迈克尔·波特（Michael E．Porter），1947年出生于美国密执安州，1969年获得普林斯顿大学的科学工程学士学位，1971年获得哈佛大学的MBA硕士学位，1973年获得哈佛大学商业经济博士学位。他在美国国会和企业组织制定经济政策过程中发挥着积极作用，曾在1983～1985年担任总统企业竞争委员会成员，现担任美国一流企业和跨国公司以及外国政府的战略顾问和经济顾问。波特的主要著作有：《品牌间的选择、战略和双向市场的力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）和《产业集群与竞争》（1998）等。其中最具代表性的是后三部著作，被称为“竞争三部曲”。波特的主要观点介绍如下：

1．五力模型分析

决定行业赢利能力的重要因素和根本因素是行业的吸引力。任何行业的竞争规律都体现了5种竞争力的作用，赢这5种竞争的作用力的总和决定某行业中企业的获取超出资本成本和平均投资收益率的能力。在波特看来，行业的这5种作用力决定了行业结构，也决定了行业的赢利能力，它们影响价格、成本和企业所需的投资，即影响投资收益的诸多因素。因此，波特对上面的5种结构作用力进行了如下较为详细的分析。

（1）新入侵者。一个企业在进入一个新的行业的时候，首先必须要攻破这个行业给企业设置的入侵壁垒，这些壁垒主要是由下列因素所构成的：在产品方面，主要有规模经济、专卖产品的差别、商标专有性；在经营方面，主要有转换成本、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府的政策、预期的反击等。企业是否决定要进入某一个行业，决定于企业攻破这些壁垒的实力。预测攻破这些壁垒以后，多花成本能否达到企业预期的利润，是企业考虑的主要问题。如果对此没有深入的考虑，企业就有可能犯战略性的错误。

（2）决定供方力量的因素。在企业进入某一行业以后，它必须要在市场获取资源，这种获取是要花成本的。对供方来说，是提供投入产品的差异，而对于进入某个行业的企业来说，就要考虑行业中供方和企业的转换成本。除了这个因素以外，还必须考虑替代品投入的现状和供方的集中程度，而批量大小对供方的重要性与产业总成本和特色也影响产业中企业的前向整合和后向整合。

（3）决定替代品威胁的因素。替代品是一个企业产品生存的主要威胁之一，这种威胁主要来自于替代品的相对价格表现，这种价格竞争一直是企业竞争的主要手段。对于消费者来说，转换成本是其考虑的主要因素之一。如何增大消费者对于使用替代品的转换成本是企业考虑的战略因素。同时，还必须把客户对替代品的使用倾向考虑在内。

（4）行业竞争的决定因素。决定某一行业竞争激烈程度的直接影响因素主要包括以下几个方面：第一是该行业的增长性。是夕阳行业还是朝阳行业，行业的快速增长在很大程度上缓和了该行业竞争的激烈程度。第二是固定（存储）成本或附加价格。产品构成的固定成本是行业竞争的因素之一，因为它直接决定企业的获利能力。第三是周期性生产过剩。产品的生命周期严重地影响着该行业中的竞争企业，如果同类产品的生命周期相同，那么该行业的竞争激烈程度就高。第四是产品差异。独特的产品始终是制胜的法宝和无形的壁垒，而商标专有是产业经营者利用法律所设置的一个障碍，从而造成其转换成本加大，有利于提高企业的竞争力。在竞争激烈的行业，其信息也呈现相当的复杂性：一方面是真实的信息获取的困难性提高，另一方面是市场本身同样也不断产生出虚假信息。这是由于在竞争激烈的行业内竞争者的多样性所造成的。在众多的竞争者中，企业的风险精神和行业的退出壁垒有关。退出的壁垒低，企业所冒的风险相对较小；而退出的壁垒高，则企业的战略必须要冒较大的风险。所以，退出壁垒是直接影响行业竞争激烈程度的因素。

（5）决定买方力量的因素。对于进入的企业来说，购买企业产品的买方是决定企业生存的主要力量。他们主要从两个方面影响企业：①议价能力。首先是双方地理上集中度的比较，即买方的集中程度相对企业的集中程度。如果集中程度高，对企业有利，反之则不利；其次是买方数量，包括买方组成的数量和买方购买的数量，无论是哪个方面的数量对企业的竞争都构成影响；再次是买方转换成本相对企业转换成本。这就是说，这两个成本的比较也对企业的竞争有重要影响；最后是买方信息获取的成本和替代品对企业的影响。以上都是构成买方议价的主要因素，形成买方砍价杠杆。所以企业对以上的各种要素都必须认真考虑。②价格敏感性。一般来说，买方对价格是非常敏感的。除了价格外，其购买的总量也是一个重要的方面。产品差异和品牌专有也是买方所关注的重点之一，还有产品质量及性能的影响，这两个方面直接影响买方对价格敏感性的强度。最后要考虑的是买方购买后所能形成的利润。这是买方对购买价格的决定相关联的力量。所以买方对价格敏感是行业获利能力的关键因素之一。

