售后服务的技巧

一、如何给售后服务合理定价

对很多生产商而言，服务型商品在公司业务份额中的比重越来越大。无论是电梯行业还是汽车行业，产品从下线到转移至消费者手中，像安装、维护、维修等售后服务所产生的利润已经占到总利润的30%以上。而有些行业，服务型商品市场规模甚至已经达到了实物型商品市场规模的四倍至五倍。

我们可以观察到，过去的几年，新产品销售量的增长势头已经放缓，产品的边际利润也越来越低。而服务型产品，因为其较高的边际利润和投资回报率，对生产商的吸引力越来越大，并逐渐成为增强产品竞争力的“撒手锏”。然而，由于“拙劣”的设计和不合理的定价，绝大多数的企业并没能很好地挖掘服务型产品的潜在利润。

举例而言，一个设备生产商发现约有11%的服务合同并没有涵盖服务产品的“边际服务成本”，更不用说其“固定服务成本”了。一家汽车制造企业发觉企业给与顾客的产品折扣额已经高达70%，而这仅仅是为了缓解销售代表所不断强调的竞争压力。恐怕这种情况在各行各业并不少见。

毫无疑问，给服务产品定价比给实物产品定价要难，因为确定服务产品的收益以及衡量它的单位“生产”成本都不是一件容易的事情。由于配置条件、仪器使用年限、操作环境甚至个人技术的不同，所提供的服务的质量也是不同的。然而，在给服务产品定价时，很少有企业会将这些因素考虑在内。一家空调生产企业为了了解提供一项典型的修理服务的成本为多少，花了几周的时间收集相关数据，最后发现随着修理技师技术的不同，服务成本的差异可以达到30%。为了解决这一困扰，一些公司尝试着同每一个客户协商签署服务合同条款。但是，他们发现随着具体订单的不同，自己又面临着无数差异，如：合同的保障范围、合同规定的例外条款等。这些差异使得对真正的“服务经济学”的理解变得更为困难。

而这些主要是源于大多数企业的服务产品的定价，更多的是基于自己的直觉。一些企业为了获得收益额的快速增长，任意提高服务产品的价格，却发现利润不但没涨反跌。另一些企业盲目的推出新的服务产品，却没有很好地研究“服务派送模型”（service-delivery model），最后发现成本在不断攀升、利润在不断下滑。

与此形成鲜明对比的是，有些企业对自己所提供的服务产品进行了周密、细致的设计，并给予一个合理的定价，结果是从服务商品交易活动中获取了巨额利润。他们按照所需服务的类型将顾客进行分组，而非看其规模大小或是所属行业；而且为了控制服务派送的成本，从服务产品的定价到合同的签署再到合同的监督完成，他们也制定出了相应的配套机制。其结果是，一年之内公司的服务产品利润额上升了3到9个百分点。更为重要的是，他们由此获得了真正的生产率收益，因为服务合同的签署促使企业不断地提高服务质量以及服务产品的生产效率。

对于那些处于成熟产业的企业而言，不断提供更多更好的差异性服务，从而从售后服务之中获取收益，应该成为管理层的当务之急。

（一）出售恰当的服务产品

首先应该是设计出恰当的服务产品。现今，大多数企业所提供的服务产品不是过多就是过少。一家通信设备生产商提供给客户的是同一份设备维护合同，不论其客户是日用百货商店，还是专业化的大公司，合同所规定的服务收费基价都是相同的。自然，很多客户对这种“同一”化服务模式并不感到满意。同时，公司也因此损失了相当部分的利润。作为对策之一，公司决定提供定制服务，但是又发现为每一位客户定制服务使得公司管理上的效果差强人意，客户还是不满意，因为服务水准在不断降低。虽然收入有所增加，但是不断攀升的成本使得公司的利润并未有所增加。

这种“或者-或者”现象的出现，部分是因为企业并未根据服务需求情况将客户进行分类。很多企业认为客户在乎的只是价格；而另一些企业则努力的设计一项万能服务，它可以满足客户的6项或7项需求。我们发现，事实上，企业只有将注意力集中在2至3项关键因素上，才能最大限度地满足客户的要求。这些关键因素有：服务次数（response times）、服务所涵盖的范围（parts coverage）、能否随传随到（after-hours availability）以及增值服务（add-on services）。

曾经有一家企业做过相关调查，结果表明与“保证整体维护费用最小化”的承诺相比，客户更倾向于企业报出服务商品的总体预算价格。而且企业在考虑价格以外的因素时，都不约而同地把及时性摆在第一的位置上。有些顾客愿意为获得及时的服务支付额外的费用，有些则宁愿等上一段时间，以减少开支。大多数顾客在选择服务所涵盖的范围上选择做常规性检查与维护，也有一些客户要求做更深入的检测，并愿意为此支付额外的费用。

