第四章　简单的管理最美

简单的管理，有利于执行和操作：制度的简单让执行者易于接受，流程的简单让实施者更易操作。简单的管理，也有利于发现和解决问题，毕竟一根绳子比一团乱麻更容易找出头绪来。

因此，把管理从复杂变得简单，不但可以节省大量的时间成本，还可以让整个运作更高效。复杂的东西往往出现的漏洞也很复杂，而简单的问题解决起来也很容易。在管理中，简单往往有着出奇制胜的效果。

简单的思维让管理变得更简单

老子说：“大道至简。”这是在告诉后人，最深刻的道理是最简单的。他曾经反复讨论“道法自然”管理的精义，明确提出了最高境界的管理思维：“稀言自然”“无为而治”“治大国若烹小鲜”等等。

治理一个国家倡导的是简单思维，管理企业岂不更是如此？如同从一根绳子和一团乱麻中找出头绪一样，越简单的形式越容易发现问题、找出头绪。越简化的思维就越能证明管理者的头脑清醒、意志坚定。如此运行的团队，才能提高效率、节省成本。

简单是一种境界，简单可以运用于各个方面。现在很多公司都采用弹性工作制度，上下班不用打卡，没有固定工作时间，领导的决策需要部门50%通过后才能生效等等，这些将复杂变简单的管理会让管理变得更简单，让企业发展得更快。

有这样一则发生在英国某大学里的故事，让人读后不禁唏嘘而感叹：在一次化学讨论会上，众多博士生们面临着这样一个问题：由A产生B，由B加某种液体变成C，由C可以变成D，而D有种臭鸡蛋的味道。请分别确定这四种物品。

这道题本是当时甚是流行的一个谜语，许多知名人士都曾关注过，但最终也没有想出谜底。而在场的这些博士生们苦思冥想，从化学的角度几经研究，也没有一个人能猜出正确的答案，这些人把这道题命为一道“无案题”。

但是就在那次讨论会即将结束的时候，在场的一个打扫卫生的清洁工想出了这道题的答案。令人惊奇的是，答案竟然完全合情合理：A是母鸡，B是鸡蛋，C是煮鸡蛋，D是臭鸡蛋。

博士生们顿时哑口无言，可仔细一想，由母鸡产生鸡蛋，鸡蛋加水可以变成煮鸡蛋，煮鸡蛋放久了就变成了臭鸡蛋，没有一点可以辩驳的。

我们有时候就是那些博士，随着年龄的增大和社会的“历练”，我们已经养成了一种复杂的思维习惯。恐怕不用复杂来武装头脑，就会被人耻笑为“四肢发达，头脑简单”。也有人说，简单化是一种投机取巧的方法，其实不然。简单的东西可以让我们很快发现它的症结，简单化的思考则更容易让我们尽快掌握问题的本质，从而提高工作效率，节省管理成本。

这就如同程序设计，软件开发者最初的本意往往是想让一个软件功能更强大，所以往往设计出较之先前更复杂的程序。然而，程序越复杂，就越难避免漏洞；漏洞多了，就只能再花时间做个“补丁”去完善它。

在当今企业管理中，有一个不容乐观的趋势正在显现出来，那就是：管理复杂化和过度化。有些管理者们甚至“制造”复杂：报告越厚越好，商业计划书也没有下百页的。仿佛只有这样才可以展示自己的个人能力。

众所周知，在汪洋大海中找到一滴水是多么的不容易。另外，这样的管理者通常会给自己一个“心理安慰”，觉得无论是否有意义，只要把事情做复杂了，就能表现自己并非无所事事，从而得到一种充实的假象。

但是，在世界顶级的大公司，它们的管理却要求摒弃那些长篇大论，选择用简单的方法来解决问题。

很多年来，宝洁公司一直坚持“一页纸”备忘录的行事风格。已经退休的经理海能斯曾这样解释该措施的意义：

“一份简短的、将事实和观点区分开的笔录是我们进行决策的基础。到处都是废话连篇，让我们浪费了很多时间去找出想要表达的核心所在，而一页纸的备忘录在这方面却能提供很大的帮助。一页纸上只能写较少的字数，一页纸上的20个字数要比l00页纸上的20个字数更容易控制，这样就可以将注意力集中在重要的内容上。记录者必须确保填写少量而精准的信息，而少量的信息使人的责任感增强，信任感便也随之增加。”

世界是复杂的，但也是简单的，只是我们常常被自己的习惯性思维所禁锢，从而把简单的事情复杂化了。如何将复杂的事情回归于简单，根除企业的“复杂病”，这正是我们需要思考的问题。

去繁就简是管理的最高境界

管理大师彼得·德鲁克告诉我们：“最好的管理是那种交响乐团式的管理，一个指挥可以管理250个乐手。”他通过调查和研究得出的结论是：对企业而言，管理的层级越少越好，而层级之间的关系越简单，行事操作起来就越高效。

