虽然生产运作能力规划决策所面对的具体条件会发生变化，但是，一般来说，以下四个步骤有助于管理者制订出合理的生产能力计划。

系统的能力需求是指在未来一定的时间周期内，为了满足（外部或内部）顾客需要并保持所要求的能力缓冲而应该拥有的能力。如前所述，系统或流程的生产能力可以用产出量和投入量表示。但无论是以投入量或产出量表示，其能力需求估计都必须建立在对市场需求、技术变革、竞争状态以及生产率提高等多种因素预测的基础上。由于计划的时间越长，预测的准确性就越低。因此，管理者可以根据需要确定不同的预测时间周期。预测的时间周期可以是一年、一个月、一周、某一天，甚至是一天中的某一个小时。

1．以产出量表示的未来能力需求估计

表示系统能力需求最简单的方法就是产出量，它适用于生产品种少且标准化程度高的大批量生产系统。由于对未来年度的需求预测是确定未来能力需求的基础，因此，如果预计在未来的3年里需求将增加一倍（假定目前的能力缓冲是合理的），那么能力需求也要扩张一倍。例如，如果某个系统当前的能力需求是每月生产2万辆汽车，那么3年后的需求是每月4万辆。下面用一个例子说明目前的能力缓冲不符合要求时如何确定未来的能力需求。

【例5-1】某一系统目前平均每天生产500台电视机，能力利用率为90％，只有10％的能力缓冲。预计未来3年市场对其生产的电视机的需求将增加一倍，并且由于市场需求波动越来越剧烈，管理层希望将能力缓冲提高到20％，请问该生产系统未来需要多大的生产能力？

解：如果将能力缓冲提高到20％，则当年的能力需求为每天生产625［或500/（1.0-0.2）］台电视机，也就是用当前的生产能力除以能力利用率。3年后市场对其产品需求增加到1000台电视机，则3年后该系统的能力需求将是1250［或1000/（1.0-0.2）或625×2］台电视机。

2．以投入量表示的未来能力需求估计

以投入量表示生产能力适用于产品品种多、标准化程度低、产品或服务组合变化快的生产或服务系统。这种系统经常使用诸如员工多少人、机器多少台、卡车多少辆、计算机多少台、座位多少个等表示其生产能力。用投入量表示能力需求将需求预测、作业时间估计以及希望的能力缓冲结合在一起。当一个生产（运作）系统仅生产或提供一种产品或服务，而且时间周期为一年时，其能力需求的计算公式

M＝Dp/N（1-C）

式中　M——所需要的投入资源数（如多少台设备，多少名员工）；

D——该年的需求预测数（生产的产品数或服务的顾客数）；

p——单位产品或服务的加工（处理）时间；

N——设施运行过程中每年的总小时数；

C——要求的能力缓冲（用百分比表示）。

上式中的分子表示根据年度预测的产品或服务需求量计算的所需要的设备小时数，分母表示一个系统（一名员工或一台机器）一年中可提供的实际作业小时数。

如果系统生产多种产品或提供多种服务，就必须将从一种产品或服务的生产到另一种产品或服务的生产的转换时间考虑进来。这就是设备调整时间，即将一台机器（或一个工作站）从生产一种产品或服务调整到生产另一种产品或服务时所需要的时间。总的设备调整时间可以用每年需求预测数D除以每批次的生产数量（在两次设备调整之间加工处理的产品或服务数量）再乘上每次的设备调整时间而求出。例如，预测某种产品年度需求量为1200单位，每次生产批量为100单位，则每年设备调整的次数就是12次。如果每次设备调整的时间是30分钟，则一年中设备总调整时间就是360分钟（或6小时）。

因此，当系统涉及多种产品和服务时，必须同时考虑加工处理时间和设备调整时间，这时的能力需求可以通过下面公式求得

式中　Di——产品或服务i的年预测需求数量；

pi——单位产品或服务i的加工（处理）时间；

Qi——产品或服务i的加工（处理）批量；

Si——产品或服务i的标准设施调整时间；

N——产品或服务的种类数。

当计算所得到的M为非整数时，由于不可能购买小数台机器，因此，必须根据不同情况取小于或大于M的整数。如果使用加班或缺货这类短期策略来弥补能力不足的成本效益比较高，所需要的设备数取小于M的整数，否则取大于M的整数。

【例5-2】某写字楼的复印中心为两个客户制作装订成册的报表。该中心对每一份报表要制作多册（批次大小）。除了其他因素外，复印、分页、装订的处理时间取决于报表的页数。复印中心每年营业250天，每天8小时。管理层认为不低于15％的能力缓冲是合理的。该中心目前有3台复印机，请根据表5-4信息，确定复印中心需要多少台复印机？

