4.4.1有价值客户的识别

从客户价值战略角度来考虑，一般情况下，企业的客户可划分为两种类型，即交易型客户（Transaction Buyer）和关系型客户（Relationship Buyer）。交易型客户只关心商品的价格，在购买商品之前，他们会花上几个小时的时间在网上查询价格。他们不怕等待，他们会因为买到最便宜的东西而沾沾自喜。而关系型客户希望能找到一个可以依赖的供应商，他们寻找一家能够提供可靠商品的友好企业，该企业认识他、记住他，并能帮助他，与他建立一种关系。一旦他们找到了这样的供应商，他们就会一直在那里购买商品和享受服务。交易型客户给企业带来的利润非常有限，企业销售给他们的商品的利润率要比关系型客户低得多。所以，企业无须与所有的客户建立关系，重要的是清楚地区分出交易型客户和关系型客户。

识别有价值的客户实际上需要两个步骤。首先，要分离出交易型客户，以免他们干扰企业的营销计划，让企业减少在这些毫无忠诚可言、只关心价格的客户身上花费无谓的时间和金钱。目前很多优秀的数据库营销系统都能通过计算单个客户的积累销售总边际贡献和折扣百分比来跟踪客户。其次，在剔除了这些价值量不大的交易型客户以后，企业就可以来分析剩下的关系型客户了。

企业可以将全部的有价值的关系型客户分为三类：给企业带来最大利润的客户；带来可观利润并且有可能成为企业最大利润来源的客户；现在能为企业带来利润，但正在失去价值的客户。

对于第一种客户，企业最好进行CRM营销，目标是留住这些客户。企业也许从这些客户的手中得到的是其所有的生意，与这些客户进行CRM营销能保证企业不把任何有价值的客户遗留给竞争对手。

对于第二种客户，他们可以为企业带来可观的利润并有可能成为企业最大利润的来源，与这些客户进行营销同样非常重要。这类客户也许也在企业的竞争对手那里购买商品，所以针对这类客户开展营销的直接目的在于提高企业在他们购买中的份额。

对于第三种客户，企业如果对其进行特别的关照和交流，可能会增加一些他们的购买量。但是与大量的营销开销相比，这会显得特别昂贵、不值钱。企业可以经过一些分析，剔除这部分客户以降低企业实施CRM的工作量和投入。

由以上分析可以知道，有的客户能给企业带来利润，有的则不能；有的客户相比之下可能会给企业带来更大的利润，有的客户则更具有长远的价值。CRM不是对所有客户不加区分地对待，而是不断为有价值客户提供优厚的价值服务，并通过这些客户得到卓越回报的一种有选择性的价值交换战略。如果无法评价客户价值，就谈不上建立并维系良好的客户关系。衡量客户对企业的价值的标准要看客户对企业产品消费增加的潜力及其对企业的长期价值，不同客户之间的差异主要取决于他们对企业的价值的不同。

传统的客户分类方法的依据是企业对客户的特征统计（如客户的购买量、购买的产品类型、购买频率等）。这些特征变量有助于预测客户未来的购买行为，这种划分是理解客户群的一个良好的开端，但这是远远不够的。目前比较实际的方法是按照客户价值对客户进行分类。首先，企业可以根据不同的客户价值决定如何在客户中分配企业的有限资源，确定客户投入方案，以此来建立和维系客户关系。然后在一定资源预算的范围内根据客户的不同需求，设计和实施不同的CRM策略，保持有价值的客户在未来转化为高价值的客户，而对那些不论是现在还是在将来都对企业无利可图的客户则鼓励其转向竞争对手，从而最终达到以合理成本实现企业最大总体利润的目的。

4.4.2识别有价值客户的方法

识别有价值客户的方法有很多，这里介绍一种比较实用的工具———关键客户识别和选择矩阵。该矩阵是由彼得·切维顿提出来的。关键客户识别与选择矩阵的主要目的和好处是：识别潜在客户并对现有客户进行分类；了解客户对企业自身的竞争优势的认知；确定对竞争者的优势还需要做哪些研究等。