如同火箭发射的原理一样，只有挣脱重力的牵制，才能凌空而去。作为卓越的企业管理者，必须想尽办法去繁就简，将牵绊工作效率的障碍果断地甩掉，以达致高效的管理境界。

换一个灯泡需要多少人？

这样一个非常有意思的问题，在一本畅销书中被明确地提出。进而，作者分析道：

如果灯泡坏了的时候，只有儿子一个人在家，那么问题自然很简单：他找一个灯泡换上就可以了；

但如果这时妈妈和儿子同时在家，那么换一个灯泡就需要两个人：儿子在椅子上安灯泡，妈妈在下面扶椅子；

如果灯泡坏了，恰好爸爸、妈妈和儿子同时在家，那么，儿子在上面安灯泡，妈妈在下面扶椅子，爸爸在边上给儿子递灯泡；

如果灯泡坏了，爸爸、妈妈、儿子和女儿同时在家……这是一个没有止境的结果。

灯泡安好后，随之又产生了新的问题：由于灯泡是大家共用的，谁也不会像在乎私人物品一样去关心它的费用。家里常常出现长明灯现象，电费居高不下。

作为一家之主的爸爸，组织召开家庭会议，大家选大儿子负责灯泡的开关管理，当月的费用马上降了下来——但是大家纷纷对大儿子有意见，认为他不公平，他儿子写作业和他老婆上厕所的时候，他就允许开灯；别人有事的时候，他就百般找借口不许开灯。每次为了开灯，还要给他买烟、买糖……

为此，爸爸组织了无数次家庭会议，专门设置了监督员，负责监督开关管理人员。开关管理人员开始由l8岁以上的家庭成员轮流担任，还选举了家庭电灯电费管理小组，同时根据家庭的实际情况，制定用灯管理制度，制定每月电费控制指标……这件事情总算是暂时消停下来。

无独有偶，在美国近来流行这样一个“换灯泡”的笑话：大意是说在美国换灯泡至少需要五个人，一个人安灯泡，另外四个人填写环境保护单，以及安全和卫生管理局要求的各种报告书。

事物的本质往往是非常简单的，只是人们总是爱把它们复杂化罢了。实际上，有更多“换灯泡”这样的事情在如今的企业中出现。

很多管理者都有这样的体会，创业初期，只有老板和被雇佣者两个层级，上下级之间的关系非常简单，工作效率很高。然而，随着市场经济的不断发展，企业对自己的发展壮大也会感到迷茫，这种迷茫往往导致它在自身越来越庞大的同时，组织机构变得越来越臃肿，处理事务越发机械化和官僚化，管理越来越复杂，而效率却越来越低下。

这无疑让管理成本越来越高。当管理费用的增长远远超过了公司利润甚至销售量的增长时，我们的许多职业经理人才开始逐渐意识到，我们的企业病了，得了一种以“复杂”为症状的病，同时也导致了另外一个问题：企业制定策略的灵活性被捆住了。

这好比我们读书，从厚读到薄，然后再从薄累积到厚。管理中，我们以前做了太多把简单的事务复杂化的动作，那么现在需要做的，就是把繁冗的程序简单化。

流程简单利于执行。经理们在设计相关的制度和规定时，一定要本着一个“规章制度是为了提供方便而不是约束”的原则，也就是说，所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作，是为了规范其行为，而并非是一种负担。制订制度时一定要实用、适合自己。

我们倡导“简单制胜”的理念，可以从三个方面来理解。首先，简单意味着“言简意赅、简洁明了”，员工理解不会存在偏差，便于员工更好的执行和落实，确保经营思路始终如一。其次，简单就会“方向明确，重点突出”，所有员工能够朝同一个方向和同一个目标前进，便于发挥团队作战的优势。同时，简单化就是“责任明确，思路清晰”，便于管理者对整个工作进行有效监督、考核和指导。

有人说，“四两拨千斤”是中国功夫的精髓，那么，“去繁就简”就是管理实践中的至高境界。但需要指出的是，简单不是一味地“减少”，更并不意味着“放弃”。它需要认真地准备，认真地体会，认真地实践，认真地执行。如此，简单才会出效率，管理才能实现简约、集约和高效。

正所谓“色不过五，五色之变，不可胜观；声不过五，五声之变，不可胜听；味不过五，五味之变，不可胜尝。”面对经济局势，只要把握住简单的五色、五声、五味，运用智慧并善加调配，企业经营者才不会被迷惑，而且还能创造出一片有自我特色的绚烂天空。

创新比经验更重要

对于管理，英特尔创始人安迪·葛洛夫曾这样说：“最重要的东西是一个人的学习速率，而非他的经验。”而学习速率实际上是一种更新，它决定了人们是否有正确的观念和思维方式。这无疑是决定管理内核运转的根基。

