人性假设指的是任何组织的管理者在管理其下属时，对其下属所持的基本看法，有人称之为“管理的假定”。不同管理者采取的管理办法以及激励下属的形式有所不同。充分认识管理的假定问题，对正确激励下属、提高工作效率大有帮助。

1．X理论—Y理论

这是美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M.Mc Gregor，1906—1964）提出来的。麦格雷戈在1924年是一个服务站的服务员，到1948年成了安第奥克学院的院长。他在韦恩大学取得文学学士的学位，而于1935年取得哈佛大学哲学博士的学位；1935～1937年在哈佛大学任教；1937～1964年在麻省理工学院任教，但其中有6年（1948～1954年）在安第奥克学院任院长。他教的课程包括心理学和工业管理等，并对组织发展等有所研究，他在担任安第奥克学院院长期间，对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法提出了质疑。其后，他于1957年11月的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X理论—Y理论”，并在以后的著作中进一步加以发挥。他的《职业的经理》一书在他去世后于1967年出版。《企业的人性方面》于1960年以书的形式出版。他的其他著作有《经理人员在技术爆炸时期的责任》、《管理的哲学》、《领导和激励》。

麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。他在《企业的人性方面》一书中指出，企业管理当局利用人力来实现组织要求这项任务的传统观点可以大致表述为以下3点。为了避免混乱，人们引进一个标志，把这几点叫做“X理论”：①企业管理当局为了达到经济目的，有责任把生产性企业的要素——金钱、材料、设备、人员——组织起来。②就人员来讲，这是一个指挥他们的工作、激励他们、控制他们的行动，修正他们的行为以适应组织需要的过程。③如果管理当局不作这种积极的干预，人们对组织的需要可能采取消极的甚至对抗的态度。因此，必须对他们说服、报酬、惩罚、控制，必须指挥他们的活动，这是管理当局的任务。人们常常把它概括为，管理就是通过别人来把事情办成。在这种传统理论背后还有一些附加的信念——不是那样明显，但却流传甚广，即一般人的本性是懒惰的——他尽可能地少工作；他缺乏进取心，不愿承担责任，情愿受人领导；他天生以自我为中心，对组织需要不关心；他本性反对变革；他轻信、不大聪明，易受骗子和政客的煽动。麦格雷戈指出，当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践等都是以这种X理论为依据的。所以，管理人员在完成其任务时，或者用“强硬的”管理办法，包括强迫和威胁（通常采用隐蔽的态式）、严密的监督，以及对行为的严格控制;或者用“松弛的”管理方法，包括采取随和态度、顺应职工的要求以及一团和气。

麦格雷戈指出，从20世纪以来，从最强硬的到最松弛的各种办法都试用过了，但结果证明效果都不太理想。采用强硬的办法引起了各种反抗的行为，如磨洋工、敌对行动、组织好斗的工会，以及对管理者的目标进行巧妙而有效的破坏。这种强硬办法在职工充分就业、劳动力供应短缺期间就更难实行了。采用松弛的办法也产生了许多问题。它经常使得管理人员放弃管理，大家保持一团和气，在工作上马马虎虎。人们对这种温和的管理方法钻空子，提出越来越多的要求，而作出的贡献却越来越少。于是，较为普遍的倾向是，试图汲取软硬两种办法的优点，推行一种“严格而合理”的管理方法，正如有人讲的，“温和地讲话，但手上拿着大棒”。但是，这种管理方法同上面两种管理方法一样，它的指导思想也是X理论。科学管理是“强硬的”X理论，人际关系学说是“温和的”X理论，从实质上讲都是X理论。

麦格雷戈认为，当时社会科学中正在涌现出的各种新观点，对这种关于人和人的天性以及作为管理指导思想的X理论提出了挑战。虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似，但这些新观点确信，人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的，而是现有工业组织的性质、管理思想、政策和实践所造成的；X理论所用的传统的研究方法是建立在错误的因果观念的基础上的。麦格雷戈指出，为了表明这一点，有必要探讨人的行为动机问题。他在列举了马斯洛的人类基本需要等级中生理上的需要、安全上的需要、感情和归属上的需要、地位或受人尊敬的需要、自我实现的需要以后指出，剥夺人的生理上的需要（如使人缺乏饮食）会使人生病。同样的，剥夺人的较高级的需要（如感情上的需要、地位的需要、自我实现的需要），也会使人产生病态的行为。如果把由此而产生的人们的消极、敌对和拒绝承担责任的态度归因于他们固有的天性，那就错了。这些是由于剥夺了人们的社会需要和自我实现的需要而产生的疾病的症状。在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的。但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。因为，那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要，而不是“胡萝卜”（生理上的需要、安全的需要）了。因此，用监督和控制来进行管理，无论是强硬的还是松弛的管理，都不足以激励人们的行为。

麦格雷戈认为，由于上述的以及其他许多原因，需要有一个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当认识的基础上，于是他提出了Y理论。其要点如下:①企业管理当局应当负责把生产企业的各项要素（资金、材料、设备、人员）组织起来，以实现企业的经济目标。②人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制态度的。他们之所以会如此，是由于他们在组织内的经历和遭遇所造成的。③人们并不是天生就厌恶工作的。应用体力和脑力来从事工作，对于人们来说，正如游乐和休息一样，是自然的。④外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。人们对自己所参与制定的目标，能够实行自我指挥和自我控制。⑤对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现需要的满足。它们能促使人们为实现组织的目标而努力。⑥在适当条件下，人们不但能接受，而且能主动承担责任。⑦不是少数人，而是大多数人都具有相当高度的用以解决组织上问题的想像力、独创性和创造力。但在现代工业社会的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。⑧企业管理的基本任务是，安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的智慧潜能充分发挥出来，更好地为实现组织的目标和自己具体的个人目标而努力。这个过程主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展和帮助引导的过程。

