彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”、“大师中的大师”。

彼得·德鲁克原籍奥地利。他早年受的教育是法律，1929年成为英国伦敦一家国际性银行的报纸通讯员和经济学家。由于躲避德国纳粹的迫害，1937年他移居美国。在美国，他开始时在一个由若干家美国银行和保险公司组成的集团做经济学者，以后担任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、国际商用机器公司等大企业及一些外国公司的顾问。他在1942～1949年间任本宁顿学院政治和哲学教授，他于1954年创办了德鲁克咨询公司，自任董事长。1950～1972年间任纽约大学工商研究院的管理学教授，1972年以后成为纽约大学的高级教授，从1971年起还是克拉蒙研究院的社会科学克拉克讲座教授。

德鲁克是经验主义学派的代表人物。他在管理哲学、管理组织、管理原理、高层管理等方面都有较深的研究和独到的见解。他写有许多著作，广泛论述了工业社会的本质、企业管理的一般概念和基础知识及管理方法、技术革命对未来的冲击等。他的主要著作有《经济人的目的》（1939）、《工业人的未来》（1942）、《公司的概念》（1946）、《新社会》（1950）、《管理实践》（1954）、《有效的管理者》（1966）、《不连续的年代》（1969）、《今天为明天培养企业领导者》（1969，编纂）、《管理：任务、责任、实践》（1974）、《动乱年代的管理》（1980）、《管理新潮》（1986）以及论文集《技术、管理与社会》、《人、思想和政策》等。

德鲁克才思敏捷，著作颇丰，影响广泛，特别是他的名著《管理：任务、责任、实践》对于管理学界的影响非常深远。本节主要介绍一下该书的主要内容与管理思想。

德鲁克最主要的代表作《管理：任务、责任、实践》全面地论述了他的管理思想和他对管理的任务、责任和实践等方面的看法。本书在1974年出版时就以英、德、日三种文字同时发行，以后又被译成多种文字，深受各国管理界人士的欢迎和重视，有人将此书誉为经营管理的经典著作和百科全书。该书的基本内容如下。

德鲁克指出，在难以置信的短短50年内，我们的社会已成为一个充满各种机构的多元的社会，其中每一项主要的社会任务都已交给各种大的组织来承担——从商品和服务的提供到卫生保健，从社会安全到文化教育，从新知识的探求到自然环境的保护，都是这样。而使各种机构有所成就的是管理者和管理。

管理既是一门学科，也是一种“文化”。它受到文化的影响，又影响文化和社会的形成。归根结底，管理是一种实践。其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。因此，本书探讨的是一些基本原理，并不是一部哲学著作。本书产生于实践，又以实践为归宿。

为了使机构能执行其职能并作出贡献，管理必须完成以下三项同等重要而又极不相同的任务：

（1）机构的特殊目的和使命（不论机构是一个工商企业还是一个医院或大学）。一个机构是为了某种特殊目的和使命、某种特殊的社会职能而存在的。在工商企业中，这就意味着经济上的成就。工商企业的管理必须始终把经济上的成就放在首位，在每一项决策和行动中都这样。

（2）使工作富有活力，并使职工有成就。工商企业（或其他任何机构）只有一项真正的资源——人。它必须使职工有成就以便激励他们完成工作，并通过完成工作来使企业富有活力。

（3）处理本机构对社会的影响和对社会的责任。每一个机构都是社会的一个器官，而且是为社会而存在的。工商企业也不例外。企业不能由其本身来评定其好坏，只能由它对社会的影响来评定。这三项任务常常是在同一时间和同一管理行为中去执行的，甚至不能讲某项任务占有更优先的地位或要求更高的技巧或能力。

一、企业的成就

企业的目的和职能。企业的目的必须在企业本身之外。其实，企业的目的必须在社会之中，因为企业是社会的一个器官。企业的目的是创造顾客。因此，企业有两项基本职能：市场销售和创新。只有市场销售和创新才产生出经济成果，其余的一切都是“成本”。

自1900年以来美国的经济革命在很大程度上是一种市场销售的革命。50年以前，美国工商界人士对市场销售的典型态度是，“销售部门所出售的是工厂所生产的任何东西”。而目前，他们日益采取的态度是，“我们的任务是生产出市场所需要的东西”。这种方针虽然执行得还很不够，但它对我们的经济变革所产生的影响绝不低于我们国家中的任何一项技术革新。