有时，在一张白纸上更容易描绘出蓝图。没有固有的经验，就会少了许多固化的思维，手脚的伸展就会更加简单。经验只是在某一时段和某一环境下，通过实践总结出的知识和技能；它也必定只适用于某一局限情况。只有时时“充电”，时时更新，企业的管理才不会“老化”。随时从“源头”汲取思维观念的养料，企业的“运转池”才不会是死水一潭。

创新是进步的动力，没有创新便没有进步。一个员工、一个企业，如果失去了创新的动力，一直保留在原地踏步的状态，无疑是掘地自埋。只有时刻保持着创新的动力，才能不断创造出新的成果，创造出新的成绩。

在因特尔公司，每个新员工都是被立刻投入职场，并要求在开放的环境里快速学习别人的经验，以迅速解决自己手上的问题，提高自己的能力。

安迪·葛洛夫认为，学习速率快的人，一旦授予更高的职位，给予更大的挑战，他便会以更快的速率学习，往往就能达到目标。因此，学习能力是因特尔公司最重视的能力之一。对于有学习意愿并且学习能力超强的人，葛洛夫总是愿意不拘一格选人才。

曾经是英特尔高级副总裁的帕特·盖尔辛格，当年被葛洛夫提拔上来负责开发486芯片计划时只有27岁，管理经验可谓是少得可怜。因此，公司高层很多人都觉得盖尔辛格过于年轻而无法担当重任。

只有葛洛夫，坚持认定盖尔辛格是最合适的人选，并最终放权予他。而盖尔辛格怀着一颗不断更新学习的心，主动吸收很多最新的行业知识，以自己深厚的科技背景获得了团队中所有成员的认可，成功带领486开发团队完成计划，终究没有辜负葛洛夫的期望。

另外，还有一位叫辛格的工程师，学习能力很强，并且对设计新的开发工具有绝佳的贡献，只是缺少相关的管理经验。而葛洛夫依然力排众议，提拔他到管理岗位，负责管理设计技术组。最终，在辛格的领导下，设计工具的品质得到了大幅度的推进。

可见，一个人的成长不在于现有的经验和知识，更多的在于他是否有正确的观念和思维方式。

在当今市场经济的大背景下，企业的竞争实质上就是明快高效的管理竞争——而若想时刻保持不阻塞、不老化的高效，就不能时时捏住固有的经验不放。已经拥有的经验是死的，而企业的运转是活的，这就要求管理者的思维也是时时更新而活跃的。

更新来自于学习，“未来唯一持久的优势就是，比你的竞争对手学习得更好。”谁学习得更快、理解得更深，谁就会走在发展的前列。

而这里所说的“学习”不光是指从书本上读取的“死”的经验，有相当一部分则是在工作中、通过不断实践体会而总结出来的。

通用电气公司（GE）首席教育官、发展管理学院院长鲍勃·科卡伦在《我们如何培养经理人》一文中提出：

“在GE内部，一旦你进入了公司，你是来自哈佛大学，还是一个不起眼的学校并不重要。因为一旦你进入公司，你现在的表现比你过去的经历更重要。

如果你从事一项新工作，你做得不是太好，没关系，只要我们知道你在学习，就有理由相信你能追上来。我们希望人们的表现高于一般期望值，工作得更出色。不过期望值不是一成不变的，它会随时间而变化。如果你停止学习，一段时间内一直表现平平，而期望值因为竞争关系、因为客户需求，或是技术进步而上升，但你却不再学习，你就可能被淘汰。要知道在企业，期望值年年上升。如果你今年销售额达到2000万美元，明年就要达到2200万美元，而在接下来的年头，你需要做更多。

如果你停止学习，从个人的角度看这个问题，就像水在涨，而你就站在那里，并不去学习提高游泳的技巧，那就只有被淹死了。这对你个人和事业来说都是一件坏事。”

吾生也有涯，而知也无涯。在知识更新速度不断加快的今天，当知识不是以多寡而是以新旧来衡量的时候，差距是相对的，机会、财富也是暂时的。对于管理而言，如果认为我们掌握的经验已经足够应付一切问题，那么就在放松的那一刻开始，我们的竞争对手就已经开始超越，并将我们已有的成果全部毁灭。

在空空如也的基础上建立高楼大厦，要比推翻旧有、破土重建简单得多。没有经验并不重要，重要的是拥有一种充实而更新的思维观念。唯有此，才能在激烈的市场竞争中步步为赢，长盛不衰。

简化人际关系，避免无休止的内耗

有些时候，管理者很容易就把原该指向事情的矛头指向与事相关的人，结果增加了解决问题的难度，伤害了相关的人，从而给团队内部结构埋下了隐患。而对事不对人，无论批评还是表扬，只针对事情的对错黑白，一目了然、客观公正，不会夹杂丝毫情感因素。这样就可以避免许多人际关系的烦恼，简化人事程序，从而提高管理的效率。

