第十一章　美国高等教育的管理

卓有成效的管理者善于用人之长。　——彼得·德鲁克

决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。

——赫伯特·西蒙

美国高等教育的管理上也充分体现了美国竞争和创新的特点。美国流传着这样一句话：“普林斯顿董事掌权、哈佛校长当家、耶鲁教授做主。”这句话说明了各大学管理特点不完全相同，但这并不是美国高等教育管理的全部真实情况。

第一节　分权化和多样化

分权化和多样化是美国高等教育体制的明显特征。美国高等教育已发展成一个多类型多层次的、竞争的、非中央集权管理的世界上最为庞大的体系。这是一个不同大学，力求办学特色，形成分工明确、竞争有序、合作共赢的高等教育体系；是一个有利追求学校、学科、专业及培养人才的个性，追求与其他学校的差异，努力打造自身的社会品牌形象的高等教育体系。

美国高等教育的管理总的说来是既严格又灵活，是“联邦放权，各州主管，学校自治，校内分权，各负其责，鉴定评比，促进提高，保证质量”。

美国联邦政府不直接插手教育，而由各州及各级地方政府或私人机构管理。1865年南北内战结束后他们感到设立中央教育领导机构的必要性。1868年才在内政部中设教育总署，管理联邦教育经费和奖学金，为各州的学校提供帮助和咨询。

由于世界形势、教育和科技发展对美国提出了挑战，在政治家，教育家，科学家和社会名流的强烈要求下，1980年才把教育总署提升为教育部。

现在虽然是一个部，照理权力很大，其实对教育中的许多问题仍然不过问、不插手、不干涉。政府只是定期发表有关本科大学、研究院、专业学院的设备、图书资料、捐款、等级评定、排名等信息，要求各大学公布教学计划，教学中所要达到的目标、设备、师资队伍情况、招生人数、学生成分的构成，及学校的特点等。让社会、家长和学生获得可靠的信息，方便选择学校。

博克认为，政府、社会团体、教师、学生等是提升大学教学质量，建立较为完善的教育质量保障体系的主要力量。政府部门可以通过对大学的评价及拨款的控制来推动大学改革。但更重要的是政府应扮演监督者而非评价者的角色，将关注重心放在调动学校自身力量、自我评价和改革这个关键点上。只要大学内部的行政人员和教师真正做到以提高教育质量为己任，积极采取切实可行的改革方案，那些具有远见卓识的改革者就会进行大刀阔斧的改革，政府机构和基金会应给予资助那些尝试改革的示范性大学。

第二节　董事会领导下的校长负责制

美国大学的组织框架，分别由大学董事会、校务委员会、院长委员会和校长顾问委员会等机构组成。其中董事会最为重要。

一、董事会

董事会又叫学校管理委员会，是美国大学的最高决策和最高权力机构。其权力和职责是：选定校长，全权裁决事务，决定学校的大政方针及远景发展规划，负责处理战略性的、预算性的、管理方面的政策问题；管理投资基金，决定对学校产生重大影响的经费和年度预算，负责保护大学的财产；研讨和决策教学、学术、校长和学校发展中其他重大问题，决策制定时会权衡各利益群体的利弊。它是学校唯一法定的权力机构。公立大学董事会主席由州政府任命，或是州政府教育管理机构人员（甚至是州政府主要官员）担任，其他成员包括公众代表、校长、校友代表、社会知名人士代表、法律顾问，学校教师和学生的代表，非教学人员代表等构成的全权的多样化组织。董事会有不同年龄结构、学术背景和经历，有助于讨论学校战略规划及决策的合理性和长远性，一般在20人以内，最多也有几十人。如麻省理工学院、康奈尔大学、霍普金斯大学董事会都在50人以上，最少的耶鲁大学仅10人，都是选举产生。

董事会有主席，常设机构，下设多个委员会，包括人力资源与报酬、社区与政府事务、审计及投资等常务委员会。董事会任期5年，其成员由校董事选举委员会讨论产生，上届校董事可推荐候选人。

本州的几所或十几所大学共同组成一个大学联合体时，联合体内的各分校校长组成大学系统的董事会。大学系统的董事会主席通常由知名的学者或社会人士来担任。大学系统董事会是一个具有一定管理权限的机构，它对系统内各大学的财政预算、战略发展、校长聘任、大型项目投资、学费标准制定、协调各大学之间的有关标准与问题等有决策权。

博克认为，校董会也是推动本科教育改革的重要力量。董事们可以定期过问学校教育改革进展情况。如果连董事会也对教育过程问题不闻不问的话，那就没有人对校长或院长施加压力，只有在董事会的重压下，校长和院长才会积极行事，采用新的评价体系，实施新的教育方法，打破长期以来严重阻碍大学发展的惰性和自满感束缚，教育评价和改革才会被提上校长和院长的议事日程。真正的教育改革应需要校长、教务长和院长等校内领导人的创造性和才能——他们比任何人都清楚，大学应该如何让教师们分担职责。基金会和校董会是教育改革强有力的发动者和推动者，促使大学自我监督和创新。教师和校长们往往以学术自治为由，不让校董会进入学术事务是不对的。校董会对作为教育领导者的校长和院长进行监督是没有人可替代的。

二、校长及学校行政机构

（一）招聘校长

校长是学校的主要负责人，是学校重量级的人物，法定代表，是学校的象征。校长的作风和水平就是学校的校风和质量，所以校长的责任很大。各大学都非常重视，特别慎重对校长的选拔工作，各校董事会都会用自己的办学理念选拔出好校长。一般程序是该大学先在全国高校刊物上或网上发招聘校长公告和信息，一流名校面向全世界发布公告，欢迎全美和全世界的专家学者来应聘。同时，学校也会向一些他们认为比较合适的人先发出邀请来校应聘，也会通过一些中介组织协助大学寻找最理想的人物来担任校长一职。为找到一位最合适人选来担任大学校长，在大学董事会的领导下，根据学校特点和发展目标拟定出新任校长的条件和要求，组织一个由行政人员、教师代表、教授、学生、职员、政府代表、学校董事会成员、社区代表、工商界人士等组成的专门的校长聘选委员会，委员人数往往超过100人。校长的选举过程非常严谨与规范，应聘人员提出书面申请，寄出个人资料到应聘学校。董事会、招聘委员会从申请人中选出几个候选人，来校面试，与师生代表见面，介绍自己的简历、特长、主张、办学思想等，接受咨询，回答问题。候选校长要经过各种专业委员会考核，并要作多场报告，同时也有许多机会让候选校长了解该大学的基本情况，提供各种机会与大学的各方人士接触。

校长聘选委员会选中后，报董事会通过，最后任命，行使学校领导权的校长就产生了。校长必须主动，明确宣布自己的施政理念、教学目标，要有翻开学校新篇章的气魄和才干。

校长为了完成各项工作任务，实现自己的承诺，通常会组织多位副校长在内的院系负责人进行分权治理，各负其责。他们是：学术副校长、财务副校长、交际副校长、专职学生副校长等。

各院系负责人，负责学生注册，学习课程及安排，成绩登记，分发有关证件和证书等，组织教师完成教学科研任务，确保教学质量和科研水平。

（二）大学校务委员会

大学校务委员会的主席由大学校长担任，成员包括校级管理者、学院代表、非教学人员代表和学生代表。校务委员会负责学术事务、学生事务以及院系负责人的任命和教学人员与高级管理者的聘任。大学校务委员会下设学术计划委员会、设施发展委员会、学习环境委员会、学术标准委员会、大学教学奖励委员会等各种委员会。

校务委员会与董事会的成员在任职上互有交叉，校长、学生会主席、研究生会主席、教学人员代表等都有可能同时担任多个委员会的成员。校务委员会与董事会的一个重要关系是，校务委员会的各个重要决定需要经过大学董事会批准，大学董事会的各个议程由校务委员会提供。