单有市场销售还不能成为一个工商企业。在一个静态经济中，并不存在着什么工商企业。工商企业只存在于一种扩展的经济中，或至少把变革看成既是自然的又是可以接受的经济之中。企业是成长、扩展和变革的一种特殊器官。因此，一个企业的第二项基本职能就是创新，即提供出与以前不同的经济满足。一个企业不一定要变得更大，但必须逐渐变得更好。创新可以解释为使人力和物质资源拥有新的、更大的物质生产能力。创新对于发展中国家特别重要。它们之所以贫穷，是由于它们缺少使这些资源成为物质生产能力的本事。它们可以引进工艺技术，但是它们必须自己进行社会创新，以便使引进的工艺技术发挥作用。

企业的宗旨和使命。在规定企业的宗旨和企业的使命时，“谁是顾客”是首要而关键的问题。这不是一个容易回答的问题，更不是显而易见的。如何回答这个问题．在很大程度上决定于企业如何规定它自己。下一个问题就是“顾客买些什么”，最后一个问题是“顾客考虑的价值是什么”，这可能是最重要的一个问题，但也是最少被提出的一个问题。原因之一是，管理人员确信他们知道这个问题的答案：价值就是他们在企业中所规定的质量。但是，这几乎永远是一个错误的答案。同一种质量的产品，对于不同的顾客有着不同的价值。制造者认为是有价值的东西，对于顾客来讲可能是不相干的东西，购买它只是一种浪费和无益的行为。

绝大多数企业都是在处于困境时才提出“我们的企业是什么”这一问题。但这是一种不负责任的管理行为。应该在一个企业的初创时期就提出这个问题。此外，还必须提出“我们的企业将会变成什么样子”以及“我们的企业应该是什么”的问题。

英国的马克斯—斯宾塞公司经营得很成功。在1963～1972年英国经济处于滞胀的十年困难时期，该公司的销售额和利润都增加了一倍以上。该公司的经历再一次肯定了深入思考“我们的企业是什么以及它应该是什么”的极端重要性。但它同时也表明，这一点从它本身来讲是不够的。有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。该公司的经历表明：①各种目标必须从“我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么”引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命；它们也是用以衡量工作成绩的标准。②目标必须是作业性的，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排。③目标必须使各种资源和努力能够集中起来。④必须有多种目标而不是只有一个唯一的目标。⑤在有关企业生存的各个领域都需要有目标。最后，还要有利润，否则，没有一项目标可以达到。

战略规划。对于管理人员很重要的是要了解战略规划不是什么。①它不是一个魔术箱，不是一堆技术，它是分析的思想并把资源应用于行动所承担的义务。②战略规划不是预测。③战略规划并不涉及未来的决策。它涉及的是目前决策的未来性。④战略规划并不是一种消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。

战略规划是从事下列各项工作的一个持续的过程：系统地进行目前的企业的（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策的未来性；系统地组织执行这些决策所需做的努力；通过有组织的、系统的反馈，对照着预期来衡量这些决策的成果。

战略规划最重要的是以下几点：第一，为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作；第二，规划开始于摆脱不再富有活力的、陈旧的、失效的事物；第三，要寻找实现目标新的、不同的方式，而不是认为多做一些同样的事就足够了；第四，要深入思考时间因素并提出这样的问题：“我们应该在什么时候开始工作以便我们在需要的时候可以得到成果”。但最为重要的是，一切都要转化为工作。它的目标是目前的行动。

二、服务机构中的工作成绩

除了工商企业以外，还存在着各种公共服务机构，如政府机构、医院、大中学校、军队和专业协会等。这些服务机构发展得比工商企业快得多。而在工商企业中，服务部门的发展比作业部门要快得多，但是，服务机构和服务部门的工作成绩却差得多。对于服务机构普遍未能取得好成绩，有3种流行的解释：①它们的管理人员不是企业经营式的；②它们需要更好的人员；③它们的目标和成果是无形的。这三者都是借口而不是解释。真正的原因在于服务机构获得收入的方式不同于工商企业。工商企业只有当他们提供出了顾客需要并愿意用购买力交换的东西，才能得到收益。因此，顾客的满足是保证一个企业获得成绩和成果的基础。而服务机构一般是由预算拨款的。这意味着，它们并不是由于纳税人或顾客认为它们提供了成果或成绩才获得其收入。这个收入来源与它们所做的事无关，是通过税捐等获得的。