这样5种作用力构成了行业分析的框架。波特指出，并非所有5种作用力都同等重要，每一个行业都是独特的，都有其独特的结构，这些因素是否重要，与其依据结构的不同而不同。

2．基本的竞争战略

波特在对上述5种竞争力量进行详细分析的基础上，提出了可以运用于企业实践的“通用性战略”。波特认为，企业的其他战略都是在3种基本战略的基础上制定的，因此有必要对这3种基本的战略进行较为深入的分析。

第一种战略是总成本领先战略（Over all Cost Leadership），也称低成本战略，即以尽可能低的成本和价格为顾客提供产品和服务。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的费用。

第二种战略是差异化战略（Differentiation），即通过为顾客提供具有附加价值的产品和服务来区别于或差异于其他的竞争者的产品和服务的方式来提高竞争优势。当然，顾客要为产品或服务的“附加价值”支付溢价。差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本已不是公司的首要战略目标。

第三种战略是目标聚焦战略（Focus），即企业将战略重点锁定于某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一特定区域和市场。采用这一战略的前提是，企业能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔区域和服务范围的竞争对手。(www.daowen.com)

三种基本的竞争战略目的在于建立起具有竞争作用力的不同类型的防御体系。当然，其间也会出现不同的风险和挑战。

3．价值链

波特指出，一个企业的赢利能力关键是企业是否能搜取其为买方创造的价值，或是否确保这种价值不落入他人手中。价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。价值用总收入来衡量。总收入则是企业产品得到的价格与所销售的数量的反映。如果企业所得的价值超出了创造产品所花费的各种成本，那么企业就有赢利。因此，分析竞争地位时必须使用价值，而不是成本，所以应该采取价值链的方法。

他认为每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。而这个价值链中的各种活动反映了企业的历史、战略、推行战略的途径和这些活动本身根本的经济利益。

波特认为，一定水平的价值链是企业在特定的行业内活动的组合，且竞争者之间价值链的差异是竞争优势的一个关键来源。

他把企业的整个活动分为两大类，基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动，任何企业的基本活动都可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务5个方面的内容。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术开发、人力资源、采购等以及各种公司范围的职能以相互支持，整个活动是有机地联系在一起的。价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。每一种价值活动与经济效果的结合是如何进行的，决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。每一种价值活动的进行也将决定它对买方需要以及产品特异方面的贡献，与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。

波特用价值链的分析方法揭示了企业内部活动的秘密，把企业竞争的内涵通过价值链反映出来。他通过价值链深入地分析了每一个活动的价值和对其他活动的影响，在此基础上提出了一些战略的概念。这些战略相对于竞争对手来说主要是防御性战略和进攻性战略。波特的竞争战略理论体系是非常完整的，从企业竞争的最基本因素即行业结构开始，到提出具体的战略构想都作了全面的分析，并且在美国企业得到了广泛应用。波特的竞争战略思想为西方在进入20世纪70年代的企业竞争方面提供了有力的思想武器，现在成为竞争战略方面的经典管理理论。

然而对波特提出的3种竞争优势战略：成本最低、产品特异和重点进攻的理论，有些管理学者提出异议。其主要观点是：

（1）波特的竞争战略思想主要是来自战争和体育运动方面，然而，无论是战争还是体育运动，有一个和企业竞争十分不同的地方是，战争和体育运动中其敌方或对手是非常清楚的，而在正常的经营中并不是只有一个很容易识别的竞争对手，所以用竞争对手的思想来分析问题，实际操作时往往无从下手。

（2）企业的经营和战争及体育运动另一个的不同方面是它的和为正值，有一个竞争对手在那里大获全胜，并不意味着你一定是大败而归。因为经营可能有多个胜利者，有时多个竞争对手在某个方面能引起相互激化效应，使大家都获利。

（3）对竞争对手的分析方面，往往是从远处看待竞争对手的。由于晕轮效应的作用，常常把竞争对手理想化，这种错觉对企业的经营是十分有害的。只有进行目标集中的竞争分析才能消除这种错觉。

总的来说，尽管波特的竞争战略理论是一个指导企业竞争的有效武器，但是在运用时也要注意到它的局限性。