（三）校、院、系三级管理

美国大学校内普遍采取“校、院、系”三级管理方式，有校长、副校长、教务长、副教务长等，校长和教务长根据需要配备一定数量的副职或助理，分管专项工作或某一项目。所以，董事会是相对独立的。并不直接掌管校务。

大学的行政管理层有校长、常务副校长和分管教学、科研、外联、财务、行政、学生工作和后勤设施的副校长以及院长、系主任。校长由董事会聘任，对董事会负责，拥有管理和指导学校一切事务的权利以及董事会所赋予的其他权利和义务。校长可以书面形式将其权利、义务委托给适当人选，并明确其所托之权利、义务的行使条件。副校长在校长的建议下由董事会任命。副校长对校长负责，向校长报告。各学院院长一般都是由校长聘任，系主任由学院院长聘任。

除了以上管理机构，各大学在运行过程中还有一些顾问团体发挥着重要作用。如大学的评议委员会、院长委员会、校长顾问委员会、校友会。美国各大学都非常重视校友会的工作，并在可能的条件下为校友提供各种帮助和支持，鼓励和帮助校友为社会多做贡献，同时，也通过各种方式宣传大学吸引校友关注母校，支持母校的建设与发展。

美国大学的行政事务管理重心处于学院一级，学院都相对独立，院长对校长负责，对院长实行年度目标管理，校长赋予院长极大的自主权，学院院长拥有很大的权利：项目管理、资金的分配和使用、教师的聘任和评价、专业和课程的设置等很多事情都自行决定处理。

（四）校长的职责

现在美国多数大学校长都是“大学公司”的一名“总经理”。校长一般不做学术工作或把主要精力放在学术上了。大学在管理上责任分明，按章办事，上下关系明确，学校工作有条不紊，效率很高。校长主要有以下职责：

（1）管理校内行政、教学、科研、财务、人事、学生各方面的工作，并作最后决定；

（2）提名副校长、院长，再由董事会通过任命；

（3）主持学校重大活动；

（4）协调各级关系，亲自调查了解在重视人才、教学科研成果、师生建议等方面的情况，并做出裁决；

（5）对外代表学校，沟通与社会的渠道，了解社会对学校的需要和学校存在的问题，争取社会捐资，争取科研项目，参加社交活动，提高学校声誉和地位。

大学的规模、层次有差异，其管理不完全相同，校长的职责也不是法定的，各有规定。但大体上就是以上五个方面。

任哈佛大学校长20年的博克认为，校长的地位无人可以取代，校长们能总揽学校全局，并选择大学未来发展方向，他应该带领学校自我评估、教育实验、改革、创新和自我提高。首先应该给予那些愿意尝试新教学方法的教师以足够的时间和金钱，挑选经验丰富的教授进行教学改革，教学导向，对新的教学实验，成功的案例进行评估。校长有权为学校的发展指明方向，指出发展过程中存在的不足，并通过认可、奖励和资源分配的方式，鼓励有志于教学的教授和其他教师参与到改革的进程中来，创建一种自我评估，不断试验——不断改进的校园文化。大学领导还可以在很多重要方面落实提高本科教育质量的政策。他们可以力求招聘高质量的全职教师，以提高教学质量、学生的写作水平和外语课程的教学质量。不要过于看重大学排名，更不能作为己任，这将浪费有限的资源和精力。

此外，学校领导应该向教师公布自己的工作计划，让教师参与讨论，提供更为有力的研究证据，让教师切实体会到改革的迫切性，可以进行对照试验和样本研究。有魄力的领导人甚至还可以改革教师聘任和晋升机制，使其与教学质量直接挂钩。

（五）“学术型”校长和“经理型”校长

大学校长是学校举足轻重的主要人物，他的工作也是极具挑战性，是一份苦乐并存，需要全神贯注、专心致志、全力以赴去做的事业，其面临的挑战就是如何确保教授始终能够刺激学生，确保教学工作不被忽视，确保学术研究继续保持繁荣，学校特色更为突出，责任重大。一位好的校长就是一所好的大学，大学校长的学术背景、发展眼光、思维模式以及素质能力，对于大学的整体建设和发展具有重要影响。一校之长应具有洞悉社会发展和高等教育发展趋势的能力，具备战略家的眼光思考学校前途与规划能力，有把学校发展战略融入全国教育发展战略，整个社会发展战略和世界发展战略统一起来的胆识和勇气，思考学校长远发展和战略措施问题，要为学校找出一个正确的方向和一条成功的发展道路。校长是先进大学理念和精神的形成者、执行者、守护人和推动者，大学战略发展的创新者，高等教育国际化的推动者，大学运作资金的主要筹集者和大学内外重要关系的协调者。大学理念是大学的办学原则，是大学特色的核心。在美国高等教育发展中，不同时期校长的职责不尽相同，也与日俱进。20世纪前半叶以前，各大学主要是提高教学质量和科研水平，在学术水平上提升自己而竭力竞争，通常是选拔有名望的学者，一流教授、科学巨匠来当校长，以便在学术上有所创意和进步。这时期的校长是“学术型”的校长。

第二次世界大战以后，美国的大学发展很快，社会也发展很快，而且越来越复杂，校内外的联系更多，交往事务也比以往多而复杂：学校行政工作、教学工作、学生工作、教师工作、社会工作、资金筹措、校友联系、鉴定评比、排名等工作更复杂，单纯的“学术型”的校长就有些力不从心了。学校的管理与做学术都需要耗费大量精力，一般情况下，一个人很难同时把两方面工作都做好。所以这一时期，校长尽量超脱出过分烦琐的事务性工作，集中精力考虑学校前途和发展大计。更重要的是，校长等学校行政领导做学术，可能出现通过行政权力谋取学术利益的现象。大学校长的根本职责就在于不断深化与创新大学理念，并使之深入到人才培养、科学研究、社会服务和引导与传承文化等高等教育的具体实践中，使之丰富、使之发展。“评价一个大学校长好坏的标准，不应该是学术做得好不好，而应该是他管理大学的业绩优劣。”因此，校长全身心地投入到学校的管理中去，能够抓住机遇和集中精力使自己的职责发挥出最大的作用，以国际化观点对学校生存与发展的重要问题进行战略性的谋划，不断进行改革创新，这是大学校长含金量之所在。

对任何一所大学的校长来说，压倒一切的目标是吸引和培养一流师生。现代社会广泛的信息交流，打破了传统的国度、民族、地域局限，形成了一种世界性一体化的格局。校长应树立现代开放意识和国际视野，具备战略眼光，面向世界，具有海纳百川的宽阔胸怀，在推动不同文化之间、不同文明之间的相互理解和融合方面发挥重要作用。把学生培养成具有全球化的眼光、能国际交流和合作，视野广阔的一代世界公民。

伯克利加州大学前校长克拉克·科尔曾说：“在美国，人们期望大学校长成为学生的朋友，教职员的同事，校友的可靠伙伴，站在校友们一边的明智稳健的管理者，能干的公众演说家，同基金会和联邦机构打交道的精明的谈判人，同州议会交往的政治家，工业劳动及农业界的朋友，同捐助人进行交涉的富有辩才的外交家，教育的优胜者，各专门行业（尤其是法律和医学）的支持者，新闻发言人，地道的学者，州和国家的公仆……”

在新的形势和繁重的工作情况下，“学术型”的校长已无法领导学校的全面工作了。于是各校逐渐转向聘请“经理型”的人才来当校长。

这种转变还有一个原因是终身教授对学校的作用越来越大，人也越来越多。终身教授的工资由政府供给，不由学校支付，他们不接受任何校长，或院长的指导。他们自己决定教什么，教谁，什么时候教，对教学和科研工作他们担了很大一部分担子。“经理型”校长的作用是对外宣传，解释教师们的教学，科研特色和成果，筹措资金，筹建学校新的建筑物和设施，增添仪器设备，图书资料，保护学校安全，创造促进教学改革及科研的环境。