石勇在北京开了一家磨具公司，因为业务越做越大，石勇从老家把玩得最好的一哥们徐琦给叫过来帮忙，因为徐琦对磨具行业不懂，遂让他管理公司的一些日常事物。

徐琦尽心尽力地帮助石勇，因为和石勇的铁哥们关系和徐琦的突出表现，半年后徐琦荣升副总，主要负责公司的采购业务。

当上副总后的徐琦敬职敬业，2011年3月的一天，徐琦在和一名工人将车后备箱里的一块磨具搬到车间的途中，因为徐琦的手滑，磨具掉到了地上。这块磨具价值5万元左右，如果要重新修模的话，至少要1万元。

听到响声后的石勇赶来，在得知了事情的经过后，石勇二话没说，让工人不要担心，安心去上班，他会公平处理这件事的。

就在大家都七嘴八舌地猜测工人这回半年的工资没了的时候，在公司的公告栏上面贴了一张公示单，上面写着公司副总因为疏忽导致公司亏损一万元，特记大过一次，并罚款12000元。

这时，一直都心惊担颤的工人才放下心来，顿时对石勇产生一种敬畏之情。

对事不对人，就是不要对他人的道德、人品等事外的东西评头论足，因为这很容易就滑落到对他人的人身攻击上。应该明确的是，无论批评还是表扬，传递或反馈回来的信息都应该是就事论事的。如此的公私分明，才是解决或推进事物发展的基础。

在一个企业或团队中，人事的复杂是工作积极性降低的主要原因。即使对工作是热爱而充满动力的，但过于繁琐的人际关系也会冲淡员工的积极性。而对事不对人的管理，就是要避免诸如同事间的猜忌或排挤、上下级之间的磨合与怀疑等现象的出现。在这样的氛围中，内部成员之间都可以进退自如，通力协作，进而以简明的往来创造出高效的团队。

作为一名管理者，如果“人”“事”不分，那就会导致我们的工作像一个木桶上高低不一的木板。大家都知道，木桶的容积大小，往往取决于最低的一块木板。如果团队中存在“对事也对人”甚至“对人不对事”的问题，那么整个团队的力量就都会被减少。相应的，我们的工作效率自然就会下降。

也许法国启蒙思想家伏尔泰的这句话能从另一个侧面诠释“对事不对人”的管理原则：“我虽然不同意你说的每一个字，但我誓死捍卫你说话的权利。”

对事不对人，就是管理者不对当事人产生任何主观的评价，而把事情解决，并防止类似事情再次发生。若想做到这一点，就要分清“人”和“事”，对其行要“厌”、要“恶”；而对其人要“尊”、要“爱”，这是简化复杂人际关系的一条重要原则。

简化人际关系，对事不对人，反映了人们对组织内部管理的“客观、科学、公平”的期望，而对“主观、粗放、偏袒”的不满意。只有统一了这样的管理方式，才会避免组织无休止的内耗，从而带动整个团队高效的运转。

建设自我管理，减少管理成本

通用电气（GE）原CEO杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管理越少，成效越好。”的确，这并不是悖论，而是蕴涵深刻道理的“管理精髓”。管得少并不意味着管理的作用被弱化，效率管理，可能会产生不可估量的数倍效果。

自我管理，或者说自我价值创造，是企业标准管理中极其重要的一部分。所以，在团队建设实践中，将每个人的价值创造能力进行催化，使其实现自我管理。如此，团队的建立和管理就简单得多了。

一个高层管理者必然要面对的，是每天一睁眼便有许多事务亟待处理的局面。因此，懂得分而化之，学会放权便显得尤为重要。否则，不但整天忙得焦头烂额不说，最终得到的效果也不一定都尽如人意。如果管理者能够恰当地放权，自己不但能轻轻松松地完成工作，而且还可以调动下属的积极性。

《史记》中便有过这样的记载：“子产治郑，民不能欺；子贱治单父，民不忍欺；西门豹治邺，民不敢欺。”

这其中的故事大致是说，孔子的学生子贱奉命到某地担任地方官吏。到任后，他常常琴瑟和鸣，自娱自乐。可他所管辖的区域却是井井有条、民兴业旺。(www.daowen.com)

这样的景象让上一任已卸任的地方官百思不得其解：想当初，自己每天起早贪黑，从早忙到晚，倍感身乏心疲，可当地的市井也没有像现在这样安居乐业。

于是，上一任便专程前来请教子贱：“我看你没费什么力气，怎么就能治理得这么好呢？”

子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却大都是借助百姓们自己的力量，去自治自理。”

古代这种凡事亲力亲为反而不得要领的现象在我们当下的社会中也是屡见不鲜的。现代企业中，有些管理者往往喜欢把一切事务都揽在自己身上，事必躬亲，从来不放心把任何一件事完全交给手下人去做。如此，管理者整天忙忙碌碌，经常被公司的大小事务搞得焦头烂额，同时团队的运行节奏也因其一人独揽专权而繁冗滞后。