该矩阵使用两个因素来对客户进行分析。其中，客户吸引力是指客户或者潜在的客户有什么地方吸引企业；相对优势是指相对于企业的竞争对手，企业有什么地方能够吸引客户。矩阵的每个轴都是由一系列的因素共同决定的，其中既有定量的因素也有定性的因素，但它们都是企业所处的具体经营环境所特有的。在使用这些因素作为测量指标之前，企业必须首先明确界定它们。要想让这个矩阵在分配资源、判定优先级别和确定客户关系类型方面真正有所帮助，企业就必须在这个环节上多费一些心思。

企业可以将自己的客户大致分为关键客户、关键发展客户、维持客户、机会主义客户四种类型，如图4－1所示。

图4－1 客户类型

（1）关键客户。

企业与关键客户之间相互看重。在这种情况下，企业应更多地分配资源来发展这种关系。保证人力和时间的投入是最关键的。企业应该建立一个关键客户团队，专门负责了解客户的需求，并调整企业内部的业务流程来满足他们。

（2）关键发展客户。

通常会有很多客户出现在这个象限中。该象限里面都是那些企业积极争取但尚未获得的客户。大多数企业都是要赢取的客户多于要保持的客户。在这种情况下，企业的任务就主要是探索性地一一研究需求和认知态度，并获准进入。对这些客户同样需要投入大量的资源，但对其投资的回报速度相对较慢。

（3）维持客户。

这些客户必须继续保持，另外，对他们进行管理的时候则要想着如何从他们身上撤出资源，投向关键客户和关键发展客户。这类客户从很多方面来看都是最难管理的。他们是很好的客户，可能多年来一直忠心耿耿，但企业还是必须做出艰难但正确的决定，即从这类客户中抽回资源和精力。

（4）机会主义客户。

对于这些客户，企业要根据他们的优先级别，在正确的时间、以正确的方式提供热情的服务。企业不能轻率地向他们做出无法兑现的承诺。要欢迎他们的光顾，但也要谨记自己的目标，即从他们身上获取收入以发展关键客户和关键发展客户。

【知识作业】

（1）什么是客户识别？

（2）客户识别的步骤是什么？

（3）一般客户选择的要点是什么？

（4）潜在客户的分类。

（5）有价值客户识别的方法有哪些？

【技能训练】

实训主题：通过收集客户资料，定位及选择目标客户。(www.daowen.com)

实训地点：教室。

实训目的：

（1）理论联系实际，训练学生对收集客户资料重要性的认识，能够正确理解企业分析客户资料、实施客户定位、选择客户的过程，培养学生理解问题的能力。

（2）掌握收集客户资料的方法，并能够判断在不同情境下运用什么方法最有效。

【案例材料】

通用汽车的成功

20世纪20年代中期，亨利·福特和他有名的T型车统治了美国汽车工业。福特汽车公司早期成功的关键是它只生产一种产品。福特认为如果一种型号的汽车能适合所有人，那么，零部件的标准化以及批量生产将会使成本和价格降低，会使客户满意。那时的福特是对的。

随着市场的发展，美国的汽车买主开始有了不同的选择，有人想买娱乐用车，有人想要时髦车，有人希望车内有更大的空间。

通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆发现这一问题不久后，招聘了一种新雇员———市场研究人员，让他们研究购买轿车的潜在客户的真正需要是什么。虽然并不能为每个客户生产出一种特别的车，但通过对市场的研究，通用汽车公司很快设计生产出了与市场细分相关联的新产品：雪佛兰是为了那些刚刚能买得起车的人生产的；庞蒂亚克是为了那些收入稍高一点的客户生产的；奥兹莫比尔是为中产阶级生产的；别克是为那些想要更好的车的人生产的；凯迪拉克是为那些想要显示自己地位的人生产的。

此后不久，通用汽车就开始比福特汽车更畅销了。而市场细分作为一种重要的营销策略，不仅对汽车，而且对全国乃至于全世界的主要工业都发挥了重要作用。

实训过程设计：

（1）指导教师布置学生课堂上阅读案例材料。

（2）客户资料一般分为两部分：一部分为基本资料，另一部分为特别资料。根据案例材料所述内容，由指导老师指导学生了解通用汽车公司在对客户的基本资料、特殊材料分析时，都有哪些内容。