所以，美国现在学校董事会选择校长时，主要是看管理能力和政治能力，而不仅是学术水平。校长不再是对教学、科研为主的领导了，教学和学术工作由一名副校长负责。但也有的大学校长仍由“学术型”专家担任，这种情况下，他把其他的权托给有行政管理和财务管理能力的副校长，他偶尔参加学校大政方针讨论外，不亲自处理行政和财务事务。

不管是哪类校长，他们的学历都很高，大多是博士或博士后，都是一位教育家，知识广博，作风正派，善于在复杂的情况下，抓住关键和要害，办事果断，善于综合各方面的意见，做出多数人都能接受的决定。由于大学很大一部分经费来自民间和学生，所以校长要有很强的外交能力，能筹措到更多的捐赠，使财源不断，有充足的钱来办学和各项事业。这样才能吸引和培养更多的优秀学生，促进教学和科研出更多的成果，形成良性循环：钱多——学生多——学生好——教学质量高——科研成果多——学校名声大——得到社会更多的捐赠。

明尼苏达大学就组建了规模庞大的筹资班子，该校基金会已日益成为学校的重要财源和重要组成部分。大学校长要保持与政府的良好沟通，争取政府更多的资金投入，同时也要保持与工商界、社区和校友的紧密联系，以获得他们的赞助或捐款。斯坦福大学校长卡斯帕尔教授说自己将三分之一的时间用于筹款。

大学校长工作极具开放性、智慧性、挑战性、创新性，是一份苦差事，是大付出的工作，是难选之人，按市场经济规律，付出得多，回报也越大，所以大学校长薪酬比总统要高得多。

表1　2009年美国校长薪酬排行榜（美元/年）

洛杉矶加州大学第八任校长富兰克林·墨菲，在他8年任期中，花大力气进行社交事务，沟通各方渠道，理顺各种关系，筹措资金，争得办校主动权，使学校预算资金从每年4.3亿美元上升到9.5亿美元，学生人数由17000人增加到29000人，引进优秀教师1000多位，图书馆藏书由150万册增加到300多万册，还投资1.5亿美元搞基本建设，创立了高级艺术学院、公共卫生学院、建筑和城市规划学院、图书馆信息学院，使学校实力迅速增强，成为全美一流大学。

这位校长1916年生于密西西比州，1936年毕业于堪萨斯大学，又是宾州大学硕士，后又去德国深造访问。1951年任堪萨斯大学校长，1959年任洛杉矶加州大学校长时年仅44岁。

他在任期内的另一很大的功劳是对加州大学系统内部改革：原来加州大学系统内的大权都在董事会和总校长手中，其他分校任务重，责任大，可是没有财权，很难把学校办好。他一上任就发现了这个问题——加州大学系统中伯克利大学拿走了大部分资金，控制着人事权和财权，他极力争取和要求改变这种体制。他指出，大学系统内许多决定都由政府和伯克利总校做出的情况必须改变，只有各分校能独立做决定自己应该做什么，学校的教育资源才能得到充分利用，学校才能办得好。董事会接受了他的建议，改变了大学系统内部的人事、财务等管理模式，给各分校放权，使加州大学系统成为美国优秀的大学集团。这样，洛杉矶大学得到了更多资金，人事可以自己安排，办学自主权大了，学校越办越好。

这位校长在美国知名度很高，他精力充沛，博学多才，兴趣广泛，办事果断而有魄力，表达能力强，善于把宏伟目标通过具体计划一步步地落实。他是一位勤奋，有事业心的天才管理者和领导者。在学校蒸蒸日上，红红火火时，年仅52岁的他辞去校长职务，急流勇退，给人留下了美好的回忆。

第三节　建立健全鉴定、认证制度

美国教育体制的最大特色之一是把人力、物力、财力、精力都投入到教育上，使之形成教育多轨制，调动起多方面办教育的积极性，运用市场经济的规律办教育。这比单纯靠政府出资（单轨制）办学，按计划经济规律去办教育有更高的效率和效果。

美国大学如此的开放、灵活和多样，没有统一教学标准，如何能保证学校的教育质量？他们的办法是严格鉴定和认证。

一、新办学校认证和“执照”发放制度

美国作为世界上教育最发达的国家，建立了成熟、富有成效而独具特色的高等教育评估（认证）制度。高等教育认证制度是一种以自我评估和同行评估为基础的质量保障机制，也是美国高校自我管理的重要手段之一。

美国对大学都有明确的法律规定的定位要求，对新办大学要经过“认证”和“批准”两个阶段，以判断新办大学的合法性、定位合理性和准确性，学术地位有特色，把关比较严格。早在1817年，纽约州就有大学评议会，对新办的学院进行界定，使之院校的教学质量、人才培养和办学条件达到基本标准。

“认证”工作是由教育部授权的，1949年成立的“全美高等学校资格认证理事会（N C A）”和1964年成立的“高等教育地区认证委员会联合会（FRACHE）”两个民间行业性独立认证机构负责进行（下分多个专业性机构）。认证有对整个学校的认证，即“院校认证”（又叫全国性认证）和“专业认证”两种。对新建大学首先要进行“院校认证”（全面性认证）。鉴定，认证的实质是在政府监督下的同行评议、鉴定、认可，“批准”由政府部门执行。经过严格的鉴定、认证过程后，合格的才能获得办学权，得到建校执照，办学招生。

无论公立的还是私立的新批准的大学，初期其授予的学位和学分基本不会被正规大学承认，也不为社会和市场认可。这些新成立的大学为了生存，发展，总是积极想办法，提高教学质量，增强学校实力，树立学校在社会上的良好形象。从此学校上下，员工师生都会根据认定的定位，为共同的目标，不遗余力地追求学校、学科、专业及培养人才的个性，把学校办出特色，缩小与其他学校的差异，努力打造自身的社会品牌形象，把自己学校办成一所教学质量、学位和课程得到社会承认的大学。

二、定期对大学鉴定和评估

美国有完善和历史悠远的高等教育认证制度，认证评估是经常进行的。新办大学两年后，要向专门机构申请，进行更严格的“认证”。如果评估、认证通过，就可以获得为期4年的“预备资格”，得到“初步认证”合格。再过后5年后要进行“最终认证”。得到最终认证后也不能心安理得，掉以轻心，还要继续在教学、科研管理上不断创新，出成果。

现在，全美国有6大认证机构，每隔7-10年，会对各类大学有计划地进行评估，以最大程度上保证大学的水平和质量。还有19个大专院校认证机构，有64个认证医学院、法学院、师范院校等的特别认证机构。这些机构实行自我管理方式，独立运作，主要工作是评估学校和专业的质量，协助提高教育质量，并向公众公布所有获得认证的院校和专业名单。有专业认证（鉴定）和全面认证两种。

专业鉴定、评估由高校专业学科之间的全国性学术组织专业学会进行。首先是片区认证。美国有六个片大区，又分本地区和海外区。每个地区的所有公立私立大学，新校老校，隔段时间都要由教育部承认的53个专业认证机构进行专业论证，比如英语专业、教师专业、计算机专业，等等。首先是对本地区大学进行论证。每个大区大学数不同，如中北片区有19个州，而最小的片区只有7个州。美国没有统一的教育体制，政府又不直接插手教育事务，就是靠严格的认证体系，同行评估认证，对高等教育进行管理。资料介绍，美国4700多所高校中有80%以上的学校是经过院校认证的，还有百分之十几的学校没有经过院校的认证（没有过级的低劣学校）。