如深入分析可以看出，之所以有那么多“权力包身工”，无外乎有两点原因：一是不敢，一是不想。对于不敢之说，常发生在自主创业的管理者身上。他们往往对外聘的经理人心存芥蒂，总觉得终归是“不知根不知底”，不放心将自己辛辛苦苦打下的江山移交到“外氏”经理人手中。尤其是本来家底就不厚实的中小企业，更是折腾不起，一旦出现失误，就有可能使企业陷入困境甚至走向死亡。而更多的企业管理者则是不想放权，对自己在企业中权威的看重，让他们往往害怕失去自己对企业经营管理的控制，甚至害怕受制于掌握了大量市场资源的经理人。

但其实，死死握住权力不放，不但不会解决以上两点的担心，反而会让整个团队运作陷入越来越老化的泥淖之中。一个聪明的管理者应该像子贱那样，能够正确地利用部属的力量，发挥团队的协作精神。这不仅能使团队很快成熟起来，同时也减轻了管理者自身的负担。对于企业管理而言，“少”即是“多”，简单才能高效。

在这方面，中国民营企业的“美的”，算是一个放权极为成功的代表。

何享健家族拥有美的最大的股份，但是，何享健深谙放权之道，懂得准确地辨析“大小”，从而恰切地决定各方权力分配的“多少”。对于各事业部的日常经营，美的完全交给职业经理人去打理，而何氏家族并不过多的插足。

可以说，美的集团算是所有权与经营权分离比较成功的例子，这也成就了其企业内部良性的效率运作。

正所谓“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。一个能够建立起高效而简明团队的管理者应该是这样的：10个人的时候，他走在最前面；100个人的时候，他走在中间；1000个人的时候，则走在后面。每个管理者都希望自己成为“上君”之才，放权就是管理者必须经过的“关卡”。

放权如同撒网打鱼，网撒出去了，是否能收得回来，关键看管理者手里能不能握住纲。一个企业的成长，无论是在法律环境这样“硬性”因素的影响下，还是在经济环境、市场环境这样“软性”因素的带动下，都无法摆脱企业最高管理者在创建初期所营造的处事方法。企业最高管理者在一定范围内的放权，必须是在其已经有信心能够用自己的处事哲学、企业文化来影响受权人按照自己的意图来处理某一问题，达到自己所希望出现的处理结果后的一种行为。

建立在如上基础上的放权，则是一种“该出手时就出手”的智慧管理，这势必会十分有利于企业的日后成长和壮大。在具体操作的问题上，作为管理者，要想创造出最大化的企业价值，就要懂得唯贤任用，将每个人的才能与潜力发挥到最大，切不可做权力的包身工。管理者只需在员工自主处理好每一件琐事后，进行最终的把关即可。如此将帅各尽其用，才能让企业中包括管理者在内的每一个人扬长避短；而管理者也才方能从琐碎的业务和日常性的事务中抬起头来，去审视更高远的战略。

欲取先予，以自我为源头

卡耐基曾经不止一次地引用这样的话：“如果你想赢得朋友，让你的朋友感到比你优越吧；如果你想赢得敌人，那就时时刻刻感到比你的朋友优越吧。”这句话可以从另一个侧面去理解为：你想要别人怎样待你，首先就以那样的方式去对待他人。

而这一方式被管理学界称为企业管理中的“黄金法则”。但在现实中，很多管理者却反其道而行之，用“反黄金法则”在进行管理，即：我如何对待他人，对方也应该如何对待我。实际上我们要明白，别人做出什么样的事情或反应，是我们无法控制的；而自己可以把控的，唯有自身。与其执拗于他人的行为，不如从自己开始，既简单，又能产生高效的结果。

乔丹，作为NBA的神话，一直被世人所熟知。他最看重的是自己的竞争力和别人对其能力的认同。而乔丹首先对他人就是这么做的。

当年在公牛队时，乔丹和皮彭可以说是队里的两大主力。而皮彭也一致被认为是最有希望超越乔丹的新秀。因此，皮彭也时常故意流露出对乔丹不屑一顾的表情，还经常有意无意地在言语上有所挑衅。

但乔丹并没有把皮彭当作潜在的威胁而排挤他，反而对皮彭处处加以鼓励。一次训练后，乔丹特意找到皮彭，问他：“你说咱俩的三分球谁投得好？”

皮彭心存怨气地回答：“你明知故问，当然是你。”的确，那时乔丹的三分球成功率是28%，而皮彭是26%。

没想到的是，乔丹微笑着打断他说：“不，是你！你投三分球的动作规范、自然，很有天赋，以后一定会投得更好，而我投三分球还有很多弱点。”

皮彭听后，更加觉得羞愤难当，认为乔丹这是在有意羞辱自己。还没等皮彭的不满情绪爆发，乔丹紧接着就对皮彭又说道：“你看，我投篮多用右手，而你左右手都行。”