一个以预算为收入基础的机构的重要性基本上是从它的预算的大小和人员的多少来衡量的。因此，以较小的预算和较少的人员来获得成果不算是成绩，反而会危及服务机构。因为，如果不把预算花光，那就只是向制定预算的人表明，可以放心地削减下一个会计期间的预算。其结果是，服务机构的主管人员被微妙地鼓励着不要以低成本和高效率去工作，而要去“争取预算”。服务机构由于依赖于预算拨款，无法确定优先顺序和集中精力。但是，如果不把稀缺的资源集中于少数的优先项目，就不可能取得任何成绩。最后，由于服务机构是以预算为收入基础的，就使得它更难于抛弃错误的、老的、陈旧的事物，更缺乏活力。

但是，也有少数例外，如贝尔电话公司、19世纪的美国大学、田纳西流域管理局等。它们取得成绩的共同经验是：①必须确定“我们的机构是什么以及应该是什么”，必须把各种不同的定义公开出来并深入思考和进行权衡。②必须从有关职能和使命的定义中得出一些明确的目标。③必须深入思考什么是它们应该集中力量来从事的重点。④必须规定衡量成绩的标准。⑤必须用这些衡量对它们的努力进行反馈，即在它们的系统中建立起对成果的自我控制。⑥最后，必须对目标和成果进行审核，以便确定有哪些目标已不起作用或不能实现，并摆脱这些陈旧或没有活力的活动。

三、富于生产性的工作和有成就的职工

现在正在出现新的一代，特别是有高等教育经历的年轻一代的工作者。在发达国家中，他们正在向工作和职工的传统管理方式、传统的组织以及传统的经济和权力关系提出挑战。最突出的现象是人们的欲望日益增长。这意味着使工作富有活力比以往任何时候都重要。同时，体力劳动者由于在心理上感到深深的不安全，而知识工作者则由于其新的和没有明确规定的地位，都希望工作能提供某些非物质的心理和社会的满足。他们不一定期望工作成为一种愉快的事，但期望工作成为一种有成就的事。

工作有别于做工作。工作是一项任务，是一项“事物”，是客观的，不具人格因素的。做工作则指职工从事工作，是同人密切相关的。使工作富有活力和使职工有成就的因素是大不相同的。因此，必须既按工作的逻辑，又按做工作的动态来对职工进行管理。如果职工有个人满足而工作没有活力是一种失败，如果工作有活力而职工的成就感受到破坏也是一种失败，实际上这两种情况都不能长久维持。

做工作总共包括六个方面。工作者只有在这六个方面中的每一个方面都有所成就，工作才能富有活力。①首先是生理方面。人不是机器，也不能像机器那样的工作。人最适宜做一组综合的操作而不是单一的操作。人完全不适宜以不变的速度和节奏来工作。②心理方面。工作既是一种负担又是一种需要；既受到咒骂，又受到歌颂。工作是一个人个性的扩展，是一个人用来确定他自己、衡量他自己的价值和人生的一种方法。③工作是一种社会联结和团体联结。④经济方面。工作是一种“生计”。⑤工作中权力指挥方面。⑥工作中经济收益分配方面。这六个方面是结合在一起的，不能认为有一个方面占统治地位。

使工作富于生产性。使工作富于生产性要求有四种不同的活动，每种活动有它自己的特点和要求。①分析，必须了解工作所需的各项特殊操作、程序和要求。②综合，必须把各项操作结合成为一个生产程序。③必须在生产程序中建立起有关方向、数量和质量、标准、例外情况的控制。④必须提供合适的工具。

存在着四种生产系统和生产原则：单一产品的生产；固定的成批生产；弹性的成批生产；程序或“流程”生产。在单一产品生产中，基本组织是按同一性质的阶段来划分的，按每一阶段的特殊要求来系统地组织工作小组，对大量的人员进行系统的训练，使之能担任一个阶段内要做的全部工作。这样就能排出一个工作流程进度表，从而使工作时间大大节省。它对技术的要求较高，而对判断的要求很低。

