切斯特·巴纳德（Chester Barnard，1886—1961）出生于美国一个贫穷的家庭。

1906～1909年期间在哈佛大学攻读经济学。由于拿不到一项实验学科的学分，1909年未拿到学位的巴纳德离开哈佛大学，进入美国电话电报公司开始了他的职业生涯。巴纳德不仅是一位优秀的企业管理者，他还是一位出色的钢琴演奏家和社会活动家。他曾经担任过巴赫音乐学会的主席，帮助美国原子能委员会制定政策，在20世纪30年代大萧条时期担任新泽西州减灾委员会总监，1942年巴纳德创立了联合服务组织公司并出任总裁，1948～1952年担任美国洛克菲勒基金会董事长。巴纳德在漫长的工作实践中，不仅积累了丰富的经营管理经验，还广泛地学习了社会科学的各个分支。

1938年，巴纳德出版了著名的《经理人员的职能》一书，此书被誉为美国现代管理科学的经典之作。1948年，巴纳德又出版了另一重要的管理学著作《组织与管理》。巴纳德的这些著作为建立和发展现代管理学作出了重要贡献，也使巴纳德成为社会系统学派的创始人。除了以上两本经典著作外，巴纳德还写过许多论文和报告，如《经理人员能力的培养》、《人事关系中的某些原则和基本考察》、《工业关系中高层经理人员的责任》、《集体协作》、《领导和法律》等。由于巴纳德在组织理论方面的杰出贡献，他被授予了七个荣誉博士学位。

1．巴纳德关于经理职能的思想

西方学者们普遍认为巴纳德的核心贡献是关于经理人员的职能的论述。

在《经理人员的职能》中，巴纳德提出了经理人员的职能。他认为，在一个企业中，经理人员的作用就是作为一个信息相互联系的中心，并对组织中的各个成员的活动进行协调，以便使组织正常运转，实现组织的目标。他提出了经理人员需具有三项基本职能，分别是：

（1）建立和维持信息交流系统。巴纳德认为，正式组织的复杂性使得有必要建立一个信息交流系统。这是因为组织中的各个部分和要素必须联结为一个整体，共同的目标必须有明确的规定，并且让组织的成员都接受，使活动的进展维持正常的顺序，这些要求离开信息交流系统是不能很好地实现的。即使有沟通渠道，也应该是方便和直接的。这样的信息系统也就是经理人员组织。经理人员组织的建立包含确定经理人员的职务，以及找到合适的人来担任这些职务，让他们充分发挥他们的才能。

这样的经理人员应该具备一定的素质，他们要善于领会组织的整体性和复杂性，使组织中的各个部分协调地工作，这是经理人员最重要的品质；他们还必须领会到与组织有关的整个形势和组织所承担的责任，他们要忠于组织，要有勇气、有判断力，受到过专门的学习和训练。由此可见，建立一个这样的信息系统是需要技巧的。

（2）获取必要的服务。这项职能主要指以下内容：招募和选拔能力最好的、作出贡献并协调地进行工作的人员；采用巴纳德所说的维持组织的各种方法和手段。比如说士气的维持，诱因的维持，监督、监察、控制等的维持，通过这么多的维持，来保持组织系统的生命力。如果这些因素维持得不好的话，对组织的正常运转非常不利。

（3）提出和制定目标。巴纳德认为，规定组织的目标的职能由单个经理人员是不可能完成的，这样即使制定出来也是不会被成员所接受的，只有被接受的才能实现。

组织的整体目标要由各个部门的单独的具体的目标来整合，这其实就是把组织的权力交给各个部门，让所有的部门都接受组织的目标，相互联系起来协调地实现组织的目标。这其实是“目标管理”思想的萌芽。上面列出了经理人员的三项职能，显然这些职能并不是孤立的，而是整个组织的组成要素。与其说这是一种科学，倒不如说这是一门艺术，他们不仅要决定各个部门采取的措施，还要从整体上来领会和平衡，来合理安排，在做一项决定时，要综合考虑对多个部门的影响，考虑到决定的好处，也要考虑到它的坏处。所以高层的经理们要有整体的系统的观念，要在各个部门的利益之间找到最佳的平衡。