如果根据客户所需要的服务内容而非客户所在的行业背景或企业规模来分组，我们通常可以将不同的企业顾客分为三组：“风险规避型”——他们注重服务所涵盖范围有多大，能否把所有的大风险都规避掉，通常他们对服务次数等其他因素考虑较少；“基本需要型”——他们所需要的是那些最典型的服务，常规的检测，定期的维护，等等；“hand-holders型”——他们一般要求高水准的服务，最好迅速及时地回应他们的服务要求，当然他们也愿意为自己所享受的额外服务支付报酬。

（二）不仅仅是服务次数和原材料问题

第二步需要解决的是了解服务商品定价的几大构成要素——服务次数和所耗费的原材料，所需要支付的工人工资，签订的服务合同，以及如何向客户提供一个既能令客户满意又能提高企业短期利润的服务项目。大多数的公司倾向于以单一的方法来给服务产品定价，所以只有那些能够提供综合性服务并能综合考虑多方面利益的公司才能在激烈竞争中承担低风险的同时，还获得高收益，并能在一定程度上提高自身的服务效率。而那些一流的服务供应商还能想尽各种方法使自己的收益最大化。

那些想最大程度节省开支同时保证最大程度的灵活性的客户通常会选择服务次数——所需原料型（time-and-materials）服务。当他们有需要时，要求公司上门服务，支付相应的费用。但是这种类型的服务无法激励企业去提高服务效率，而服务效率的提高才是节约开支的长远之策。

那些希望能控制成本的客户则通常购买价格固定的服务。这样使得任何无法预料到的超支成本只能由服务供应商自己承担，这样也会打击服务供应商提高服务效率的热情。

那些要求对未来情况有一定操控能力的客户则倾向于购买全套服务。对服务供应商来说，对这种服务进行定价是最有利可图的，但同时也是风险最大的，尤其当其中涉及竞争对手的产品时。如果不了解设备的维修历史，服务的成本会呈螺旋式上升。设备的维修历史和现在的运作状况对服务供应商而言至关重要。举个例子来说，修理一套已使用七年的超市冷藏系统的费用要比仅使用了三年的同样一套冷藏系统的费用高出30%。公司的销售代表却从未考虑过类似的成本因素，竟然将同样的维修服务进行统一定价。

（三）注意合同的隐性条款

一个好的服务合同通常会把服务和定价模式很好地结合在一起。它能使服务供应商既能很好地完成服务任务，又可以给自己带来最大利润。一个合同如果涉及多年服务条款和固定价格条款，大多数公司会将他们的注意力集中在合同的法律条款上，却忽视了合同的运作条款、运作环境以及相关的除外条款，而这些条款却正是企业能否获得赢利的关键所在。

让人很惊讶的事，企业连最基本的合同条款也会忽视，例如由于水灾、火灾等自然因素以及错误使用、故意破坏等人为因素造成的器械故障应该都属于除外条款，不属于服务范围之内。一家空调制造商曾经接到无数个来自用户的企业付费电话，结果发现他们都是因为关掉了电源开关致使空调无法正常运转。在这种情况下，向客户收取相关的费用以弥补自己的损失也算是情理之中的事情，但是公司回头才发现自己定的合同条款已经限制了自己的权利。所以，服务供应商在签署合同之前，应该要预想到在提供服务的过程中可能会产生的应该由客户负担的成本，并将这些成本究竟应由谁负担的相关内容在合同中加以规定，以减少公司的损失。

在处理服务产品业务方面做得较为成功的企业通常都会让客户一起分担服务合同所产生的风险。如果可能的话，合同中最好能包含以下条款：自动续签合同条款、年度自动涨价条款以及超时工作的额外加班费用条款等。

除了预测运营过程中的风险之外，在谈判过程中，企业也可以作适当的变通，以拿到有利的条款。几乎所有的服务商品的客户都期望拿到一定的价格折扣，企业如何既保证自己的利润又顺利地将合同签订下来？现今，很多企业没有考虑到服务条款和价格之间的对应关系：如果客户要求减价10%，可以，只要将合同中相关的条款进行适当的改动，如果客户也同意，他们就可以拿到减价10%的价格。但是很遗憾的是，很多企业并未考虑过修改合同条款，自己痛苦地在利润和生意里作出抉择。

（四）关注运作过程

仔细计算服务价格是企业用来管理自己的服务合同的有效工具之一。第二个工具——跟踪监测哪一样业务赚钱，哪一样业务亏本——能很好地让企业把握住自己的竞争优势（劣势）究竟在哪里。