（3）请同学以某种产品为例，列出识别和选择客户时所需要的资料，并填到下面的横线中。

基本资料：

特别资料：

【拓展学习】

宜家：用会员卡拴住客户的心

一次购买大额商品的客户和常常回来逛逛的客户，哪个更有价值？企业如何和客户之间建立直接的联系，让客户更加了解自己？如何培养和提升客户对品牌的和度呢？为什么宜家能招募那么多的会员？会员俱乐部计划是如何开展的呢？对于这些问题，宜家是如何看待的呢？

宜家根据会员来店的频率，而不是购买金额进行奖励。在宜家看来，客户只要来，就一定会买东西。宜家相信，和那些不常逛店、只要一来就买很多的客户相比，经常来店、每次不一定买很多东西的客户更有价值。所以，宜家采取了很多鼓励措施，吸引会员经常来宜家逛逛。比如在周一到周五，会员到宜家能够享受免费的咖啡；周一到周四，会员可以带着家里的照片图纸，来门店找宜家的设计师进行免费的家装咨询；每周面向会员开放宜家的家居装饰讲座等活动。

有一个最经典的案例，宜家向每个买过圣诞树的客户承诺，只要他们在一月到宜家门店来，就可以报销部分的圣诞树款。要知道一月是全年的淡季。既然都到了门店，又怎么会不顺便逛一下，多多少少买点东西呢？服务还不止这些呢。宜家每年都会淘汰1／3的旧款，同时推出新款。所以，在任何一款商品停止生产之前，宜家都会通知曾经买过，或者是曾经有过购买意图的会员。比如曾经买过某个柜子的会员，宜家会询问是不是需要换柜门或者其他配件。否则，等停产了就只能全部换掉了。事实上，大到一系列新款，小到一套碗碟的新商品，以前购买过类似商品的会员都会收到来自宜家的温馨提示。

宜家更多的优惠还在酝酿中。比如未来客户可能会收到这样的信息，请他某月某日几点到几点前往宜家门店，购买多少价值的东西，可以直接抵扣多少现金。这是因为该客户频繁地到宜家门店，已经引起了他们的注意。

那么宜家得到了什么？仅仅是销售收入吗？从会员刷卡的记录中，宜家可以确切地知道某个客户所购买的商品，这样可以帮助宜家有效地推出新的产品和服务；在对客户的分类中，宜家可以知道某一类产品适合怎样的客户，也可以根据这个信息来改变门店产品的布局。

比如很多客户基本上要买的商品，布局就非常显眼。对每一个进入宜家的客户来说，这不一定是他想买的，但他必须要花更多时间去找他要买的东西，更有可能第一眼就买下了他原本不想买的东西，这样销量就上去了。更重要的是，宜家在推广会员卡的同时，让会员的思维正变得越来越“宜家化”了———家里的装修是“宜家”风格，因为有设计师提供免费咨询；家里的软装是“宜家”风格，因为有专门的家装培训；甚至连爱喝的咖啡、爱吃的肉丸也都是“宜家”味的。更重要的是，当会员步入其中，就发现自己是全路消费群体中的一员，这里所有的人都对商品价格、设计风格甚至是环保有共同的追求。事实上，拥有宜家俱乐部的会员卡不难。走进宜家的会员店，想用会员价格买到会员产品，只需要填好一宜家俱乐部会员登记表格，就会得到一张红黑底色的卡，上面写着“IKEAFAMIILY”，有长达15位的会员卡号。然后去收银台刷卡买单，就可以为同样的商品少付几块到几百块的会员差价。并且，这样的申领过程是完全免费的，所以，为什么不马上申请办一张呢？

管理杂志点评：习惯等于购买力。让客户养成常常到店里来逛逛的习惯。宜家领会到，客户只要来，就一定会买东西，常常回头的客户比偶尔来店里买大额东西的临时客户更有价值。宜家通过会员俱乐部制，养成客户逛店的习惯，让宜家成为会员生活中重要的组成部分。一个品牌经营者，如果想打造更有价值、更持久的品牌，最好方法就是通过提升品牌黏度，培养核心客户，让自己的品牌成为客户在类别商品中的首选。

回答以下问题：

（1）宜家在客户识别上采取了什么方法？简述这些方法的好处。

（2）宜家采取了哪些有效措施实施客户关系管理？