表5-4　预测所需复印机的信息

解：

取大于3.12的最小整数，需要4台复印机。

能力差距指预计的能力需求与当前能力之间的任何（正的或负的）差值。当能力差值为正时，就需要扩张系统的能力。但需要注意的是，当一个生产流程包括多个作业环节和多种资源投入时，能力扩张要区分瓶颈和非瓶颈环节。只有瓶颈环节的能力得到扩张，整个系统的能力才能得到提高。

处理能力与需求之差的方法有很多种。一种备选的方法就是什么也不做，任由超过当前能力的这部分顾客或订单流失。其他的备选方案是各种扩张能力的时间和规模策略，如图5-3所示的扩张主义策略和等待观望策略。还有其他一些改变能力的短期策略，包括加班、转包、雇用临时工等。一般来说，备选方案应尽可能多地考虑各种长期和短期的策略选择。

最后，管理者要对每一个备选方案从定性和定量两个方面进行评价。

在定性方面，管理者必须考虑每一个备选方案是否与整体能力战略以及财务分析未曾涉及的其他方面相符合。特别要关注的因素包括需求的不确定性、竞争者的反应、技术变革及成本等。其中一些因素是可以量化计算的（如成本）。另一些因素是无法量化的，必须在判断和经验的基础上进行评价。管理者可以用对未来的不同假定来对每一备选方案进行分析，例如给出一组对未来最悲观的假定：需求小于预测值，竞争激烈，建设费用比预期的要高等；也可以给出一组对未来最乐观的假定。通过这样多组的不同假设来对备选方案进行分析，从而使管理者在做出最终决定前对每种备选方案的结果得出总体的印象。

在定量方面，管理者将预测时间周期里每种备选方案产生的现金流量（成本与收入、资产与债务）进行比较。这里，可供选择的方法主要有净现值法、投资回收率法、盈亏平衡分析法等。下面以盈亏平衡分析法为例加以说明。(www.daowen.com)

盈亏平衡分析法又称成本—产量分析，这种方法集中于成本、收益和产量之间的关系。成本—产量分析的目的是估计不同能力方案下企业能够取得的收益。它是比较分析运作能力需求方案极为有用的工具。

运用成本—产量分析方法需要明确给定产品生产所涉及的所有成本。这些成本分为固定成本和变动成本两类。固定成本就是即使在不生产任何产品时也存在的成本。包括房租、设备折旧、税收、债务利息以及管理成本。可变成本是随着生产产品数量的变化而变化的成本。可变成本的主要成分是用于生产制造或用于提供服务的直接劳动力和直接材料。成本—产量分析的另一个要素是收入函数。它随着销售量的增加而增加，等于销售量与单位产品价格的乘积。表5-5归纳了成本—产量分析中使用的一些符号。

表5-5　成本—产量分析使用的符号

某一给定产量下总成本等于固定成本和单位可变成本与产量乘积的和

TC＝FC＋VC×Q

假设产品每单位收益与可变成本一样，不随产量变化而变化，总收益将与产量呈线性关系，如图5-5所示，假设所有产量都售出，那么一定产量Q的总收益为

TR＝R×Q

图5-5　成本—产量关系

图5-5也描述了收入（或利润）与产量之间的关系。总成本和总收益相等之处叫做盈亏平衡点（BEP），产量小于盈亏平衡点时，生产实际上处于亏损状态；产量大于盈亏平衡点时，生产处于盈利状态；偏离盈亏平衡点越远，亏损或盈利也越大。

总利润可用以下公式计算

P＝TR-TC＝R×Q-（FC＋VC×Q）

整理得

P＝Q（R-Vc）-FC

获得某一目标利润所需要的产量为

Q＝（P＋FC）/（R-VC）

总收益与总成本相等时的产量即盈亏平衡点产量为

QBEP＝FC/（R-VC）

【例5-3】老式果酱馅饼厂老板徐帆计划增加一条馅饼生产线，这条生产线每月租金为6000元，可变成本为2元/块馅饼，每块馅饼售价为7元。

①要达到盈亏平衡需要售出多少馅饼？

②每月生产和售出1000块馅饼是盈利还是亏损？

③要实现4000元利润需要卖出多少馅饼？

解：

已知：FC＝6000元，VC＝2元/块，R＝7元/块

①QBEP＝FC/（R-VC）＝6000/（7-2）＝1200（块）

②当Q＝1000块时

P＝Q（R-VC）-FC＝1000×（7-2）-6000＝-1000（元）

③P＝4000元，由Q＝（P＋FC）/（R-VC）解得

Q＝（4000＋6000）/（7-2）＝2000（块）

产量—成本分析是一个用途比较广泛的模型，不仅适用于单一产品的生产系统，而且对于多种产品或服务提供系统也同样有效。但是运用这种模型所要求的假定条件必须是确定的，这就限制了其适用范围。表5-6归纳了产量—成本分析的假定条件和几个优点。

表5-6　产量—成本分析的假定条件和优点