劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）：美国著名的管理学家，现代层级组织学的奠基人，教育哲学博士。

劳伦斯·彼得1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位。

劳伦斯·彼得发现：在一个组织中，每个人都有可能被晋升到其“不能胜任”的职位。他又进一步推理：当员工到达其“不能胜任”的职位时，便会产生惰性。

他通过很多的例子来说明那些“不能胜任”的人所干的都是一些蠢事，如：美国公路的维护人员将被撞死的狗漆成黄色，以此作为交通警告标志；美国新泽西州丹维尔的法令规定，所有的消防栓必须在火警发生前1小时得到全面检查——天知道火警何时发生！

彼得深入探究那些人干的蠢事和一再失误的原因。到底是那些“不能胜任者们”努力的结果，还是“低着头看天”的小丑精心导演的闹剧？最初，他一直想不明白，更无法确定：这个世界是由一群“无能但有诚意”的人在推动运转，还是始终有一群“聪明绝顶”的人在玩“积木”？

经过多次实验和坚持不懈的努力之后，他终于得到了两大发现：

其一，创意性的不胜任。个人经由这项创意性不胜任的行为，得以在他胜任的职位上愉快地工作。彼得本人就善于发挥这种“创意性的不胜任”，将自己成功地留在他胜任的职位上。

其二，个人在晋升之前往往是胜任的，然后被晋升到不能胜任的职位。今天，我们可以看到社会上发生的许多蠢事和一再的失误，都是这样造成的。

为了避免本人被晋升到不能胜任的职位，我们只能巧妙地运用创意性的不胜任，将自己留在原来胜任的职位上。这不但有益于个人，同时也有益于组织和社会。当然，从另一个角度上来说，也就放弃了晋升，同时也放弃了因晋升而带来的更多的福利和利益。

由以上两点，可以很容易得出下面的结论：在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层；阶层组织的工作任务多半是由尚未到达胜任阶层的员工所完成的。

1．彼得原理与帕金森定律

“彼得原理”可以分为三个层次：首先，在一个等级制度中，每个职工总趋向于晋升到他所不能胜任的地位；其次，由于每个职工在原有职位上工作成绩很好，将被提升到更高一级职位；最后，如果他们继续胜任则将进一步得到提升，直至到达他所不能胜任的职位。

“彼得原理”不是在任何情况下都成立的，这种成立是有其假设条件的，即：时间足够长，层级组织里有足够的阶层。因此，“彼得原理”被认为是与帕金森定律有一定联系的。帕金森（C．N.Parkinson）是著名的社会理论家，他曾通过观察注意到并有趣地描述了层级组织中冗员累积的现象，创造性地提出了著名的“爬升金字塔”之说。这个理论的假设条件是：组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势。

但彼得认为帕金森的理论设计有明显的缺陷，彼得对组织中出现冗员累积现象的解释是：层级组织的高级主管真诚追求效率。这和帕金森理论的前提是完全不同的。

2．员工快速提升诀窍

“提拔”指的是：在层级组织里，某位员工和他的上司有血缘、婚姻或熟识的关系。通常，一般人都讨厌别人因特殊关系而获得晋升。同事们憎恨被提拔者享有特别利益，并经常以批评被提拔者的不胜任来表达他们心中的不满。有些人或许会研究被提拔者的事业历程，并拿和他们能力相当但没有特殊背景的人相比较。根据研究，对于想成为被提拔者的人，彼得提出五项具体可行的建议：

（1）找寻贵人

所谓“贵人”，是指在层级组织中职位比你高且能帮助你晋升的人。有时你得费心地去分辨谁具有这种能力。你或许以为，你的晋升机率取决于顶头上司对你的评语好坏。这观念或许是正确的。但是更高的管理阶层可能觉得你的顶头上司已到达不胜任阶层，因而可能不在乎他的推荐和好恶。所以，不要太肤浅，通过仔细观察，你将能找到能帮助你晋升的贵人。

（2）激励贵人

“不激励贵人等于没有贵人”。你应该思考的问题是，在层级组织里，贵人帮助你往上晋升后会对他有什么好处；如果他不帮助你晋升，对他又有什么损失。如果你不能靠自己的气力通过这座桥，那么你已到达了你的不胜任阶层。(www.daowen.com)

（3）要具有灵活性

在层级组织中，如果你的上司就是某个不胜任者，那么你花再多力气或你的贵人再怎么提拔你，也将徒劳无功。这种困窘的情况，可以称之为“瓶颈式制约”，或者用彼得在他的书中说的“彼得瓶颈”来形容。