固定成批生产和弹性成批生产的共同点在于其最终产品是由标准化零件装配而成的。换句话说，成批生产是装配而不是制造。在固定成批生产中，除了工具、材料和零件以外，最终产品也是标准化和统一的。固定成批生产是劳动密集型的，在生产程序的设计和维持上要求有较高的技术，但在实际操作上则不要求有什么技术。而弹性成批生产却可能应用标准化零件装配出多样化的最终产品，在系统的设计和维持上也要求有较高的技术，在实际操作上一般不要求有什么高技术，但要求有相当的判断力。

流程生产是一个整体系统，其中没有分成各个阶段和部分，生产流程和产品是统一的。它要求有很高的资本投资。

为了使工作富于生产性，要在工作过程中建立恰当的控制，尤其在以下一些方面进行控制：工作的方向、工作的质量、产出的数量、工作的标准、工作的经济等。

人是我们最大的资产。日本的许多公司、德国的蔡斯公司和美国的国际商用机器公司等在对劳动和劳动者的管理方面都取得了成功。它们的经验不是实行“放任管理”或“参与式民主”，而是在责任组织的基础上管理工作和劳动。

为了使职工能够取得成就，首先必须使他们能够承担起工作上的责任。而这就要求具备以下三个必要条件：

（1）富于生产性的工作。中心在于工作本身，必须使工作有取得成就的可能。如果工作本身不能使人取得成就，那么任何事物都不能使人取得成就。因为，每一个职工（从清洁工到执行副总经理）的基本事实是，他每天在工作上要花费8小时左右的时间。我们在这种组织的社会中，绝大多数人正是通过自己的工作才能取得成就、满足，并与其他人交往。这似乎是小孩子都能明白的道理。

遗憾的是，有史以来有关对职工进行管理的各种主要方法，都把重点放在工作以外的各项因素上。为了使工作本身能够取得成就，必须对工作进行研究，对生产程序加以综合，对工作标准和控制深入思考，对传递信息的工具予以设计。

（2）要有用于自我控制的信息反馈。承担责任要求自我控制。自我控制又要求不断地获得与原定标准对比的成绩反馈。只要信息反馈给人们，即使他们以及信息的提供者并不知道真正应该做些什么以及如何做，他们也能控制和校正自己的工作。

（3）持续学习。职工，无论是非熟练工人、熟练工人还是知识工作者，都必须接受新技术的训练。持续学习并不是代替培训，它有着不同的目标并满足不同的需要。它特别有助于职工把已学到的东西用于提高自己的成绩、提高自己同事的成绩，并找到一种更好、更有效、更合理的工作方法。它也是用来解决职工对创新的抵制，以及职工有落伍的危险两个基本问题的一个途径。

这三项必要条件可以说是使职工对工作、工作团体产出负起责任来的计划。因此，它们是管理当局的责任和任务，但并不是其“管理特权”，即使是只有管理当局才做的事，职工也应参与。

为了使职工愿意承担责任还必须有一个条件：必须保证有明确的职权。他必须知道哪些领域和决策超出了他的权力和范围，因而必须由其他人或上级去处理。管理当局必须确定这是些什么工作、什么目标、什么标准。

分权化就是职工负起责任来，工作团体负起责任来，工作集体宜行自治。必须使从上到下的劳动者都负起责任来，尤其是为了扭转管理职权受到侵蚀的情况。那种情况已威胁到管理当局和我们的各种机构发挥作用。现在，各个地方的管理人员都知道，分权化加强了高层管理，使得高层管理更有效并更能从事它自己的工作。最后，要使职工“有成就”，管理人员就要把劳动力看成是一种资源，而不是一种待解决的问题、一种成本或是一种要对付的敌人；要使人力发挥作用，要从人事管理尽快转变为对人员的领导。

四、社会影响和社会责任

所有各种机构的管理当局都要使它们的合法活动对人们和物质环境及社会环境的影响负责。他们应该就社会影响和社会责任这些领域深入思考其作用、树立目标并取得成果。(www.daowen.com)

无论是一个企业、一家医院还是一所大学，它对社会所要承担的责任都可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。第一个领域所讨论的是一个机构对社会做了些什么，第二个领域所讨论的是一个机构能够为社会做些什么。