全面鉴定、评价是由全国权威组织“全国鉴定委员会”或“地区高等教育鉴定委员会”每10年进行一次。全美有4个全国认证机构。办学多年的老牌大学（含名牌大学）也要定期或不定期地进行全面认证、鉴定和专业鉴定。鉴定认证程序是：学校进行自评，评估内容很全面，大项有10多种，多达数十上百小项。主要有：学校定位、机构设置、行政班子、师资队伍、课程内容、图书馆、体育设施、仪器设备、实验室建设、财务与预算、社会与外交、学生活动、校友捐赠、宣传材料、教学科研成果等。自评结果交到“全国鉴定委员会”。

表2　美国各次鉴定评估的10所最佳大学

续　表

自有排名以来，前10名变化不大，基本上是私立大学，但近期以来也逐渐出现一些新秀，这说明美国高等教育在竞争中活力十足。鉴定、评估对学校生存和发展至关重要。每年都要评估若干个学校和特殊院校。大多数评估的院校都无法进入100强。要想是前20名，前10名榜上有名更是可望而不可即。望尘莫及的事大多数学校也不存奢望，兴趣不浓，但绝大多数学校对鉴定能否通过和对专业鉴定极为关心。因为，鉴定认证未通过，学校或专业有生存危机，威胁严重，或要整顿，或有停办的危险。毕业生也难找到好工作，学生自己创业，办公司也难拿到执照。

三、社会监督——大学排名

大学排名是社会对大学最好的鉴定、监督和认证。美国有一些杂志每年给五类大学分别排名。在各种五花八门、千奇百怪的给大学排名的杂志中，《美国新闻与世界报道》是最权威的，它有18项数据作标准：学术声望，录取率，校友捐款率，毕业率，师资和设备等，以一套复杂的公式计算出各大学的总分，列表公布。美国大学排名评分标准一般是以下几方面：

1.同行评议（25分）——对学校的学术水平，调查对象是大学的校长、教务长和大学招生院长。每个评议人对各学校可以打1-5分。

2.新生留校率（20分/25分）——新生留校率比例越高，得分越高。在全国性大学和文理学院里的比重占20%（20分），在地区性硕士学位大学和综合性学士学位学院，这两大类学校里占25%（25分）。新生留校率又细分为两项指标：大学毕业率和新生留校率，分别占这一项的80%和20%。

3.毕业率（5分）——大学毕业率是指学生在6年之内完成大学本科学习并且毕业的学生比例。

4.教师资源——这一项占全部比例的20%，由6个参数组成：每班学生小于20人的比例（占30%），每班学生大于50人的比例（占10%），教授薪水福利（占35%），教授的最高学位的比例（占15%），教授与学生的比例（占5%），以及全时职教授的比例（占5%）。

5.学生选拔性（15分）——学生被录取的SAT或ACT的成绩（占50%），学生在高中的年级排名（占40%）和录取率（占10%）。全国性大学和文理学院按前10%，地区性硕士学位大学或综合性学士学位学院按前25%计算。

6.校友捐赠率（5分）——校友捐赠率的高低不仅表现校友对学校的忠诚、热爱和感激，也是校友对母校教育成功的认可。校友捐赠率以校友总人数每年对母校的捐赠百分比来计算。

7.财政资源（10分）——学校在每个学生身上所花费资金的情况可以表现出大学的财政资源。

表3　美国大学排名评分标准

续　表

《金钱》杂志的排名也不错。排名所需资料一方面由学校自己提供，为了使材料满足要求，各大学还专门组织懂得高等教育和统计分析的人成立办公室组织材料。各校为对付国家对大学的排名，虽然费尽心机，但基本没有越出道德底线。另一方面的资料是教育部提供。校友捐赠的人数比例（捐赠人数/毕业人数生总数）是排名的一项重要内容，以此衡量毕业学生对母校的满意程度，捐赠的学生人数多（分子大）比例就大，若分母小，当然比例也会增大。有些学校为了减少“分母”，把毕业生中不大可能捐赠的人找理由从学校名册中删除掉，甚至还说“已故”。自2008年，加州大学伯克利分校、弗吉尼亚大学、加州大学洛杉矶分校、密歇根大学和北卡大学，这5所大学年年排在公立大学前5名。

表4　2004年《美国新闻与世界报道》美国最佳大学和专业排行榜

表5　2002-2003学年美国学生最多的前20所大学

表6　2003年美国最佳公立大学排行榜

表7　2008年美国文理学院排行榜

表8　2014年美国大学研究生专业排行榜(www.daowen.com)

续　表

除正规排名外，美国媒体还对某些学校突出优点给予肯定：俄克拉荷马州的大学收费低，奖学金高。2004年，学校对本州学生只收3000美元学费，外州学生也只收7000美元。伯里亚学院学生多来自边远山区，家庭收入在3万美元以下的贫困学生免收学费，还可以申请生活补助。俄亥俄大学、伊利诺伊大学、纽约大学、塔夫茨大学等教学质量很高，学生能力比较强，学校鼓励学生出国学习，基本上每年毕业生中有40%的人去国外学习，把学生训练成世界公民。茱莉亚音乐学院是最好的艺术院校；华盛顿大学是最好的政治大学；宾夕法尼亚大学是企业家的大学；北卡大学有50多个主学科的医科大学等。

第四节　“学管分开制”的学生管理

一、以学生公寓为中心的学生生活管理

美国高校的管理体制是条状的，学生管理和教学科研工作是分开的（学管分开制）。教学科研这一线条在院系里，学生生活管理这条线在宿舍部。各高校实行完全、彻底的“管学分开制”。学生进校不分班级和年级，即没有班级和年级的概念，在一、二年级专业和系的概念也被打破了，学生的集体宿舍（公寓或称宿舍楼）才是学生们相对稳定的地方，是学生生活和休息的场所，也是他们学习的园地，信息获取的窗口，思想交流的渠道，娱乐的天地。学生在宿舍里的时间一般要长于在课堂的时间，宿舍实际上是学生课堂的延续，或称第二课堂。学生人生价值观的形成和变化在很大程度上受宿舍氛围的影响，学生中的事端，也往往发生在这里。他们以宿舍为单位，设专职人员实行“管理、教育、服务”三位一体的管理。这种做法相对科学，有以下几种优势：一是思想工作落到实处，而不是空洞说教；二是严格要求与关心爱护相结合，思想教育与制度保证相结合，可以使思想工作更有成效；三是管理、服务和教育相结合，提高了管理和服务的水平和质量。

学生管理工作队伍是专家型、职业化的。宿舍部主任都是向社会公开，从全国各地招聘来的，一般任期3-4年，也有干7-8年甚至更长的，他们非常精干，有教育学、教育管理学、教育行政学等的硕士、博士学位，文化层次很高。他们在学生中有威信，因为一般人更乐于接受比自身层次和水平高的人的管教。宿舍部正副主任全部住在学生宿舍，吃在学生食堂，办公室也设在学生宿舍，他们和学生管理员一起工作，参加学生的各种会议和活动，课间饭后与学生广泛交谈，可以说是整天泡在学生当中，与学生直接沟通有利于了解学生，做深入细致的工作。

宿舍部管理工作人员有胜任本工作的专业知识体系，学生工作部门和机构有专业化的分工，如奖学金评定、宿舍管理、困难学生资助、心理健康指导、就业指导、职业规划，分工细致明确，满足学生各方面需要和服务。宿舍部管理人员还有一项重要工作是指导宿舍内学生管理员及学生会的工作，对学生的思想、行为、学习、生活等进行咨询、引导，处理宿舍中的违纪事件，提供各种教育和文体（社团）活动项目。当然在硬件方面，如房屋的调配、管理、设备报修、门卫值班等项工作；宿舍内为学生服务的信件收发、小商品零售、食堂、洗衣房等生活设施，电视室、游戏室、琴房、健身房等娱乐、锻炼场所都要管理。