巴纳德除了研究经理职能的理论外，还深入研究了经理人员的权威问题。他强调指出，经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。什么是权威？他认为，权威存在于组织之中。换句话说，权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流的对话系统。如果经理人员发出的指示得到执行，在执行人的身上就体现了权威的建立，违抗指示则说明执行人否定这种权威。据此，检验指示是否具有权威性的标准是接受指示的人，而不是发布指示的经理人员。一些人失败，因为他们不能在组织内部建立起这种体现权威的“秩序”。当多数执行人感到指示不利于或有悖于他们的个人利益，从而撤回他们的支持时，权威也就不存在了。巴纳德分析了个人承认指示的权威性并乐于接受指示所必须具备的四个条件：

（1）他能够并真正理解指示。无法被人理解的指示不可能具有权威性。例如，发布的指示语言晦涩，令人费解，或者只罗列一些空洞的原则，连发布指示的人自身都难以做到。在这种情况下，执行人对待指示的态度是可想而知的：或是不予理睬，或是敷衍塞责，应付差使。许多情况在发布指示时预见不到，作为弥补，就需要在贯彻过程中作出补充和修正。组织行政工作的重要任务在于结合具体实际，保证指示的执行。

（2）在他作出接受指示的决定时，他相信该指示与组织的宗旨是一致的。如果执行人认为指示同组织的宗旨不相符合，指示也难以得到执行。最常见的例子是许多指示自相矛盾，使人无所适从，难以执行。对这类指示，聪明人就采取阳奉阴违的态度。所有有经验的经理人员都懂得，当实际情况要求发布一项看来同组织宗旨不相符合的指示时，应该采取必要的措施，作出补救性的解释和说明，力求使得这种不相符合的情况显得并不存在。否则，这类指示很可能得不到执行，或执行得不好。

（3）他认为指示同他的个人利益是不矛盾的。如果一项指示被认为会损害作为组织一员的个人利益，下面就缺乏执行的积极性，而这种积极性正是使任何指示具有权威性的客观基础。在这种情况下，很可能出现不服从指示的现象。在日常生活中，许多人可能采取回避态度，假装生病或敷衍应付。也有人因此而自动辞职，离开组织。

（4）他在体力上和精神上是胜任的。如果勉强一个无法完成指示任务的人去执行指示，结果只能是拒绝执行或敷衍了事。生活中常有这样的例子，要求一个人去从事他力所不能及的事情，即使这种要求同他的能力之间的距离只相差“一点点”，但这“一点点”却是决定性的，这将影响他完成任务。

有人会问：既然权威的决定因素存在于被领导者之中，那么可能实现组织内部的协调一致和团结合作吗？回答是可能的。这是因为被领导者通常是在下列情况之下作出个人的决定：

①组织发布的命令符合上述四项条件；对于经理人员来说，建立和维护威信的最重要原则是不要发布无法执行或得不到执行的命令。有经验的经理人员都懂得那样做只能导致权威的削弱，破坏纪律，影响士气。因此，当你发布有可能难以接受的命令时，需要事先进行必要的说明和教育，采取必要的刺激积极性的措施，以防止出现有损权威的现象，确保命令得到执行。一些缺乏经验的基层经理人员由于不了解这一原则，结果导致他们领导的组织出现混乱局面。有经验的经理人员有时候由于失去自制力或滥用职权，也会发生类似问题，这就是常说的“滥用权威”。

②每个人都存在一个“中性区域”，在这个区域的界限之内，乐于接受命令，而不大过问命令的权威性；中性区域”这个词也可以作如下解释：如果把所有的命令按接受人可能接受的程度排队，可以想象其中有一部分是明显不能接受的，也就是说，不会得到服从的命令；另一部分多少处于中间状态，即可能接受，也可能不接受；第三部分则是毫无疑问地会接受的。这最后一类就是属于所谓的“中性区域”。接受人采取一种无所谓的态度对待这一类命令，而不过问命令的权威性问题。

“中性区域”的范围可大可小，取决于对个人的利诱和物质刺激超过他所作出的努力和牺牲的程度。因此，一味要求个人作出贡献，而不考虑给予相应的报酬，最终会使乐于接受命令的范围越来越小。