第三个工具则是计算一下所获得的收益与自己的成本差距究竟有多大。这个计算值也可以为下一次合同的签署提供一个定价参考依据。仔细地监测合同的执行情况能够帮助企业确定不断出现的问题来自哪里、该如何解决。美国一家运输设备生产商发现美国东北部客户的服务成本比其他地区客户的服务成本普遍要高出很多。几年后，该公司决定实行地区区别定价政策以消除这种不利状况。

短期来看，要想较为准确地做出定价，公司有必要成立一个专门的小组来收集定价的相关信息，跟踪竞争对手的定价状况，同时不断分析反馈回来的定价信息和战略。

每周或每月作一次定价绩效分析报告，让组织内部的员工可以共享这些资源，并使高级管理层对服务定价问题给予高度重视。

对于耐用消费品的生产商而言，开发一系列有效的服务商品，短期来看，能够促进企业利润的上涨，长期而言，可以提高企业的竞争力。但是，如果企业长久忽视服务产品的重要性，他们会发现不久之后自己产品的服务竟然是由竞争对手的服务供应团队来提供！多么可怕的结果！

二、售后跟进策略

在推销中，推销员经常面临两种结果：与顾客达成交易，或是成交失败。对推销员而盲，成交固然可喜，成交失利也不必气馁。成交后还有许多工作需要推销员去做；成交失利，也并不表明从此永无成交希望，只要处理得当，仍能创造出成交机会。所以，推销员无论是否与顾客达成交易，都要进行“跟进”。

跟进，是指在成交阶段后（无论成交与否），推销员对顾客所持的一种态度和进一步提供的服务。跟进的作用表现在以下三个方面：

1．希望顾客因成交而使需要（或问题）获得真正的满足（或解决），为日后重复购买奠定基础。

2．希望顾客在成交失败后能对推销员及企业留下美好深刻的印象，为今后推销成功创造机会。

3．希望推销员在成交失败之后，能病定思痛，检讨错误，为今后改进推销、提高成功机会作参考。

（一）成交时的跟进策略

“跟进”是“成交”不可或缺的连续行为，两者必须配合适当才能使推销达到满足顾客的目标。成交只是顾客和推销员对推销建议所达成的一时合意，真正要使顾客在成交后获得满足，要做多方面的跟进服务。

1．表示感谢。在成交后，推销员要利用适当的时机和方法，向顾客表示感谢。致谢的时间最好在交货后两至三天内；致谢的方法可用书信、电话或亲自登门向顾客表示谢意。

2．检验交货。如果推销员亲自去交货，在交货之前应先自行查验，如有瑕疵，立即更换，如有缺少，理应补足，以免送至顾客处，造成不良印象。由其他人送货时，推销员应与负责交货人员密切联系，在货未出门之前先做好检查和核对（订单），避免发生问题。

交货完毕后，另用电话或书信向顾客询问是否满意，若有问题发生，应及早解决。这种检验交货的跟进行动有三个好处：一是保证满意交货；二是维持企业信誉；三是避免因交货失误而引发顾客不满。

3．测试安装。对于需要技术性专人负责安装的机械或工程等，推销员在安装过程中除应注意其安装进度和工程情况外，还应在安装完毕后，亲自或另请专人复验，若有疑难问题被顾客发现和提出，推销员应代为设法解决，务必使其运转正常。

4．训练养护。顾客对于新上市或结构复杂的商品，多半所知有限，在成交后，需要给予使用操作指导和说明，否则小则导致故障，使商品应有的功能无法全面发挥，大则造成伤害或危害生命等不幸事件。另外，商品日常的维护、保养和修理的简单知识，亦需推销员传授。

这种售后教育顾客的服务，是推销员应负的责任，在某些特殊商品推销方面，常被视为商品实体的延伸部分，不能有丝毫马虎和忽视。

5．请证信函。当顾客对一切跟进表示满意之后，推销员不妨趁机请求顾客对其所购买的商品及服务，进行评价，并出具书面证明。顾客满意的证明，对今后说服其他顾客具有极大的作用。

6．建立联系。推销员与顾客建立长期的业务关系，需要通过售后跟进来建立。跟进不但是既有推销业绩的保证，而且为日后扩大销售奠定了基础。

7．诱导顾客重复购买。顾客重复购买，是上次跟进策略成功使顾客对商品和服务满意所引发的连续购买决策，也是上次顺利成交后，由于推销员采取跟进策略成功，使顾客满意，所给予再一次购买的保证。所以，重复购买，既是顾客前次购买满意的结果，也是下次再买的先决条件。