麦格雷戈在《企业的人性方面》一书中把Y理论叫做“个人目标和组织目标的结合”，认为它能使组织的成员在努力实现组织目标的同时，最好地实现自己的个人目标。所以，他认为关键不在于在采用“强硬的”方法或“温和的”方法之间进行选择，而在于要在管理的指导思想上变X理论为Y理论。这两种理论的差别在于，是把员工当做小孩看待，还是把他们当成熟的成年人看待。由于X理论已经流传了几十年，所以不可能指望在短期内就使所有的企业都转而采用Y理论。但是，麦格雷戈认为在当时已有某些与Y理论相一致的某些创新思想在应用上取得了一定的成果。这主要指如下的思想观点。

（1）分权与授权。这是把人们从传统组织的过紧控制中解脱出来的方法。这种方法给人们一定程度的自由来支配他们自己的活动，来承担责任，而更重要的是，能满足他们的自我需要。在这一点上，西斯尔·罗巴克公司的层次很少的扁平形态组织结构提供了一个有趣的例子。该公司用某种带强制性的办法来推行“目标管理”，即扩大由经理直接领导的下级管理人员的人数，直到使经理无法继续按传统的方式去指导和控制他们的业务，只好实行分权与授权的目标管理。(www.daowen.com)

（2）扩大工作范围。国际商用机器公司和底特律爱迪生公司倡导的这个想法同Y理论是颇为一致的。它鼓励处于组织基层的人承担责任，并为满足职工的社会需要和自我实现需要提供机会。实际上，在工厂一级实行改组，扩大工作范围，就等于提供了很大的机会来开展与Y理论相一致的创新活动。

（3）参与式和协商式的管理。在适当的条件下，参与式和协商式的管理可以鼓励人们为实现组织目标而进行创造性的劳动;在作出与他们的工作有直接关系的决策时，给他们提供某些发言权，并为满足他们的社会需要和自我实现需要提供重要的机会。斯坎伦计划就是一个取得显著成效的例子。

（4）鼓励职工对自己的工作成绩作出评价。以往，按照X理论，是由上级给下级的工作成绩作出评价，这种做法实际上把职工看成装配线上受检验的产品。通用电气公司、安瑟化学公司等试行过一种新的管理方法，要求职工为自己制定指标或目标，每半年或一年对工作成绩进行一次自我评定。在这种新的管理方法中，上级仍然起着重要的领导作用，事实上它比传统的方法对领导提出了更高的要求。但对许多管理人员来说，他们宁愿担任这种新的领导角色而不愿像以前那样做“审判者”和“监督者”。最重要的是，这种新的方法鼓励个人对制定计划和评价自己对组织目标所作的贡献承担更大的责任，有助于职工充分发挥自己的才能，满足自我实现的需要。

麦格雷戈认为，Y理论的实现前景是很美好的，有助于人类向“美好社会”前进。但是有些行为科学家也批评了这个理论存在的一些缺陷。他们指出，Y理论对人的特性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法是为了争取职工的协作和热情支持所必需的，但是，麦格雷戈只看到了问题的一面。固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中的确有些人是这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用Y理论进行管理，难免会失败。而且，要发展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境。而这种合适的工作环境并不是经常有的，况且要创造出这样一种环境来，成本也太高。所以，Y理论也并不是普遍适用的。以后，莫尔斯和洛希修正了麦格雷戈的理论而提出了所谓的“超Y理论”，这将在后面有关权变理论学派的内容中予以介绍。

2．阿吉里斯的“不成熟—成熟理论”

克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）是美国哈佛大学教授，他提出的“不成熟—成熟理论”是研究人的个性和组织的关系的一种理论，又被称为“个性和组织”的假设。阿吉里斯提出，人的个性发展，如同婴儿成长为成人一样，也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，最后发展成为一个“健康的个性”。他认为人从婴儿（不成熟）至成年（成熟）经历了7种变化:第一，婴儿的被动状态，逐渐让位于儿童和成年的主动状态;第二，从婴儿依赖别人的状态，发展为依赖性减少，以至相当独立;第三，从婴儿只能以少数方式行事，发展到成年人那样地以多种不同方式行事的状态;第四，从婴儿期飘忽不定的、偶然的、无心的、短期的和浅薄的兴趣，发展到成人那样拥有专注的兴趣;第五，由婴孩时期比较短暂的知觉转变为像成年人那样具有有意识的、较长期的知觉;第六，从附属于别人，发展到渴望占据一个至少和同伴平等或者更高的地位;第七，由对自我漠不关心，转变为明白自我、控制自我。一个人在这个“不成熟—成熟理论”连续发展过程中所处的位置，就体现了他自我实现的程度。

阿吉里斯认为，大多数企业组织都将其员工视为“不成熟状态”。他指出，企业组织的劳动分工限制了个人的主动性，窒息了个人的自我表现;自上而下的权力等级，使个人依附于领导者而处于被动状态;统一指挥和组织控制则往往使得组织目标和个人目标发生冲突，控制得越紧，使得在最基层的个人自我控制的范围就变得越小，也就越妨碍人的成熟和自我表现。只有采取扩大职工的工作范围，采取职工参与式的领导方式，使职工有从事多种工作的经验，更多地依赖职工的自我控制等办法，才能消除个人和组织之间的冲突并使之协调起来。

阿吉里斯的“个人和组织”假设说明管理人员对待其下属的看法和态度，可能是影响激励方式的主要因素，如果管理人员根本不懂得怎样真正激励职工，他当然也提不出任何可行的管理方式。