③大多数关心组织命运的人的态度会影响少数个人的态度，这有助于维护“中性区域”的稳定性。组织的有效性取决于个人接受命令的程度。因此，不服从组织的指示，否定组织的权威，对所有与这个组织休戚相关的其他人来说，实际上构成一种威胁，除非他们也认为这种指示是不能接受的。在特定的时间内，多数人对属于“中性区域”范畴的命令乐于接受，以维护组织的权威。这种多数人的意志是无形的，这就是人们常说的“舆论”，“组织意愿”，“群众情绪”，“集体态度”，等等。这种多数意志有助于产生一种幻觉，似乎权威是来自上面。这种幻觉又有助于鼓励个人接受上司的命令，而不使他们感到这样做是出于卑躬屈膝，或害怕脱离群众。

巴纳德认为，以上所谈论的仅仅是权威的主观性质方面，这当然是重要的，但经理人员更关心的还是权威的客观性质方面，即他的指示得到执行和被服从的实际情况。“上级”本身并不等于权威。严格地说，只有当“上级”代表组织的意志或组织的行动时才具有权威。这就是我们常说的，只有当一个人作为正式组织的（官方）“代表”进行活动的时候，他才具有权威并能发挥相应的作用。这一原则在法律的、特别在世俗的和宗教的实践中是众所周知的。这就是前面所说的“权威存在于组织之中”。一个组织发布的指令只对本组织的成员发生效用，对于组织以外的人毫无作用。就像一个国家的法律只对本国公民具有效力一样。对其他国家的公民来说，这些法律是毫无意义的（特殊情况例外）。

一项由权力中心发布的指令具有权威的性质，反之则无。这种权威与身处权力中心的个人的能力关系不大。一个人可能本身能力有限，但由于处在“上级”的地位，他的意志自然地得到重视和贯彻，这就是“职位权威”。另有一些人很有才能，他们的学识和能力深受人们尊敬，虽然他们在组织内部并不居于高位，但大家乐于听从他们的意见，这就是“领袖权威”。当“职位权威”和“领袖权威”合二为一的时候，就会在组织内部产生巨大的信任感，包括处在“中性区域”以外的群众也乐于接受组织的指示，这样就能建立起真正的权威。

但是，说到底，权威最终决定于个人。如果上述“职位权威”一旦暴露出无能，无视客观条件而滥发指令，或者“领袖权威”忽视群众的意愿，权威就会丧失。所以，要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，作出正确的判断。当然，生活中常有这样的情况：一些人具有广博的知识、远见和能力，又能审时度势，作出正确的判断，虽然他们并不处在经理人员的领导岗位上，但他们提出的意见经常被采纳或运用，这些人具有影响力，但不具有权威。在通常的情况下，提出指导组织行动的意见，应该是被赋子领导职位的人的责任。领导者学识和才能化做组织的具体行动，对于建立起组织的权威是至关重要的。也就是说，不担负相应的领导责任，就不可能具有相应的权威。

要建立和维护一种既能树立上级威信，又能争取广大“中性区域”群众的客观权威，关键在于能否在组织的内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通（对话）系统，这一系统既能保证上级及时掌握情况获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要做到这一点，处于领导岗位的各级经理人员必须具有相应的能力。身居高位而不具备这种才能，只能导致组织权威的削弱。强而有力的人员被不适当地放在下级的岗位上，同样会导致类似的削弱权威的情况。

看来，权威的树立既有赖于组织内部成员的合作态度，更有赖于组织内部能否建立起行之有效的信息交流沟通（对话）系统。没有这样一种系统，组织成员的支持和合作是不可能持久的。如果这样一种系统运转不灵，前后矛盾，错误百出，使组织内部成员无所适从，那么，过不了多久，对组织最忠诚的人也会挂冠离去。因此，这样一种信息交流（对话）系统的建立和维护，是一个组织存在与发展的首要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率，这些都是一个组织存在的基本因素。用技术的语言来说，上述这种信息交流（对话）系统，叫做“权威的脉络”。

2．巴纳德关于领导工作的思想

（1）构成领导行为的四要素

领导者实行领导，领导意味着行动。那么，一个领导者应该怎样去行动呢？巴纳德概括地提出了四条，这就是：确定目标；运用手段；控制组织；进行协调。他强调指出，这四条是不可分割的有机整体。