有些大学有顾问制，教授作学生顾问。新生入学，学校按学生申请表上填写的特长和爱好，学校配一个教授或教学秘书作顾问，和学生一起生活，学习，并住在学生宿舍，注重学生意向，寻找学生个人兴趣和爱好，同时又建设性地指导学生合理、自由地选课和学习。经过一段时间，学生发现不符合自己的学习要求，可更换顾问老师或专业。学生专业方向确定以后，学校又指派专业教授作学生的学习顾问，以达到本科教育的目的。还要提高学生的审美意识，道德成长，开拓智力潜质，发展他们的思辨能力。

这些管理人员非常敬业，有优良传统。美国早期学生事务工作者克拉克曾说：“我没有特定的职责，没有特殊的权威，也没有前辈引导或者阻碍。我就像在一片从未尝试过的大海上航行，唯一拥有的是对学生的关注和对这份工作的兴趣。”

美国大学学生管理工作在这样的体制下逐渐发展形成了以“学生为本”的管理理念、以“促进学生学习和发展为中心”的目的观、以“服务与研究并重”的实践观，并日益走向“专业化的发展趋向可持续发展”的发展观。

在教育管理方式上，除沟通、说服外，规章制度成为大家同共遵守的条例，自觉性和强制性两者是相辅相成的，使学生管理工作呈现“制度化、规范化、科学化”三大特点，保障学生集体生活有序不乱。集体宿舍的规章制度可保证学生有一个良好的、有序的学习和生活环境，能使多数人的利益得到维护，能使学生养成良好的行为规范。比如，在宿舍内不准随意饮酒。违反者，第一次要在宿舍部举办的学习班接受教育，再次发生被令参加义务劳动或搬出校园，屡教不改或饮酒肇事者则开除出校。

二、严格的管理制度，丰富多彩的课外生活

为了培养学生“个人行为不影响他人和社会公德”的品德，有严格的管理制度保持宿舍生活环境。为确保大家的学习和休息，宿舍的安静，室内的电视机和音响不能开得过响，不得在走廊上跑步和高声地谈笑；每天早上9：00前及晚上10：00后不得会客，其余时间会客要登记，除周末外不准留宿客人；规定在走廊上、卫生间等公共场所不得乱扔果皮纸屑、废纸、易拉罐、塑料盒等，必须分档放在指定的地点以便回收；违者要自己打扫，严重违反不听劝告者则处以罚款；宿舍和公共场所不得吸烟、严禁赌博、吸毒，严禁将动物和枪支弹药带进学生宿舍；爱护公物，损坏公物要照价赔偿等。美国高校学生管理规范化——有固定的格式和程序，体现出正规、完善的特点。他们认为大学生正处于接受养成教育的阶段，他们又是社会的高层次人才，对他们的要求高于普通公民，严格要求是必要的。

三、考试、诚信和学分制对学生学习是最好的管理

学分制首先在美国产生并得以推广，是与美国实行多元政治体制、自由市场经济的国情以及美国人强调张扬个性和自由密切相关的学习成绩评定制度。美国大学有充分的自治权，这给实施学分制提供了一个有利的环境。市场经济体制为实行学分制提供了契机。他们把在市场经济条件下的高等院校比作为教育超市，教师就是知识的生产者、零售商、批发商。学生以及他们的家长就是购买知识的顾客，选修课程、选学专业、选择教师的过程，就是顾客们去超市挑选和购买知识的过程。学分制的选择要求是由市场的选择以及由选择而诱发的市场竞争而决定的，是主观意愿顺应客观需要的一种行为方案。

不同学校本科毕业要求达到的学分不相同。如加州洛杉矶大学的本科学生四年要求完成180个学分，共45门课才能毕业，具体做法是：

英语写作课4个学分；美国历史、政府结构方面课程4个学分；

12门通用教育课（文科）48个学分。其中人文科学4门；理化科学4门；社会科学4门（历史2门，社会学2门）；生命科学3门。每门中必选2门。

专业前（专业基础）课28个学分：经济学2门；微积分2门；统计学1门；社会科学1门，英国文学1门。

专业课，在13个专业中，多个方向共选10门课，共40个学分。

选修课16门课，全由学生自选，共64个学分。

总共45门课，每门课4个学分，共180个学分。并且学校还规定180个学分中，72个学分（即18门课）必须是高级课程，也就是说，1/3的课程必须是专业课程。按学分制的计算办法，最后平均积分点GPA达到C以上才能毕业。

专业确定以后就是选课，有必修课和选修课。除一年级上学期外，都是在前一学期末选定下个学期的课程。具体选法，看学校规模大小而定。一般文理学院是：学校中央电脑随机产生一个注册时间分配给学生，然后学生根据自己的情况，在指定的时间内去电脑上选课。所有的课程都有网页，学生可以查看课程内容和教授此课的教师信息，以及时间安排等信息。为了在几百上千门课程中找到自己要选修的课程，可以用电子书签标记出这些课程，再用快捷键在各个课程之间快速切换。由于所有课程都由学生自己安排，所以每个学生选课不仅仅以兴趣爱好为基础，还要考虑各科时间安排，以免出现课程时间重叠。因为注册课程，每科有名额限制，是先注册者为主，所以选课时要准备几套方案，把自己最喜欢的课程放在自己网页的第一位置，确保注上册。机房注册倒记时时，每个学生单击鼠标，大屏幕上立刻出现已注册的名字。一个学生只要15分钟就可选好课程，注上册。

很多大学，学生多，各院系有辅导老师，根据学生学习、爱好、特长等情况，指导学生选课程和注册。那些跨院校，跨系科的选课还要复杂、麻烦一些。由于班级人数有限，很多学生不一定选到自己所想的课程。但是开课后两周里，或有的选上这门课程的学生放弃了，或上这门课程的教授愿意再收几个学生，报这门课程未注册上的学生可以补上去，但你必须上第一堂课，以便教授核实身份。所以，听第一堂课的学生很多，希望机会来到自己身边。若得到这个席位，再请教授签名，最后到注册办公室办理手续，你就是名副其实的这门课程的学生了。

学生每学期一般要修4门课程，课程安排一般是周一、三、五上课，每节课50分钟；或周二、四上课，每节课80分钟。

学分制是各院校对教学质量严格管理的办法之一。学分制中评定学生成绩用平均成绩点数GPA（Grade Point Average），通常本科生得到C以上的成绩就可以，研究生至少要拿到B的成绩才行。

学分制使学生有弹性选择毕业时间，比较自由外，对学生学习效果的检查方式是进行频繁的考核考试，注重学生综合能力评价。美国学分制货真价实，考试考核是他们保证教学质量，特别是保证教学过程中的教学质量的重要方法。在教学过程中他们“紧中有松，松中有严”的教学方式也众所周知。

考试考核方式多样，一般分期中考试和期末考试，期末考试在每学期最后一周进行，学校统一安排，每堂考试3小时，考前有一周自由复习时间。考试都用铅笔，便于修改，像中国小学生一样。期中考试利用教授上课时间进行，时间是50分钟或80分钟；最多的考试是单元考试和每周随堂小考。即上课前随机进行一个5-10分钟的小测试，成绩作为学生最终考核成绩的一部分。考试中很少有死记硬背的死知识，试题灵活性、综合性和实用性比较强，特点鲜明，需要学生运用学过的知识和技能，来解决一些实际问题。在总分统计分析中，平时成绩占20%（取三次最好成绩平均计分），课堂内的表现占10%，两次期中考试各占20%（期中总分占40%），期末考试占30%。这样可杜绝学生平时不认真上课，不完成作业的现象。

除上述考试形式外，还要学生结合教学内容和研究专题撰写论文，突出考核学生对知识的应用能力和创新能力。例如耶鲁大学教学中不给学生特定内容，考卷的题目也没有正确答案，通过考试检验学生独立思考、批判思维、严密分析、从不同视角看问题、不断创新的能力。