这一细节连皮彭自己都没有注意到！他深深地被乔丹的谦虚所感动。从那以后，皮彭成了乔丹在公牛队乃至NBA最忠实的支持者。在乔丹的带领下，公牛队创造了NBA历史上的公牛王朝。而乔丹则被誉为篮球界中上帝的化身。

人际关系的基础就是彼此的重视和支持。任何个体都不会无缘无故地接纳他人，人们通常喜欢那些也喜欢他们的人。

在企业团队中，每个人都不可避免地要和其他人发生各种关系，也就形成了一个人与人之间关系的集合体。那么，作为管理者而言，以一个怎样的姿态和方式对待下属，就显得十分重要和微妙。

但不可忽视的现实是，有相当一部分管理者总是习惯把“我”作为句子的主语，总是希望员工能够做得更多、更好。诚然，作为工作的主导者，希望把所有的事项都做好是可以理解的；但如果以挑剔、批评、被动的眼光去合作，就很容易导致抱怨、效率低下的后果。这就像人际关系中的反作用力，如果我们采取不友好的方式去对待他人，那么反过来得到的也不会是多么友善的示意。

但如果我们以希望别人如何对待自己的方式去与他人相处，那么对方也会很乐于与我们沟通协作。如此的合作将是在一种和谐融洽的氛围中进行着，这比制定复杂的规章制度来硬性要求简单得多；同时，得到的成果也更有效率。

所以，当我们希望下属更理解自己时，首先，第一反应：更理解你的员工。当我们希望员工对自己更守时，对工作更高效，对企业更负责时，那么我们自己首先就要这样做。

国际管理集团总裁麦考梅克的团队和员工，素以高效著称于世。这是因为，他们的总裁就是一位极其高效率的管理者。

工作计划与日程安排对于麦考梅克来说是必不可少的。但与那些以天或小时来安排日程的人不同，麦考梅克是以分或秒来计算的。通常，与麦考梅克约会的人都会被告知：“请于上午10：10分来见我。”而来者也绝对会遵守时间，不会提前，更不会迟到。

一次，刚过完新年的第一周星期天，麦考梅克按照当日计划，应该在早晨7：40给公司的一名行政人员打电话，而他却因为和家人在一起吃早餐而延误了10分钟。

遇到这样的情况，99%的人也许都会在他们把手中的事情结束后再马上去打一个电话——拖延了10分钟是完全可以被理解和迁就的。然而，麦考梅克不仅立即打过电话去，并且在接通后的第一句话，便对那个年轻人郑重地说了一句：“非常抱歉，我晚打给你了10分钟。”

作为管理者，都希望自己的下属能够言行一致并且值得信赖；当我们做出决策时，下属必然要保证决策能够得到及时准确的执行，而不是被忘掉或者拖延。而这种期望即使我们没有明确表示出来，但也会不自觉地以其他方式显现。与此同时，作为下属，也希望他们的老板能够言行一致并值得依赖。也就是说，只有在管理者和员工之间形成一种互相的关系，一个企业才有可能朝着良性方面运转。

以希望别人对待自己的方式来对待别人，这是一条放之四海而皆准的管理原则。但让人遗憾的是，即使一个管理者确实能够把理想的管理行为通过列表而写出来，也很难保证在对待下属时那样去做。在希望老板对待我们的方式和自己做老板去管理别人之间，往往是存在着很大的差别的。如果想成为一名成功的管理者，那么，在管理团队之前，不妨首先仔细想一想，我们希望被别人如何去管理。正所谓“己所不欲，勿施于人”，还有一句话是“予取先予”。只有从我们自身的“源头”做起，才有可能建立起一支优良高效的团队。

做一个善待下属的管理者

美国前总统尼克松曾在书中写道：“我所认识的所有伟大的领导人，在内心深处都有着丰富的感情。”换一种说法，这些伟大的领导人都很有人情味，很善于关心下属、理解下属。

善待下属的管理者，能对每个人的特长进行有针对性的培养与使用，为人才个体的成长和共同事业的发展尽到一个领导应尽的职责。做足了“人文”的功课，无形中便是省去了管理运行中许多繁琐的程序。只有做一个善待下属、富有人情味的管理者，才有可能让企业攀升到“简明高效”的境界。

冯·卡门，美籍匈牙利科学家、空气动力学创始人。在20世纪60年代初，接受美国白宫为其授奖的仪式上，说过这样一句话：

“尊敬的总统阁下，您应该知道物理学的一个常识，大凡物体向下跌落的时候，是不需要任何浮力的，只有在上升的时候才需要支持和帮助。”

原来，患有严重关节炎的冯·卡门在从领奖台走回时不慎闪了一下，肯尼迪总统赶忙上前搀扶。而此时冯·卡门说的这句话，便成为事后广为流传的用于形容对下属扶植的最好注解。

的确，这个普通的物理常识不仅适用于自然界，在社会人生中的应用也极为恰当。在人生向上攀登的阶梯中，几乎每个人在不同的阶段都需要扶持，而主动扶持下属则是一个深谙简明高效管理的领导者必然具备的素质。他必须能够使下属团结在他的周围，从而让整个团队成为一个充满凝聚力和进取心的集体，向着既定的目标前进。管理者必须尽量让自己和下属的关系更和谐、更融洽，这样才能让团队的运行更加高效。