①制定行动目标。即依据组织的宗旨或任务制定自己的行动目标。在制定目标以前，他应该集思广益，善于听取各个方面的意见。但是，一旦目标确定以后，就应该坚决实现。(www.daowen.com)

②发挥组织领导能力。技术和专业知识固然重要，但更应该注意发挥组织领导和人际关系方面的能力。

③善于应用组织机构。领导者的重要职责是协调组织中的各项活动，而不是从事具体的技术工作或专业工作。

④积极发挥全体组织成员的积极性。领导者的成绩主要不是表现在他个人干了多少，而是表现在能否把全体成员的积极性调动起来。

（2）关于领导人的条件问题

领导人的条件也是因事因时因地而异。这里只谈两种情况下领导人应具备的条件。一种是平时，一种是紧急关头（关键时刻）。在平时，对领导人的要求是冷静，审慎，深思熟虑，瞻前顾后，讲究工作的方式方法。但在平时的条件下，领导人应付紧急情况的能力和品质是看不见的，这是一个困难。紧急关头指的是发生重大危机，前途未卜，生命存亡之际，情况瞬息万变，要求当机立断。这不仅要求领导人有极大的勇气，多谋善断，富于独创精神，甚至还需要厚颜无耻，卑躬屈膝。任何组织的行动，总会遇到这种紧急情况，这就要求具有适应不同环境的多种应变能力。在大海中航行，总会遇到大风大浪；在军事生涯和政治生活中，也不会一帆风顺。领导者必须具有极大的韧性和弹性，刚柔兼备，才能运用自如。

（3）关于领导人的品质问题

巴纳德认为，环境和组织对领导人影响极大，但领导人的个人品质毕竟是第一位的，决定性的。他提出作为领导人应该具备的基本品质是：

①体力，特别是精神方面的活力和坚持力。这当然要有一定的身体健康为基础，但两者不能等同起来。这里主要指领导者精神和心理上的品质。领导者有了高度的活力和坚持力，才能承担繁重的领导工作，取得丰富的知识和经验，并表现出吸引群众的个人魅力。

②决断力。做决策是领导者的主要职能，做决策必须看准时机，当机立断，不能犹豫不决，延误时机，而且决策还要正确。

③处理人际关系的能力。领导者的主要职能之一是同人打交道。这首先就需要了解人，理解对方的思想、心理和需求，这样才能做好说服工作，使人愿意参加组织并发挥积极性。他们要善于同各种不同的人打交道，善于上下沟通。

④高度的责任心。领导者的权力很大，职责也很重，这些都要求领导者有高度的责任心，才能正确地使用权力，圆满地完成职责。

⑤高度的智力。领导者要指引整个组织前进和处理各种重大的事务，所以，必须有高度的智力才能胜任。

巴纳德把智力放在领导者基本品质的最后，这是他在《经理人员的职能》一书中反复强调的重视心理活动过程的必然表现。但放在最后，这并不意味着智力因素不重要，而是说首先要具备心理上的必要条件以后，再拥有高度的智力，才能做好领导。

当前，社会上存在两种倾向。一种是在决定领导人选时，上级部门过分强调智能；一种是被领导者（特别是知识分子集中的单位）对领导人的智能提出过高的要求。他们（专家教授们）很难追随一些具有寻常的能力的领导人。上述两种倾向都使选拔领导人的工作困难重重，也使一些人怕做领导工作，导致影响他们有效地发挥自己的领导才能。知识分子出身的领导人还往往低估工人的智能和重要品质，他们习惯于抱怨下级人员缺乏头脑，而不检查自己指挥失当。凡此种种，只能造成上下隔阂，影响团结，诱发内部矛盾，导致组织涣散。

总的说来，关于领导人应具有什么样的品质问题，无论是在科学上，还是在实际生活中，都没有人作出过清楚的阐述。举例来说，关于“当机立断”的品质，无论是心理学、逻辑学、社会学或经济学，都很少有这方面的论述。我们在日常生活中评价一个人时，也很少提到他们的决策能力，尽管人人都知道决策的重要性。因为凡事总要作出决定，不是正确的决定，就是错误的决定。有些决定不但对于我们自己，我们的企业，而且对于我们的国家，关系至关重大。

