企业的每一个生产部门实际上都是自成体系的小单位，这些部门的成员从他们的生产任务和人员素质出发，会很自然地形成本单位的发展方向和组织结构。由于不同部门处在企业内部不同的环境中（如销售、制造等等），这些部门很自然地出现不同程度的差别。另一个基本概念是“综合”，这指的是面对外部环境的压力、挑战和要求，企业内部不同部门进行合作和协调的能力和水平。一般地说，企业在组织结构上的差别程度取决于外部环境的稳定性或不稳定性，以及这种环境的差异性或同一性。

不久，洛希又详细分析了怎样把“差别化”和“整体化”（即“差异”和“综合”）的概念具体运用于组织结构设计的实践。先谈基本结构问题，后谈运行机制问题。

（1）按照任务划分单位，这是基本结构设计的基础。在这方面，根据“差异”和“综合”概念的原理，首先是要把任务类同的那些单位合并在一起，这既有助于消除“差异”，又可以简化协调和“综合”的任务。其次是要把那些经常需要进行协调的单位合并在一起，这样在一个统一的领导之下，易于通过经理层协调企业日常生产活动。因此，差异程度较小，综合程度较高的单位应该合并在一起。但是，如果有些单位差异程度较小，相互依赖程度较低，或者相反，差异程度较高，相互依赖程度也高，则划分这些单位的任务就会趋于复杂化。在这类情况下，我们必须作出抉择，即在划分单位时，是强调差异程度的准则，还是强调综合程度的准则。

（2）设计综合（整体化）的手段，这是基本结构设计的第二步。如上所述，按任务划分单位本身对于设计综合或整体化的手段和方式有着直接的影响。任何企业，其首要和主要的综合手段就是它的经营管理机构，按任务划分单位是通过经营管理机构进行的。但是，洛希和劳伦斯的研究结果表明除了企业的经营管理机构之外，还需要拥有一些其他的综合手段，才能有效地组织企业的生产活动。例如，在企业内部设专职的综合部门或跨部门的综合机构。

（3）设计好各个下属单位，这是基本结构设计的第三步。在这方面，重点是建立好运行机制。处理好部门的任务与成员的需求之间的关系，对人的激励问题有着特殊的意义。要设计好工作标准和奖惩制度，严格企业的规章制度，重要的是，部门领导及监督机制应有利于协调各部门之间的关系，不是相反。

对于运行机制问题，不仅要考虑各单位内部的运行机制，还要考虑服务于整个企业的大运行机制。既要建立鼓励“差别化”的运行机制，也要建立促进综合和协调即“整体化”的运行机制。必须懂得，为了使企业能适应外部环境的挑战，应该设计出一种既有利于鼓励差异，又有利于促进综合和协调的奖励制度和工作标准。

最后，还必须考虑到企业基本结构和运行机制的设计对于解决企业内部矛盾和冲突可能发挥的作用和影响。基本结构设计应该包括这样的内容，把跨部门的联络和协调任务落实到能胜任此任务的具体人员身上，如果任用了这样的人员参与企业的决策，就有可能在企业内部形成一种能有效地解决矛盾和冲突的机制。