根据专业能力和创新能力来评定学生成绩的考核多采用“小组作业”“个人作业”和论文模式。“小组作业”一般3-5人为一组，分工完成。每个小组的题目不同，小组成员要定期进行讨论。在小组研究过后，可能需要进行课程设计或撰写小论文（有的是案例分析），字数一般为3000字左右。之后，由小组成员分工把主要内容向大家讲解，其他小组的成员和教师会就作业内容提出问题。小组作业一般占个人总成绩的40%。

“个人作业或考试”，理工科的学生往往是做设计，文科学生则多为案例分析或写论文。个人作业或考试一般占个人总成绩的60%。

论文考核模式一般是由本校老师和一名由该老师选定的校外导师共同评定分数。任课教师出试卷，由校外同行专家审阅，以保证试卷的难度适中偏难，考试很严格，但有一定的灵活性。教师根据学生论文内容和发言情况评定成绩。这样的考核形式突出的是学生在大量阅读、思考的基础上对问题的分析、综合能力的培养，一方面考核了学生对基础知识掌握的情况，另一方面也考核了学生的口头表达能力和思辨能力。

国内考试内容离不开教材和讲义，学生多练记功背功，因此会有一些平时经常逃课，到教室也不听课，不做笔记，玩得五花八门的学生，在临考前突击复习后，仍能侥幸得到高分，实际上没有学到多少知识，更谈不上创新知识。美国教学中加强平时多种形式考核、考试，严格管理教学过程的教学质量非常值得我们借鉴。

美国有的大学也把中国的一些传统考试方法搬去应用。学校或教师对换命题进行考试，而不由本校或教这科的老师出题。但是，这种做法也遭到了教授们的强烈反对。教授们认为，学生的成绩由不授课的别人出题，教授只把精力和智慧整天放在考虑如何改革教学方法去适应别人制定的标准和目标要求，限制了教授们的自由、思维，失去了自主权。大学教授不只是教授知识，更重要的是创造知识，要为培养新一代科学家和学者而工作。他们要为创立新学说、新学派，攀登学术高峰做贡献，这样做是扼杀教授们的创造性，禁锢他们的思想和才智，把教授变成教书匠，也制约了学生们创造性的学习和探索精神，这是教育的悲哀。

美国大多数人认为，把教授们的注意力集中到确定目标上，期望教授们做每一件事都能帮助学生朝着共同目标前进是不适当的，也是不现实的，但不注意这一点也是错误的。各大学都应该重视核心课程的教学，制定具体的目标和标准，并加强监督检查，确保所有课程达到共同目标。而教授们各自为政，独立拟定考题，也应做相应的改变。

改革开放以来，我国高等教育发展很快，美国大学的先进教育理念和做法，我们基本上都学来了：学分制、GPA（平均绩点）、自由选课、弹性学制、教学评估，等等。但都是照猫画虎，没有真正学到精髓，在实际的管理和教学过程中发挥的作用不大。现在，我国高等教育由精英化向大众化转变的过程中，随着学生需求的多样化、个性化、复杂化，学生主体地位日益凸显，高校之间为生存和发展展开激烈竞争，对高校的教学质量和学生管理工作提出新的要求和挑战。这里梳理、探析的美国的做法可供参考。

四、学生参与管理

学生参与高校管理是衡量高校管理水平的又一标志。学生参与学校管理的形式之一是直接进入学校最高管理层，即董事会或者校务委员会中，这是真正体现学生主体管理的核心内容。学生代表有权参加各种校务会议，代表学生发表意见。

高校的学生管理要依靠学校主体的学生本身，宿舍部选聘学生管理员，多达上百人。用公开招聘的方法，先自愿报名，后经过面试，选拔对象是学习成绩、表现及能力要求均好的二年级以上的学生（包括研究生），条件也很严格，他们要组织学习及各项活动，还要参加值班及宿舍楼内外的安全巡逻。

被录用的学生管理员在经过暑期正规培训后方能上岗。参加宿舍的管理工作属勤工助学，享受免费伙食和住宿，还可获得少量津贴，报酬比在别的地方打工要少，但还是有许多学生争着干。他们认为这对能力的培养更重要。另外有这样的经历，毕业后寻找工作也会更加容易。

美国高校学生参与管理的面很宽。如：食堂里有学生经理和学生工作人员，图书馆里有学生管理员，各办公室有学生秘书，计算机房有学生管理员和咨询员，学校各大楼的前台接待人员大部分是学生，商店的售货员、电话总机接线员等有不少是学生，校园里到处可见学生工作的身影。还有义务的管理员，他们是为培养服务社会的能力，等于做义工。

大学生的自主管理既符合大学生的心理特点，有相同的“认知认同、情感认同、行为认同以及环境认同”，也符合社会发展对人才的客观要求，同时与人性化、民主化、法制化、科学化的现代学生管理的趋势相一致。美国大学生自我管理已成了大学生适应社会发展的基本要求，是大学生充分利用和整合自身资源进行自我认识、自我计划、自我组织、自我控制和自我监督的一系列自我学习、自我教育、自我发展的活动。

我国的高校学生管理工作，多是由分管学生工作的党总支副书记或副系主任负责，下设年级政治辅导员，以班（年）级为单位管理学生，是块块管理，每个院系就是一个块，这个块中五脏俱全：有教学科研，有学生管理，有党政工团工作等，什么都要管，管理模式相对落后，这方面可以借鉴美国大学的这种“管学分开制”。

第五节　教师及其管理

教师是大学中极为重要的教育资源。美国大学的正常运转是依靠一整套严格的“运行规则”来保证的。这些运行规则是美国高等教育在其长期发展中逐渐完善和发展起来的。教师及其管理方面的经验，也有独特之处。

一、尊重和发挥教师的第一教育资源作用

美国高校教师分为正教授、副教授和助理教授三级。教师队伍是指教学科研人员、行政管理人员、教辅人员等的总称。美国许多大学就是一座城市，其中工作种类多达几十种，社会功能齐全，学生几个月不出校门都可以在校里得到所需要的一切。有些大学所在小镇50%-80%以上的人都从事与教育有关的工作。如普渡大学所在小镇的人，都称自己是“普渡人”或“大学人”。教师当然不包括做这些工作的人。

美国高等院校教师学历高，通常都有全学位（学士、硕士和博士学位），不少还是博士后，并且经过专门教育训练，是大学教育资源中最根本、最重要的能动资源，是大学中第一教育资源。

美国高等院校重视教师参与学校管理，特别是参与教学管理。学校设有“教授评议会”和“学术委员会”发挥教授在学校管理和教学科研、社会服务、对新教师的聘任、教师工作评价，教师晋升、终身教授岗位的授予以及教师解聘上都起重要作用，有较大的权利；在课程设置、教材选用、教学要求、学生学业成绩评价和学位授予上拥有决定性的作用和权利。教师参与管理还表现在对行政管理人员的选拔和评价上。

二、严格定编，实行聘用合同制

各大学教师严格定编，实行聘用制：设有多少终身教授、正教授、副教授、助理教授或研究员、助研，其编额是严格控制的。要新增加编额非常难，除非极特殊情况，比如为学校带来新成果的精英，或学术带头人，才可破例。正常的是在聘教师中有退休，或退辞的，让出了空编才能补充。

美国教师都是聘任合同制（除终身教授外），全国聘用。在毕业博士中招聘比较简单：首先招人部门登广告，学生提出申请，然后院系考查，从优胜者中选定，成为助理教授。

在校外招聘首先在全国教育网或刊物上刊登广告，说明招聘人员的条件，名额（有的还公布待遇），学校专业等情况。学校成立招聘小组（委员会）接受申请人的申请书和材料，并进行初选。然后电话询问申请人一些问题，以便更多了解申请人的情况；聘选委员会再确定是否达到来校面试条件。每年的7、8月份以后就有许多招聘广告（其他时间也有），招聘者要把自己的申请材料寄往招聘学校。为了一份工作，往往要发几十封求职信件，还要在网上查找应聘学校资料及该校聘选委员会组成人员，以及他们个人资料——爱好、气质、专业、人际关系等，以便采取灵活的应聘对策，争取成功率更高。