彼得认为，在层级组织中，你必须离开挡路人的那条升迁管道，然后从另一个没有阻碍的管道往上晋升。这种策略，可以称之为“彼得迂回法”。可是，在投注时间和精力于采用“彼得迂回法”以前，你得确定你的情况是否真的符合“彼得瓶颈”——换句话说，职位高于你的人确实是你的挡路人。

如果那人仍有资格获得晋升，即他称不上是你的挡路人，你也不必躲开他，只要忍耐一些时日即可。到时就可能“拨开云雾见彩霞”了。至于如何正确判断你的上司是不是挡路人，这就需要你的实际经验积累以及在日常工作中的观察了。

（4）要具有弹性

每位贵人所能帮助你的，有一定的极限。打个比方说，经验老道的登山者固然能够帮助较弱的登山者和他爬得一样高，但是这名带头人必须再往上爬才能再提拔那名后进的登山者。然而，假使第一位贵人未能爬得更高，那么被提拔者势必再找出另一个能爬上高位的贵人。因此，请随时作好准备，在时机来临时便转而效忠另一个职位更高的贵人。“新贵人永远是最好的贵人！”

（5）争取更多贵人的提拔

彼得定理强调：“多位贵人的共同提拔，可产生乘数的提拔效果（指贵人人数乘以个别提拔效果）。”乘数效果的产生，是由于这些贵人在他们的交谈时，不间断地强化你的优点，从而使他们决心提拔你。假使你只有一个贵人，你便得不到这种强化的效果。所以，“拥有多位贵人便能获得晋升的机会。”

综上所述，我们可以看到这种晋升既没有得利于血缘、婚姻或熟识等直接人际关系，也没有沾半点儿“乱点鸳鸯定律”的光，这一切都是个人“努力”的结果。只要遵循上述的几点建议去做，将会使你更早地达到不胜任的阶层——晋升。

3．人事管理的理论

“彼得原理”真可谓是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解当今整个文明架构和未来发展的关键所在。而就“层级组织学”的应用而言，在企业的人事管理应用上的发展显然更具前瞻性。在企业人力资源分配上，将“彼得原理”作为人力资源合理利用的参考，有其不可忽视的意义。

“彼得原理”指出：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据；层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的……每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。

怎样才能加速提升到这个高地呢？有两种方法：其一，依靠上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，靠自我的“推动”，即自我训练和进步等。前者是被普遍采用的一种方法。

我们可以这样来解释上面这一点：政府为什么效率不高？国有企业为什么办不好？为什么官僚在每一个社会中都存在？诸如此类的问题都可以由“彼得原理”逐一得出答案。

许多人这样认为：当今社会，企业已经不再花费大力气去培养属于自己的人才了，重用外来人才、重用现成人才才是企业应取之道。但重用这样的人才的弊端也非常多，如某个私营企业，很多领导职位都由某国有企业过来的人才担任，他们不但带来了经验和客户关系，同时也带来了复杂的官僚作风，以及国有企业明争暗斗的习气。更重要的是，他们现在的职位与原来在国有企业的职位相当，或许是可以胜任的职位，但他们的上升能力和潜力已非常有限。其中大多数人靠从前的关系或经验，沉浸于繁忙的工作和应酬中，对于自身能力的提高已经很少关注，因此如果这些人再向前提升一步，那么正应了“彼得原理”的推导：下一个更高的职位将是他所不能胜任的职位。

在企业内部逐层提升职位，其结果便是，最终有一个职位是他所不能胜任的。

我们把企业的人员简单地分成三类：第一类是“胜任停滞型”，即能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。第二类是“胜任成长型”，不但能胜任现在的工作，而且也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的综合能力指标，从而可以胜任其他的一些职位。第三类，这种人现在已经不称职，或者说他们是由于某种自然或非自然的条件导致了其存在“不胜任”危机的一类人，可以简单地将之称为“胜任退化型”。

我们综合“彼得原理”，可以将企业用人之道简单概括为：充分利用第一类人，发现并培养第二类人，警惕第三类人。由此推导的结论是：必须充分认识到人事管理部门的重要性，成立人力资源部并有效运作，发现（包括招聘和在企业内部发展）并培养企业每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。

总而言之，不论是就企业的效率运作，还是从未来发展而言，彼得原理的潜在告诫是，不要轻易地进行选拔和提拔，因为提升将很可能导致最终的不胜任。