管理当局的首要责任是冷静而实际地确定和预测会有些什么影响。所提的问题不应是“我们所做的事对不对？”而应是“我们所做的事是不是社会和顾客要我们做的事？”如果有某些活动不属于本机构的目标和使命之内，那就应该考虑是一种对社会的影响和冲击，应使之维持在尽可能低的程度，最好能予以消除。最理想的办法是把这些影响转化成为对企业有利的机会，如把有毒的废水废气转化成为可以出售的产品。

企业等机构的管理人员在承担社会责任时，必须了解其限度。管理人员是仆人，而他所服务的机构是主人。所以他的首要职责是对他的机构负责，使他的机构执行其职能并作出贡献。他的机构正是为了这种职能和贡献才存在的。如果一个大机构的负责人利用其地位成为一个社会知名人士并在处理社会问题方面处于领导地位，但却忽略了他所负责的公司或大学以致使之衰落下去，那么，这个人不能算做一位社会活动家，而是不负责任的人，有负于对他信任的机构。

机构完成其特殊的使命，也是社会的第一位需要和利益之所在。如果机构完成其特殊任务的能力减弱或受到损害，社会就不能得到收益，而会遭到损失。一家破产的企业不会是一个令人满意的雇主，不大可能成为社区中的一个好邻居，也不能为未来的工人创造出未来的就业职位和机会所需的资本。企业管理当局必须知道为了弥补风险和承担起未来的责任而需要的最低限度利润率。现在有一句流行的话：对于一个企业来讲，单只“做得好”是不够的，还必须“做好事”。但是，为了“做好事”，一个企业首先必须“做得好”，而且要“做得非常好”。任何时候，只要一个企业忽略了在经济上取得成就的限制并承担了它在经济上无力支持的社会责任，它很快就会陷入困境。一个机构承担自己缺乏能力的工作是不负责任的行为，也是一种残酷的行为，因为它使人抱有希望，以后却又陷于失望。

特别是，一个机构最好不要去从事那些同它的价值系统不适应的工作。如果一个企业或其他机构由于社会需要而在这样的领域中进行工作，它可能不会把能干的人放在该项工作上，也不会给予足够的支持。甚至它可能不大理解该项工作的含义。几乎可以肯定，它会做些错事。其结果是，它只会造成损失而不会带来好处。

在社会责任上最重要的限度是职权的限度。任何人要求职权就要承担责任，而任何人承担责任也就是要求职权。任何时候，当人们要求企业承担某项责任时，应该问一下，“企业有这种职权吗？它应该有这项职权吗？”如果企业没有而且不应该有这项职权，那么，由企业来承担这项责任那就大可怀疑了，因为那不是承担责任，而是贪求权力。但是，当的确存在着一种现实问题时，它最好仔细考虑并提出另一种代替的方法。

五、管理人员的工作和任务

以前，对管理人员的定义是“对其他人的工作负有责任的人”或“以个人方式作出贡献的专业人员”。其实，较为恰当的是强调指出其首要标识不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标识和组织的原则应该是职能而不是权力。

管理人员的特殊任务主要有两项：第一项任务是创造出一个大于其各个组成部分的总和的真正的整体，一个富有活力的整体。它投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把它比拟为一个乐队的指挥。通过乐队指挥的努力、理解和指挥，各种个别的乐器演奏形成了有生命力的音乐演出的整体。但乐队指挥有作曲家的乐谱为蓝本，只是一个解释者，而管理人员则既是作曲家，又是乐队指挥。管理人员的第二项特殊任务是，在其每一项决定和行动中协调当前要求和长期要求。他如果牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，就会使企业受到危害。

管理人员的工作中有5项基本作业。它们合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。这5项基本作业是：①制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。②从事组织工作，把工作分成各项可以管理的活动和作业，把这些作业和单位组合成为一个组织机构，选择人员来管理这些单位并执行这些作业。③从事激励和信息交流工作。④对工作成就进行衡量、分析、评价和解释。为每一个人确定一种衡量标准，使之集中注意整个组织的成就，同时又注意他本人的工作并帮助他做好工作。⑤培养人，包括他自己。