如此，作为管理者而言，就必须懂得善待下属。孤掌难鸣，团队的价值是需要全体员工的努力创造的，仅仅凭借一个人的力量是万不可能达到的。员工付出了，就应该得到回报。但反之，如果对下属的付出视而不见听而不闻，那么则会让员工感到他们的劳动是一种浪费。同时，也降低了一个管理者在下属心目中的地位，给今后的企业运作带来不可预估的冗杂甚至麻烦。

“善待”的具体含义不仅体现在关心下属，帮助他们解决困难，或给予加薪这些表象上，更多的，是要发自内心地看到下属的长处、优点和贡献，用人之长，避其所短，且不失时机地予以肯定和赞扬。如此，受到表扬的下属就会因此而精神振奋，以更大的成绩作为回报。

在麦克阿瑟任世界著名学府哈佛大学商学院院长时，研究团队的成绩卓著，先后为管理学界做出了一个又一个不可磨灭的贡献，哈佛大学商学院也因此而取得了前所未有的成功。

仔细分析可看出，麦克阿瑟对于商学院的管理要点就在于他对下属的信任和下属对他的真诚。当时，很多人对麦克阿瑟院长给了迈克尔·波特等一大批年轻有为的教师太多的时间、太多的空间以待成长提出了异议。反对者认为，正是因为麦克阿瑟的“善待”，才致使哈佛一时陷入了青黄不接的困境之中。

但时隔不久，波特这批年轻人就不负厚望，为哈佛赢回了声誉。其中沉寂三年之久的波特写出了《竞争战略》，随后又出版了《竞争优势》《国家竞争优势》，因此成为当时全球最受欢迎的一名战略管理学家。

麦克阿瑟在一贯的领导中，都能做到对下属的某些问题公正处理。这样的领导敢于冲破阻力，破除常规，给予一些在特殊情况下的特殊人才以合理的关照，充分展示出其浓厚的人文关怀和与人为善的性情。

可以说，每个人自我价值的实现几乎都是在赖以生存发展的环境中完成的。因此，作为领导的管理者对下属的关怀、指导、培养和帮助就显得格外重要。如果能以开放的心态对待外界变化，以宽容的胸襟善待内部员工，那么就相当于为自己的管理之路扫清了障碍，让原本复杂的团队运行程序变得明快而简单。

善待下属不只是表面文章，团队成员们在乎更多的，是管理者的行动。融入到下属中去，了解他们的苦衷，知晓他们的想法。在为下属创造良好的工作环境的同时，热心帮助他们解决生活上遇到的困难，让下属切身感受到管理者在为他们考虑。同时，勇于承担责任，不与下属争抢荣誉；关心年轻人的成长进步，为他们提供学习进修的机会。这些都是让人们感受到管理者体贴和关怀的具体作为。

总之一句话：你为下属付出多少，下属就为你付出多少。只有做一个善待下属、富有人情味的管理者，才有可能让企业走上简明而高效的良性运转的发展之路。

容人之度，成就企业家之风

且看《管子·形势解》中言：“海不辞水，故能成其大；山不辞土石，故能成其高；明主不厌人，故能成其众。”大海能包容每一滴水，所以成就了它的广博；大山不拒绝每一粒尘土，所以才能挺拔高耸；智明的管理者不会厌恶各路人才，所以能形成他的大众之势。

做学问成大器，要好学不倦、博采众长；做管理成大业，更要海纳百川、师人之长。包容才能带来合作；各尽其能，既是互补，又是一种双赢。容可容之，人带来的工作动力和激情，远比费尽心思制定出的繁复规章更加高效。可以说，容人之度，成就企业家之风。

有这样一篇寓言，恰切地说明了只有容得下别人，才能成全自己；单打独斗，只有付出双倍努力而一无所获的结果。

在森林王国里，动物们都在为了能够更容易地捕获食物而极尽所能。唯独野驴和狮子聪明，选择了互利合作，还专门缔结了条约。

条约规定了双方的明确分工：因野驴有耐力，跑得远，所以专门负责寻找食物；而狮子的爆发力成就了它天生猎手的属性，因此负责捕捉食物；二者结合在一起共同发挥作用。因为狮子在百兽之中的地位，野驴同意每次捕获到食物后由狮子来实施分配。

