让对手有满足感

要让你的推销对手满足，就要给他足够多的利益。如果你要说服对手在合同条款上签字，切记不要给他利益之外的任何东西。反之亦然。

推销的目的在于设法满足各自的利益。如果双方就利益进行沟通，那么得到满足的机会就增加。对方可能不晓得你有哪些利益，你也可能不清楚对方的利益。你们可能把焦点放在过去的牢骚上，而不是放在对未来的关切上。你们甚至可能互不理会对方的叙说。那么，应该如何开展建设性的讨论，避免被僵硬的立场套住呢？

如果你希望对方考虑你的利益，就要向他们解释你的利益。抱怨邻近建筑工程骚扰的居民，就应明白地说出这项工程对儿童安全的威胁和对居民夜晚睡眠的困扰。希望著作畅销的作家，就应该跟有关的出版商讨论促销问题。出版商在促销上面也有其利益，因此他很可能同意加强促销活动。

假如你患严重的胃溃疡而去求医，你当然不会把它描述成轻度胃痛以致得不到应有的治疗。让对方明白你的利益有多么重要、多么合法，完全是你应做的事情。

原则之一是具体化。具体的细节不但会使你的描述更可信，而且可以增强影响力。例如：“有一个小孩上星期有三次差点被你们的工程车撞倒。星期三上午八点半左右，你们那部红色推土机就以每小时40公里的速度疾驰而来，把我们大家都吓死了。”

只要语气中不暗含对方的利益不重要或不合法的意思，你尽可能强调你所关切的问题的严重性。在向对方说明你的利益时，你必须论证这些利益的合法性。你要让对方觉得，你不是在攻击他们个人，而是在攻击威胁到你合法利益的问题。你要设法让对方“深有同感”。“你有小孩吗？如果你家住在这里附近的话，你对推土机以40公里的时速疾驰会有何感想？”

我们每个人都会因为太关切自己的利益而轻估对方的利益。对方如果觉得你了解他，就会更耐心倾听。他们会认为，能了解他们的人都是聪明的和有同情心的人。这种人的意见值得考虑。因此，要别人重视你的利益，就要先显得你重视他们的利益。

“据我了解，你们建筑公司的基本利益，是以最小的成本尽快完成工程；并且确保安全和信誉。我说得对吗？你们还有其他重要的利益吗？”

除了表现出你了解对方的利益之外，还要承认对方的利益也是你要解决的整个问题中的一部分。当你们有着共同的利益时，就非常容易说：“如果你们的工程车撞倒了小孩，我们都麻烦。”

在跟建筑公司的工地负责人说话时，你可能会说：“我们认为你应该在48小时之内，在工地四周竖起栅栏，并立即把推土机时速降到15公里。现在我告诉你原因何在……”如果你这样说话，他一定不会听你申述。他已经听到了你的结论，脑中正忙着构思如何答辩哩!他也可能已被你的语气或建议惹怒了，把你的申述当作耳边风了。(www.daowen.com)

你如果想要别人倾听和了解你的理由，就要先倾听和了解对方的理由，然后再提出你的看法和建议。首先，告诉建筑公司小孩安全受到威胁和夜晚的不安宁，然后再认真听取对方的说法，并留心注意何时可以结束这个问题。这时他们就会听取和了解你的理由了。

非常奇怪的是，人们常常只对对方的言行做反应。两个人常常陷入类似口角的对话，但实际上目的性很不明确。他们彼此都不同意某个问题，但话题却又围着这个问题打转，好像是在寻求协议一样。每一方都坚守自己的论点驳斥对方，并且根本不想做任何改变。没有一方是在寻求协议，或是在设法影响对方。

如果你问两个人为何争论不休，他们的回答常常是指出原因而不谈目的。不管是在夫妻之间、公司与工会之间，还是在企业之间，一旦陷入口角，人们就只对对方说过的话或做过的事进行辩驳，而不去追求他们长远的利益。“他们不能这样对待我。如果他们坚持这样做，那就等着瞧好了!”

为决定如何做，我们不必在“自由意志”和“决定论”之间进行哲学思辨。我们或是有自由意志，或是目前的行为早已由先前的事件所决定。不论是哪一种情况中，我们都得做出选择。

假如你仅愿意朝哪里走，而不去谈论你从哪里来，那你的利益将可能更容易得到满足。不要对因过去与对方争执——上季度的成本太高了、上星期的行动越权了——而谈论你希望将来的情形如何。不要要求对方对昨天的行为提出解释，而要问：“你明天打算怎么做？”

在推销中，你希望知道何去何从，也希望新的创造性意见的大门永远开启着。为了避免做出“向何处去”这种困难的决定，人们常常会在自己没有设计的情况下，坐下来与对方谈他们的建议和要求。

当你从“确认利益”转到“拟定具体选择方案”时，如何在选择方案上保持“弹性态度”呢？为了把自己的利益变成具体的选择方案，你要自问：“假设明天对方同意我这项建议，我现在还喜欢这个方案吗？”为了保持你的弹性，你要把你拟定的每一种选择方案都视为列举性的，要从多种角度去思考可以满足你利益的方式。这里重要的观念是“列举性具体化”。

明确了自己的利益之后，您就可以轻松自如地参加会谈了。在会谈中，不要只讨论一个满足你利益的选择方案，而要讨论多个这样的方案。

只有先满足对方的利益，对方才有可能满足你的利益!