管理人员的职务可以用4种方式来下定义：①首先是特殊的职能，即职务本身，如市场研究经理或制造经理等。②当时当地具体的目标、完成期限以及由后果反馈的衡量。③由各种关系——向上的关系、向下的关系、横向的关系——来对职务下定义。④由该项职务所需的信息及一个管理人员在信息流程中的地位来下定义。从上述4个方面来仔细考虑自己的职务是每个管理人员的责任。

管理人员应该通过目标管理来自我控制。每一个管理人员，上至“大老板”、下至生产工长或主管办事员，都必须明确规定其目标。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。换句话说，从一开始就应把重点放在集体配合和集体成果上。这些目标始终应该是以公司的总目标为依据。每一个管理人员的目标应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标作出的贡献。目标管理的最大优点，是它使得每一位管理人员能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励——一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理即使不一定能使企业的管理集团在方向和努力上获得一致，但一定能做到通过自我控制来管理。

我并不轻易应用“哲学”这个词，事实上我宁愿完全不用它。这个词太大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种管理哲学。它把客观的需要转化成为个人的目标，从而保证能取得成就。

六、管理的技能和目标管理

经验主义学派认为，管理是一项特殊的工作，需要具备一些特殊的技能，目标管理则是管理人员在工作中实行自我控制并达到工作目标的一种管理技能。为有效实现管理的基本任务，德鲁克为管理人员提供了以下4项管理技能：

（1）制定有效的决策。制定有效的决策是管理者必须具备的核心技能。管理者在制定有效决策过程中必须遵循一定的步骤和原则。

（2）有效地进行组织内部和外部的信息交流。信息交流有四项基本原则：①信息交流是知觉，必须在信息接受者的知觉范围以内。“知觉范围”既指生理上的范围，也指文化和感情上的范围。②信息交流是期待。人们知觉到的是他们期待着的事物，而对不期望的事物会视而不见、听而不闻。所以，在进行信息交流以前，必须知道信息接受者的期望是什么，才能知道是否可以利用他的期望来进行信息交流，或者是否需要有一个“震动”来打破他的期望并迫使他承认已发生了他所不期望的事情。③信息交流提出要求，要信息接受者成为某样的人、做某种事、相信某种事。因此，一般讲来，除非信息能适应于（至少在一定程度上）信息接受者自己的愿望、价值观和目的，否则，他就会抵制或不接受信息。④信息交流和信息是不同的。信息交流是知觉，是人与人之间的交流；而信息则是逻辑。信息愈是摆脱人的因素，即摆脱感情和价值观、期望和知觉等，则愈确实可靠，愈具有信息的作用。

（3）恰当运用核查和控制。工商企业中的核查有三个主要特点：①核查可能不是客观的或中性的，而是主观的、有倾向性的。②核查必须把重点放在成果上。而企业的成果只存在于外部，存在于经济、社会、顾客之中。企业内部的所有事物——制造、销售、研究等只形成成本，只是一种“成本中心”。③对可衡量的事件和不可衡量的事件都需要核查，否则会给人以错误的信息。核查必须符合以下基本规范：符合经济性原则；必须是有意义的；核查必须适合于被衡量对象的特点和性质；衡量的尺度必须同被衡量的事件相称；核查必须适时；必须简单；必须是能被使用的；最后，核查制度必须同组织的最终控制（表现于其有关人的决策中）相一致。

（4）正确运用管理科学这一分析工具。德鲁克认为，管理科学的产生为管理者提供了一种有效而简便的分析工具。

德鲁克将管理的重心放在了过程，而不是结果上，由此创造了著名的“目标管理”的概念，并对此作了详细的论述。德鲁克认为，古典管理学派偏重于以工作为中心，忽视了人的社会属性，行为科学则偏重于以人为中心，忽略了与工作的结合。目标管理则相信人的主动性和创造性，以Y理论的观点来看待组织成员，将以人为中心和以工作为中心的管理理论结合起来，使员工在工作之中发现工作的兴趣和价值，满足自我实现的需要。这样在实现个人目标的同时实现了企业的目标，将工作和个人的需要结合起来了，实现了两者的互动。

“目标管理是使管理人员和广大职工在工作中自我控制并达到工作目标的一种管理技能和管理制度。”①目标管理是以目标（制定目标—实现目标—目标实现结果的评价）为主线，以重视工作和人两大要素为基准，以目标的实现为目的的一种新的管理方式。目标管理中的“目标”根据其性质不同可以分为三个层次：战略目标、策略目标以及方案和任务，不同层次的目标分别由不同层次的管理人员制定。