11、12月份应聘学校从众多求职材料中初选几人，与之电话联系，询问一些问题，从中再了解申请人的特质——谈吐、专业、特长、态度等和对本校的看法，这是远距离不见面的考查。被选中者，学校通知面试。一个优秀的应聘者往往可收到几所大学的面试通知。应聘者从东到西，穿南走北，飞来飞去，既花钱又耗费很大精力，够辛苦的，而且还提心吊胆，怕被拒聘。

学校对应聘者的面试考查随时随地都在进行，从应聘者下飞机就开始了：应聘者的风度、外貌、气质、语言能力等都深深地留在去机场迎接的人的脑海里；到校后，要回答学校提出的各种问题，与教授单独交谈，与学生见面，回答一些问题；共进午餐，喝咖啡，参观校园，了解老师的专业能力和成果，对学校的看法，有什么打算等。学校若带应聘者到社区看房子，被录用大概就没有问题了。

第二年3-4月份招聘工作结束，应聘者可得到录用与否的通知。有的人可能得到几份录用通知。

如果教师在合同时间内，达不到聘用合同要求规定的教学质量和科研成果，合同期满（四年）就要走人。教师对自己的工作是心中有数的。有的人考虑自己难以完成合同中的指标，预计可能被辞退，在合同期满前一年就早作准备与外联系，另谋出路，免得学校到期被辞退，既不光彩，又非常被动，一下难找到工作而失业。

对教师的管理，博克认为，教师专业水平、敬业精神、对学生的爱心和职业道德等素质非常重要。他对教师的业务水平提出了4点看法。

（1）保障所有教师接受合格的职前师资教育及在职进修，以具备合格的知识技能，适应日益多元化的学生对教育的不同需求；

（2）保障所有教师不断更新知识的机会，以更有效地应用最新科学手段、测试方法于基础教学之中；

（3）各州各地教育部门将创建综合性渠道宣传、招收、培训、复训、支持教职人员，帮助他们提高业务水平，确保师资队伍的高水平；

（4）各地应尽一切可能建立地方中小学、教育部门、高等院校、家长及地方企业的多方合作关系，为改进师资水平提供条件。

三、在注重本科教育基础上对教师综合评价

公平、公正、透明的教师评估体系是学校管理制度中不可或缺的一部分。教师考核体系强调教师在教学、学术，创造性研究，服务性工作三个领域的重要作用，学校希望在这三个相互支撑的领域保持连续性和高水平。科学研究是研究型大学的重要职能，因此，对教师科研业绩的评价权重要大于其他非研究型大学。在评价体系中，教学方面的权重仍然是最大的。研究型大学对教师教学、科研和社会服务评价的权重分别为50%、30%和20%。由此也可以说明，教学工作在大学是最重要的工作。这样的评价标准本身就对强化学校的教学工作，对克服和避免只重科研较教学的倾向具有明显的导向作用。这是突出本科教学是学校主要地位的重要保障。此外，有的学校还专门制定政策，激励教师投入教学工作。例如康奈尔大学等还设立了“优秀教学奖”来鼓励更多的知名教授从事教学工作，全美教师年薪只是9个月，更是保证本科教学的重要措施，这使更多的教授、学者和名流们自觉登上本科教学的讲台，热爱本科教育工作。

博克教授对学生评教提出了哈佛的做法。他说要进一步改革学生评教的方式，改变过于重视教师的行为而忽视学生学习的结果。学生评教不仅应该让学生回答教师的上课是否充分，上课是否有激情，授课内容是否通俗易懂，学生还应回答这一堂课是否有助于自己写作能力的提高，是否有助于更有效地分析问题。将这些问题综合起来考虑，学生评教不仅可以更全面地反映出教师的教学情况，而且可以揭示本科课程的不足之处，这些评价结果便可以成为确立教育改革议程的依了。

为了提高学生评教的客观性，博克提出了一些行之有效的措施：录制一些关于真实课堂教学的录像带，以供外校的教师观评，为每个教师建立一个教学档案袋，促进教师更加努力地工作。通过学生视角的引入，将学生学习过程作为提高质量的重要研究对象，那么大学本科教育质量的提升则不在话下。还要提供平台让教师进行小规模的课堂评价和研究，为教师建立教学论坛，提供机会让教师进行小规模讨论……

四、定期职称评定和晋升，关心教师利益

美国大学的院系有权处理任用教师、课程设置、颁发学位、开展学术活动等重要事宜。大学的院长、系主任都是任命产生的。教师的职称评定和晋升是教师管理的正常工作，也是激励教师提高教学质量，多出科研成果的重要手段。学校和每个教师都十分关心。

一位博士招聘成为大学新教师是助理教授。一般来说，正常晋升是这样的：助理教授在5年左右时间内有好的成绩才能晋升副教授；副教授在同样年限内，教学，科研成果被人公认才有可能晋升为正教授。当然，如果你的成果特别突出，特别优秀，有独特贡献，是可以破格晋升的，这种情况很少。一位博士走上大学工作以后，要在你满意的大学较长时间工作下去，成为一名大学教授，在这几年内要做大量工作，要在残酷激烈的竞争中磨炼了自己，用人类的知识丰富和充实了自己，成为一位多才多艺的智慧者。要在与自己专业教学、科研、服务等方面有所作为，有新的成果：教学质量高，科研成果多，发表文章观点新，有著作，或有专利，参加专业学术会议等各项创造性的工作扩大自己的影响，这是要过的第一关，也可以说是鬼门关，比做博士论文要难。你在该校工作和前期职称时间到了，就可晋升上一级职称。一次晋升并不是一场竞争的结束，而是一场新的、更艰难竞争的开始。

对教师教学质量，教学效果、科研成果等的评估是影响教师职位、晋升、薪水等最重要的因素之一。在美国大学系统中学生全方位的评价教师已形成一种制度。晋升决无后门可开，无关系可拉，无上层路线可走，也不论资排辈，硬邦邦，是真金实银，完全是成果决定一切，水平打通关节。教师应聘和提升职称所进行的教学考核评定工作必须有学生的意见。如在教学上，春、秋、冬三个学期中必须担任4、5门课程的教学，教师在院系公布的课程中自选；为保证教学质量，基础课都是多位教师在同一节上同一门课，学生自由选听喜爱的教师的上课。教学水平低，教学技术差的教师听课的人少，得不到学生的好评。教师的教学效果每门课程学完或每学期结束前都要求学生对课程和授课教师的教学工作进行评价，学生填写“课程和教学评价调查表”，表中有近20项内容，分1-7等。以便为进一步改进教学提供反馈信息或作为人事决策的依据。

越是晋升高一级职称要求条件越高，副教授到教授要求较高，特别是学术水平指标，即教师在重要期刊上发表数篇论文，或出版专著（教材不算），并且要被人引用，无影响的论文不认可，有多少科研成果，有多少研究资金，是否是一些学术委员会的成员。有的大学教师晋升正教授光有论文不行，一定还要有专著。有些大学还看专利，这是科研为经济建设服务，产生直接经济的成果的材料。在教学方面有多少学生听你的课，教学水平高和效果显著好，是必备条件。

