1．目标管理的提出

美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker，1909—2005）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业亟需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，于是被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。

2．目标管理思想是管理史上的重大贡献

目标是在一定时期内（通常为一年）组织活动的预期成果，是组织使命定时期内的具体化，也是有效衡量组织活动的一个明确标准。

由于组织活动是个体活动的有机叠加，所以各个员工、各个部门首先对组织目标作出一定的贡献，是组织目标实现的前提。因此，如何使全体员工以及各个部门能积极主动、设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。

作为一种商业化的赢利性组织，企业有着明确的经营理念和经营任务，经营目标的实现有赖于公司全体成员的共同努力。然而，公司是由各个职能部门和作业单位构成的，员工因分工处在不同的岗位上，各自的努力程度、工作进度等会出现不一致。

那么，有什么方法可以保证公司上下各个部门、各个岗位在既定的时间内完成自己应该完成的工作，而这些工作综合起来恰好又是整个公司的经营目标呢？

多年的管理实践表明，有效的管理方式之一就是“目标管理”。

哈佛大学商学院的理查德·巴斯柯克认为，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应，“德鲁克注重管理行为的结果而非对管理行为的监控，这在管理史上是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。”所以，企业的使命和任务，必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。

如果一个组织没有特定的目标，那么这个组织必定被忽视。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。

管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个员工的分目标。管理者根据分目标的完成情况对下级进行考评和奖惩。企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，每个人的成果是由他对企业目标所作出的贡献来衡量的。管理者必须知道企业要求和期望于他们的是什么，否则，他们可能会迷失方向，一切都将是徒劳。

3．目标管理思想的特点

目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理其实是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：

（1）重视人的因素

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度里，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

（2）建立目标锁链与目标体系

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

（3）强调“自我控制”

大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，那么我们应“控制”的必须是他们行为的动机，而不应当是其行为本身'也就是说必须通过对动机的控制来达到对行为的控制。

目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制自己的行为。这种自我控制可以成为他们更强劲的动力，推动他们尽最大努力把工作做好，而不仅仅是“应付”就行了。当管理目标将客观的需要转化成为个人的目标时，人们可以通过自我控制来达到目标，从而获得一种成就感。

（4）重视成果

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，是评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

4．目标管理的实施

实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业最高部门开始，然后由上而下地逐级确定目标。上下级目标之间通常是一种“目的——控制”的关系，某一级的目标需要成为对下一级的控制目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标控制体系。

建立一套完整的目标体系是目标管理最重要的阶段，它可以细分为四个步骤：

（1）高层管理预定组织的任务目标

这个目标既可以由上级提出，再与下级讨论，也可以由下级提出，由上级审批。无论采用哪种方式，必须经由共同商量决定。同时它还是一个暂时的、可以改变的目标预案。领导必须根据企业的使命和发展战略，正确评价客观环境可能带来的机会和挑战，还要对本企业的优劣势有一个清醒的认识，以便对组织应完成的目标有一个整体的把握。(www.daowen.com)

（2）明确组织结构和职责分工

在目标管理中，要求每一个分目标都要有明确的责任主体。因此，设定目标之后，就需要重新认识现有组织结构，并根据目标体系要求进行调整。

（3）明确下级的目标

首先要向下级明确组织的远景规划和发展目标，随后再确定下级的分目标。在讨论中，上级要尊重下级，耐心倾听下级意见，指导他们制定一致性和支持性目标。分目标尽量做到具体化，同时还要分清轻重缓急，防止顾此失彼。制定的分目标既要有挑战性，同时又要有现实可操作性。员工和部门之间的分目标要和其他的分目标之间协调一致，从而更有利于组织目标的实现。

（4）上级和下级要达成一致意见

分目标确定之后，要授予下级相应的一些资源配置权力，从而实现权、责、利的统一。在达成一致意见时，可以由下级写成书面协议，并编制目标记录卡片，由组织汇总所有资料后，制成组织的目标图。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。如果在明确了目标之后，上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的宗旨，也就不能获得目标管理的效果。

目标管理强调结果，重视自主、自治和自觉。但这并不等于上级在确定目标后就可以撒手不管了。恰恰相反，由于形成了目标体系，任何一个环节的失误都可能牵动全局，因此管理者在目标实施过程中的管理是必不可少的。首先，要通过双方经常接触的机会和信息反馈渠道进行不间断检查；其次，要向下级说明进度，加强彼此间的互相协调；再次，要积极帮助下级解决工作中出现的困难，当出现严重影响组织目标实现的意外、不可预测的事件时，必须采取一定的方法，修正原定目标。

对各级目标的完成情况，要事先规定期限，定期进行检查。检查的方法包括自检、互检和责成相关部门进行检查三种。达到预定的期限后，下级首先要进行自我评估，并提交书面报告，然后上下级一起考核目标的完成情况，考核的依据主要是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。同时讨论并制定下一阶段的目标。如果目标没有按时完成，应分析其原因，并总结经验教训。

5．目标管理的哲学思想

管理者要想有所成就，除了明确自己的目标以外，还必须了解其他一些情况，同时，必须能够根据目标来衡量自己的成果。在企业所有重要领域中，应该提出一些明确的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定需要十分精确，但必须是清楚、简单、合理的。它们必须与工作有关，并能把人们的注意力和努力指向正确的方向。它们必须是可靠的——至少其误差界限是大家能接受的。

通用电气公司的实践表明，信息可以有效地用于自我控制。通用电气公司有一种专门的控制机制——流动审计员。这些审计员每年对公司的各个管理部门至少作一次全面的分析。但是，他们的分析报告还要反馈到这些部门，正是源于这种将信息用于自我控制，而不是用于上级对下级控制的做法，使通用电气公司的经理人对公司充满了信心。与此对应，一家广告公司采取了与通用公司截然不同的做法。在这家公司中，一个审计科负责对公司的每一个管理部门进行审计，但是，审计的结果不是送往被审计的经理人，而是送给总经理。然后，这位总经理将经理人召来，向他们展示最终的审计结果。这种做法对部门经理人的士气有重要影响，这主要表现在这些部门经理人给予这个审计部门的绰号——“总经理的盖世太保”。的确，现在越来越多的经理人不是为了使本部门取得最佳的绩效，而是为了在审计部门审计时得到最佳的评价。

目标管理迫使经理人对自己提高要求。如果一个经理人从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人；如果一个经理人从一开始假设人们是坚强的、愿意承担责任的、愿意作出贡献的，那他可能会遇到一些坚强的、愿意承担责任的、愿意作出贡献的人。所以，经理人的职责在于从一开始就假设人们——管理人员和专业人员是想有所成就的。

目标管理的最大优点在于它使得一位经理人能控制自己的成就，即他们有一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。目标管理的主要特点之一，就是它使得我们能用自我控制的方法来代替由别人控制的管理，这就是目标管理的“哲学思想”。

6．目标管理的优、缺点

目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。

（1）目标管理的优点

①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制和自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

（2）目标管理的缺点

在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：

①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制定可量化目标是很困难的。

②目标管理的哲学假设不一定都存在，目标管理对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神；建立健全各项规章制度；注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。