目标管理在管理实践中的实施分为三个阶段，其目标管理的过程模式如下。

第一阶段是目标的制定。（1）做好目标制定的准备工作，为目标制定者提供情报并给予适当的激励。（2）由企业高层制定战略性的目标。（3）由各级管理人员试探性地制定策略性目标。（4）各级管理人员提出各种意见，相互讨论，并做出修改。（5）对各级目标和评价标准达成协议。可以看出，在第一个阶段，目标的制定是由大到小的，并且在不断明确，不断细化，便于操作。

第二阶段是目标的实现。

（6）在一般监督下为实现目标进行过程管理。与以往传统管理方法不同，这种过程管理主要由组织的一般成员进行自我管理和自我控制，上级只是根据例外原则对重大问题进行监督，通过各种途径激励组织成员充分发挥自身的主动性、积极性、创造性，以实现个人目标。由于组织成员的个人目标和各级管理人员的策略性目标是建立在组织战略性目标的基础之上的，所以，当个人目标策略性目标实现的时候，组织战略性目标自然而然也就实现了。

第三阶段是成果的检验和评价。

（7）对目标实现的成果进行检验和评价。对于成绩，上级管理者要予以奖励，总结经验，继续进步；对于不足，要尽量使组织成员自我总结，上级仅仅给予指导和意见，避免再次出现。

（8）把经验用于新的管理过程。目标管理是一个循环往复的过程，每次循环的经验都应当用于下次目标管理过程。

七、管理的组织结构

德鲁克对组织理论也作出了很大的贡献，他在1946年的《公司的概念》中，首次提到“组织”的概念，奠定了组织学的基础。德鲁克指出，理想的组织结构必须具备以下七个条件：

（1）明确性。组织中的每个职能部门、每个组织成员都要清楚自己在组织中的位置和工作任务，与上级领导、下属成员和同级部门之间协调好工作关系。

（2）经济性。这主要是指维持组织内部运转并使其取得成绩的最低投入。

（3）远景方向。组织应该尽量使员工的意愿和努力面向企业的成果和未来的发展，组织检验员工的标准也应该是成果，而不是管理技能或专业能力。

（4）决策。组织设计要有利于加强决策，由恰当的组织层次来作出决策，并使决策转化为工作和成就。

（5）理解本身的任务和共同的任务。组织的每个部门和每个成员不仅要理解自身的任务，还必须了解组织的任务。

（6）稳定性和适应性。组织只有具有稳定性才能维持工作的连续性，但同时也要具备适应性，不断适应新情况，解决新问题。

（7）永存性和自我更新。组织既要维持长久的生命力，又要不断接受新思想，从事新事业。

以上七个条件适用于任何一种组织结构，但没有哪种结构能同时满足上述的所有条件，只能在最大程度上满足这些条件。

同时，德鲁克对组织结构的设计作了归纳，认为在管理实践中主要有职能制结构、矩阵结构、联邦分权制结构、模拟分权制结构和系统结构五种组织结构类型。其中，职能制和矩阵结构以工作和任务为中心，联邦分权制结构和模拟分权制结构以成果为中心，系统结构以关系为中心。

（1）职能制结构。这种结构的最大特点就是具有明确性和稳定性，每个人都了解自己的位置和工作，但组织结构较为僵化，不能适应未来情况的变化。

（2）矩阵制结构。这种组织结构加强了职能部门之间的合作与协调，能够把管理中的垂直联系和水平联系，以及集权和分权更好地结合起来。

（3）联邦分权制结构。这种组织结构最初是杜邦公司改组时提出的，也叫事业部制，在分权的前提下，使总部和各个事业部都有真正的职权。联邦分权制具有高度的明确性、稳定性和适应性，应用范围也最广。

（4）模拟分权制结构。这种组织结构并不是在企业中实行联邦分权制，而是模拟其独立经营、单独核算的性能，以达到改善经营管理的目的。

（5）系统结构。系统结构实际上是矩阵结构的发展和扩大，它由许多独立的单位组成，是为了实现共同的目标而从各单位抽调部分人力、物力组成的一个复杂系统。