学校通过晋升和“课程和教学评价调查表”管理教师。对于教授，学校有三年一次的评估。听课是最主要的监控教学质量的方式之一。教授要听副教授的课程，副教授要听助理教授的课程，听课之后都要进行评估，评估结果直接影响教师的职称晋升和收入。学生期末对教师进行评估。如果学生对某个教师不满意，他（她）就得就地走人。这样，教师既有自由，又有压力，命运掌握在自己手中。如若某教师水平低，教学效果差或在校外兼职过多，或不负责任，影响教学质量，学生评价就不好，就很难晋升，甚至要被辞退。不这样做，学校声誉不好，无法吸引学生，学校就办不下去。

美国教师没有考勤制度，也不坐班，学校只要求周一到周四必须到校，并在自己办公室门前公布自己办公的时间，以便与其他教师交流和对学生辅导。教师十分珍惜自己的工作，自觉性很高，敬业精神强，不坐班制等于虚设。我所看到和听到的是，教师天天到校，在自己办公室工作，不管有没有课，都是早晨6点多钟开车来校，下午5点半到6点钟后才回家。自带中餐（华裔老师），中午休息半小时后又工作。不少教师晚餐后又到学校，直到深夜11、12点钟才回家，实际上是整天在校，都在坐班忙。为什么？因为竞争太激烈，要利用一切时间在条件比较好的个人办公室，准备教学，搞研究出成果，以保住难得的这份工作，真够辛苦的！

美国社会节奏快、竞争激烈的特点，反映在大学教育中的情况就是这样。所以，教师们很努力，很投入，很自觉，为了获得学生和学校的好评，能晋升而不被辞退，在教学科研方面都抓得很紧。教学从不马虎，总是让学生满意。科研方面，更是潜心钻研，一方面，独立研究，探索新知识，撰写有独立见解的论文，出版专著；另一方面是教师个人出面，向政府，企业等部门提出科研项目（科研课题，项目的申请等，这些院系不插手），如获批准，签订合同，才会有科研经费。教授没有科研项目，拿不到科研经费，就没有钱带研究生，你在这里就待不下去，得走人呀！

教师拿到项目，得到经费，可聘请助手，购买仪器设备、资料，可做研究生的奖学金，自己出差，参加国内国际学术研讨会。这种科研项目如果使用学校内的设备，还要按规定付款。如若项目很大，经费很多，也应给校院一部分。只要你漂亮地完成项目，其余经费自己可灵活处理。这与国内的重大项目由院校研究中心（所），实验室许多人共同去做，按人的水平分等级分担责任略有区别。

教师可以在外面兼职，所得报酬完全归自己所有（美国大学教师工资一年只发9个月，其他3个月自己去赚）。教师们很珍惜自己能在大学工作，总是很自觉，努力地去平衡校内的教学，科研工作和校外的兼职，确保教学质量和科研出成果。学校也绝对相信教师会这样做，搞好各方面的关系，这是双方的诚信。

五、设终身教授制，解后顾之忧，保学术自由

美国的用人制度是聘任制或说是合同制，不是铁饭碗，终身制。可是大学教授有终身制，又叫永久聘任制，或叫终身教授。取得终身教授后就优越了，学校不会解聘你，终生工作有保障，很稳定，不必在4年合同期快满时参加到竞争找工作的队伍中，担心饭碗打破。

1915年，美国大学教授协会发布的《关于学术自由和学术终身制原则的宣言》中，正式提出终身教授制，这是美国高等教育中的一个重要制度。终身教授制是一种学术上的职称，终身教授就是这学科领域的学术带头人，在美国社会中也是一种雇佣关系。设立终身教授制的目的在于使高等教育中学术自由得到社会更深的了解、理解和支持，使这些高水平的教授们不会因工作不断变动而分散精力，专心致志于科研、教学和写作，不断创新，也免于行政权力对学术的干预。所以说美国的铁饭碗历史比中国的还更悠久。实行终身制就解决了“学术自由和终身自由”之间的关系。

一般公立大学都可自行聘任教授和终身教授。终身教授工薪不是学校所发，而是国家拨款，他们在教学和科研上自主权很大，可自行决定教学内容和科研事宜。

一个教授或副教授要得到终身教授必须在5年左右时间内，在教学质量、科研成果、论文和出版专著，甚至于专利方面有新的、独立见解的东西，还要有好的人际关系。还要过三关：系里终身教授们严格评审，学院终身制委员会的通过，学校终身制委员会讨论通过三关。一级一级向上推荐，推到副校长这里以后，再由副校长提出一个推荐，然后经过校长报董事会，整个程序是很严格和规范的。教师得不到正教授或终身教授，在该校也就难以继续工作下去。各大学经常有教学十几年，二十几年的教师得不到晋升或终身教授而黯然走掉。所以，美国大学教授中有句常言，叫作“出版或者死亡”。耶鲁大学有一位哲学助理教授，很有才华，教学20多年，学校一直没有给他教授职位，他决定不再教书了，急流勇退，到外地种葡萄去了。

有付出就有回报，美国大学教授的待遇也不低。2003年，美国人均收入3.93万美元，大学教职员工和助理教授年薪4-10万美元，名校教授在十几到几十万美元。美国大学全职教师约有170万人，包括教授、副教授、助理教授、讲师等，他们的收入会依据大学的类型、地区和专业的不同有较大差异。美国大学教授协会2009年对大学教授薪水的调查显示，全美全职的大学教授一年9个月的平均薪水是10万8749美元，副教授平均薪水是7万6147美元，助理教授平均薪水为6万3827美元，讲师的平均薪水5万2436美元。美国大学教授除任教以外，还可以从担任企业顾问、暑期授课、研究、写论文或出书、校外兼职等方面获得额外的收入。

全美可授予博士学位大学中任教的教授一年9个月的平均年薪为12万3785美元，加上各种福利总收入为15万5543美元。可授予硕士学位大学中任教的教授一年9个月的平均年薪为9万零189美元，加上各种福利总收入为11万4610美元。

而在不同学科任教收入上也会明显不同。美国大学医学院教授一年9个月的平均薪水，最低百分之十医学院教授的平均薪水为110262美元，中间百分之五十医学院教授的平均薪水为117620至160688美元，最高百分之十的医学院教授平均薪水为192543美元。全美大学医学院教授的中位薪水为125701美元。在年薪中分等级，助理教授分4等，副教授分3等，正教授分7等。每两年提一级工资。讲师报酬按课时和合同付给。教授到65岁退休，退休金只有原来年薪的2/3，由校方付给，再缓聘按课时付酬。

美国大学教授协会收集了1251所大学2011-2012年教职员年薪资料。教授薪水最高的前20名学校，除两所公立大学外均为私立大学。教授收入最多的前5名大学，除1所外均为常春藤大学，年薪在193000美元以上。

表9　2011-2012年教授收入最多的前5名大学

私立名校砸重金，吸引一流学者驻校，教学质量当然很高，也难怪学费贵得令人咋舌。在美国教授与副教授薪水的差距相当大，一年最少差了40000美元，最多相差78000美元。

现在，美国有博士学位授予权的院校中，女教师占41.9%，男教师占59.1%；终身教授人数，男性占74%，女性占26%。可见，女教师有些受歧视。不仅如此，美国大学里面任教的女性，婚姻情况非常糟糕，很多老师不敢结婚，因为一结婚之后，对申请终身教授的影响是非常大的。在生育问题上也是这样。一般来说，女教师多选择在夏天6-7月份生产，这时学校放暑假，有将近两个半月时间，生完小孩以后，还有时间恢复，不耽误工作。

和学生的学分一样，在教师管理中，教师也有点数：正教授算3点，副教授2点，助理教授为1点，不算教师系列的讲师为0.5点。

终身教授也不是绝对不可解聘的，没有成果或有重大问题，又没有达到退休年龄，还是可以解聘的。所以，得了终身教授，工作仍不能高枕无忧，还要继续努力，甚至出成果更多，作学术带头人，使人家更尊敬你。实际上，美国终身教授们，都是这样做的。这正是美国高等教育和科学技术领先世界的动力之一。