（4）领导人的培养和训练

巴纳德认为，尽管存在种种困难，还是迫切需要通过现行教育体制和大企业的活动积极培养能担任领导职务的人才。他从以下三方面进行了论述。

①培训。可以通过培训增强的领导条件主要是知识方面的条件，包括一般性和专业性的知识。这种知识对在技术领域进行有效的领导是必不可少的；对实行目标控制的大企业的领导也是重要的。但是，单纯的知识训练远远不够。如前所述，智能还有它消极的一面。重视研究和抽象思维的人往往不长于当机立断。一些人习惯“本本主义”，墨守成规，不敢想、更不敢做前人从未做过的事情，他们缺少开拓精神。

单纯智力训练也无法加强社会生活经验和为人处世的能力。领导者除非能吸引众多的被领导者，带领他们前进，否则将一事无成。而要做到这一点，他决不能把被领导者仅仅看做是技师、职员、工人。一句话，领导必须设身处地为职工着想，把他们看做是有七情六欲的普通人，同社会有千丝万缕联系的人。而恰恰在这方面，我们许多领导人一无所知。

②平衡感和洞察力。就目前而言，领导所需要的平衡感和洞察力，只有从领导工作的实践中才能获得。

③经验。经验不是重复。如果什么事也没有发生，那么经验也就无从谈起。重要的经验都是人在适应客观变化的现实中积累起来的。

（5）领导人的选拔

一位领导人能否胜任，主要是看他得到被领导者拥护的程度。从这个意义上说，领导人的选择实际上取决于两种授权机制——官方或正式（上级）的和非官方或非正式（下级）的。代表上级的官方授权称之为“任命”（或“免职”）；代表下级的非官方授权称之为“接受”（或“拒绝”）。这两者之中，后者是决定性的，它表明了被领导者的态度。

很多人只关心和重视上级的任命或罢免，把维护官方的权威看做是维护组织团结和合作的关键因素，这是荒谬的。事实一再说明，这样看问题是错误的。难道我们在选拔领导人工作中经常遇到的首要问题不就是“他能否领导”和“群众能否接受他的领导”吗？如果我们承认这一点，那么，任命不当难道不会使我们上级机关威信扫地吗？显然，一旦选拔错误，任命不当，被领导者不接受领导者的领导，摆在我们面前的唯一出路就是改变任命，而不是撤换所有被领导者。

此外，巴纳德还指出，在选拔领导人时，必然会涉及一些不符合条件的因素，如健康不佳，缺乏决断力，责任心不强，智力平平，等等。概括而言，就是“实绩不足”。这里指的是“缺乏成功的实绩”。

其实，选择中最重要的条件正是候选人过去的工作表现。这一条应该是全部选拔工作的基础。30多年前，当时担任美国电话电报公司董事长的西奥多·奈尔——他那个时代的一位杰出的领导者和组织者曾对我说过这样一句话，“根据个人的过去，你很难预见他将来会干些什么，但这是你判断这个人的唯一依据”。至今我仍认为他是正确的。

构成领导的三要素是：①领导者（个人）；②被领导者（追随者）；③客观条件。三者缺一不可。而三者的情况是不断变化的。因此，领导人表现不佳不一定是选拔错误的结果。当然，一旦发现某个领导人不能胜任，不及时撤换就会影响工作和组织的发展，特别是在军队性质的组织里，情况更是如此。但是，撤换领导人有时是一个很敏感的问题，需要十分慎重。

当今社会的快速发展以及技术的不断进步，对领导人提出了更高的要求。新时代的领导人应该是现实主义者，充分认识到行动的重要性，即使是在难以预测结果的情况下，也能坚持不懈。与此同时，领导人又应该是理想主义者，能够在更广阔的视野上，向既定目标顽强地开拓前进，即使这一目标需要几代人的持续努力，也要全力以赴。许多领导人在到达权力顶峰的时候，任期已行将届满，虽然他们不可能亲眼目睹自己为之终生奋斗的事业取得最后的成功，可是他们仍然奋勇前进。