果然，它们总能比其他任何动物更加迅速地捕捉到肥美的食物。这样的合作让双方都尝到了甜头。

然而，时间一长，双方就慢慢暴露出自己的缺点：野驴脾气不好，经常顶撞狮子；狮子秉性霸道，因此常感觉自己的权威受到了挑战。这次他们合作获得了大量的食物后，按照以往的惯例由狮子来分配。可狮子却把食物分成了三份，并且霸道地说：“我拿第一份，因为我是兽之王；第二份也应归我，因为这是我们合作中我所应得的；至于第三份嘛，我们可以公平竞争，不过你要是不赶紧滚开，把它让给我，你恐怕就要大祸临头，成为我的第四份美餐了。”

野驴又气恼又羞愤，终究还是离狮子而去。可是，把野驴赶跑后，美食很快就吃完了，狮子不得不开始了它独自的狩猎之旅。因为没有了野驴的帮助，狮子再也不能轻松地捕获像以前一样可口的肥美之物了。当狮子饥肠辘辘的时候，才不由地又一次想起了野驴。

狮子拥有强壮的力量和爆发的速度，擅于捕捉；野驴耐力超群，有长跑之力，擅于寻找。二者的合作可谓是相得益彰，优势最大化。狮子有实力，善捕捉食物，野驴拥有耐力，善寻找食物，两者结合，当然完美无缺，只可惜狮子为了眼前的利益，不能容下他物，把野驴赶跑了，最终自己也吃不上肥美的食物了。

在团队管理中，也难免会出现与我们自身不一致的行为和声音，而有些管理者则容不下这样的反对者。尤其是在树立权威时，更不愿出现一个才压群雄的人指手画脚。往往，管理者最后的选择和寓言中的狮子一样，让这样的人打包走人。

其实，真正懂得管理的人首先就要有容人的胸怀，正所谓“海纳百川，有容乃大”。只有容得下一切可容之人物，才能拓宽自己的局限，成就更广阔的天地。这比单纯地钻营繁复的商品技巧和管理制度更有效，也更简明。

同时，容人还表现在不计怨仇上。在企业里，任何事物都要以集体为前提，因才而用；不能因个人原因而打压排挤。

“这个没人干的闲差和销售总经理比起来，我能有什么盼头……”

故事发生在1947年的一天，那时小沃森刚刚接管公司的工作，成为了iBM的第二任总裁。

说那“没有盼头”之话的中年人叫伯肯斯托克，是iBM公司未来需求部的负责人。他是当时刚刚去世的iBM公司二把手柯克的好友——而柯克以前又和小沃森是对头。所以，伯肯斯托克理所当然地认为：柯克死后，小沃森肯定不会放过他，与其被人赶走，还不如主动辞职，闹个痛快。

伯肯斯托克就是抓住了小沃森和他父亲一样脾气暴躁、很要面子的特点，准备来到他的办公室故意当面向他发火。这样，在辞职前也算是出了一口恶气。

奇怪的是，当伯肯斯托克说着那样“没有盼头”挑衅的话而走进总裁办公室时，小沃森却显得平静，一脸微笑地看着他。

这反倒让伯肯斯托克有点紧张了，一时间他没有言语，不知所措。

小沃森趁势说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那么你就走；否则，你应该留下，因为这里有许多机遇。”

“……”

“如果是我遇到现在的情况，理智会让我最终决定留下来。”

伯肯斯托克愣了一下，继续嚷嚷道：“我刚才的话你没有听见？”

小沃森没有回答，仿佛真的没有听见似的。实际上，小沃森几乎已经达到了“沸点”，但他同时深深地明白，伯肯斯托克是个不可多得的人才；有他在，公司就握住了一大有力的资源。所以，小沃森极尽全力地去挽留他。

事实证明，留下伯肯斯托克是正确的，他甚至比刚去世的柯克还要精明能干。在促使iBM从事计算机生产方面，伯肯斯托克做出了不可磨灭的贡献：当小沃森极力劝说老沃森及iBM其他高级负责人赶快投入计算机行业时，公司总部里支持者相当少，而伯肯斯托克全力支持他。伯肯斯托克对小沃森说：“打孔机注定要被淘汰，假定我们不觉醒，尽快研制电子计算机，iBM就要灭亡。”

小沃森相信他说的话是对的。小沃森与伯肯斯托克联手，为iBM立下了汗马功劳。小沃森在他的回忆中还曾写下这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”

小沃森不但挽留了伯肯斯托克，后来还陆续提拔了一批他并不喜欢却有真才实学的人。

在高效管理上，小沃森懂得容下可容之人，从而借他人之力成就了自己的一番伟业。而古今中外，大凡成大事者，莫不是以大胸怀掌握住了大局面：齐桓公不计管仲一箭之仇，拜其为上大夫，管理国政而成就霸业；李世民发动玄武门之变，不计魏征曾建言谋害自己之前嫌，重用魏征，从而治国安邦，贞观长歌。

容人，较之三顾茅庐请人，较之千方百计的挖人，是何等轻松惬意；而对于制定规章管人，处心积虑限人，又是何等简单高效。容可容之人，让所有人都有一个输出的平台，各尽其才，企业之强大便指日可待。