（二）成交失败时的跟进策略

成交失败对于许多推销员而言，似已成为不可挽回的死局，但优秀往往能死中求生、败中求胜，化不利为有利。转化之道，关键在“外究内省”。

所谓“外究”，就是探讨成交失败的外部原因。推销员可直接向顾客询问其不购买的原因。这些原因，有的属于推销员个人可以改变调整的，有些则是推销员个人无法解决的。如产品价格、交易条件等，在某些限度内，推销员可以依顾客需求，作适当的调整；但若成交失败是因商品本身引起的，如商品品种、质量、式样、包装等不符合顾客的需求，则推销员就无能为力了。不过，推销员是企业的信息员，他的职责之一就是及时收集了解顾客的需求情况，并及时地反馈给企业。

其次，所谓“内省”，是指推销员自我检讨面谈中可能犯了哪些过失，以至成交失败。成交失败必有原因，检讨失败原因，汲取教训，有益于今后的成功。

推销员可以就整个推销进程作一个全面彻底的检讨：

①是否准确地了解和把握了顾客的需求和购买动机，在推销过程中运用的诉求与顾客的需求和购买动机是否相一致；

②接近时是否能引起顾客“注意”反应和“眼看”、“耳闻”的决策行为；

③面谈时能否激发顾客购买欲望；

④当顾客提出异议时，推销员自己是否能应用转化技巧予以妥当化解，并加深对推销员自身、企业及推销建议的信心；

⑤在成交阶段，推销员是否能熟练运用各种成交策略和技巧，诱导顾客立即采取购买行动；

⑥推销员个人的“态度、仪表、风范”，表现得是否恰如其分。(www.daowen.com)

诸如此类问题，推销员皆须一一加以深刻反省，如有不当，就要尽快设法改正或补救，以利成交。

推销原本是一项兼具科学和艺术双重性质的工作和任务，需要推销员不断地观察、评估、研究、实践和检讨，这样方能提高业绩。

在成交失败之后，推销员还要善于采用跟进策略，努力转败为胜。

在成交失败后，推销员常持有两种不同的态度，或是就此放弃，或是继续跟进。前者不足取，因为在失败之后就放弃，和推销应是“积极、主动、进攻”的性质不相符。在失败后，推销员采取跟进策略，有可能创造出新的成交机会。推销员在成交失败之后的跟进策略，可分：

1．重新检讨顾客。包括重估顾客的购买需要和动机、顾客购买行为的再探讨、准顾客条件的再审查、顾客拒买理由的再分析等。尤其最后一项，更需彻底明断。

例如，顾客若因一时手头拮据而无其他严重拒买理由时，推销员就值得再跟进回访，继续保持联系，以期在不久的将来能收起死回生之功，转成交失利为成功。

再如推销员若发现顾客对推销建议的兴趣，并不因成交失败而稍减，而是希望在某些障碍（如交货期、包装、付款条件等）消除后再作商谈。那么，推销员亦可考虑继续进行回访，设法突破障碍，实现成交。

跟进回访前的再检讨顾客，推销员不能过于主观，更不宜太过于情绪化，而是一种需要客观分析、理智判断的过程，推销员的个人修养和经验，不足以应付时，不妨请求他人，必要时可直接向顾客求教，亦能产生有利的结果。

2．合理计时。这是指推销员在跟进回访时，回访次数的多少和每次回访时间的长短分配而言。

这个问题可从两方面检讨，一是所推销的商品的性质，二是以特定产业常被接受的访问比率而定。

某些产品结构简单、价值低，经过一两次面谈就能成交，而且每次所谈时间并不长。但有些产品结构复杂，价格也高，必须经过多次长时间的洽谈、报价、建议、修正等，才能完成交易。前者，跟进回访的次数少，时间亦短，而后者则非经过长期多次跟进回访，恐难见成效。

3．更新策略。推销员既因成交失利而跟进回访，就表示原来所采用的推销策略和技巧有不要或值得商榷之处，必须改弦更张另行设法翻新布局，用新资料或新诉求对顾客进行试探。推销员在跟进回访时，若依然陈腔旧调，必然难以引起顾客的注意和兴趣。倘若推销员依然不能使顾客对商品产生兴趣，不妨提出小量试用、部分代购的建议（假定商品能分割），先行建立前卫据点。这是一种试图让顾客亲身试验产品的有效方法，胜过任何口舌说明。有些推销员就是在顾客先接受试用、试销之后才成交的。

三、由一个案例，谈售后服务的技巧

天已经是下午4∶00了，我正在外地出差，突然接到一个电话。“我们的机器出问题了！”来电话的是某市政公司的马总，话语中透露着焦急。我当时也吓了一跳，要知道，该公司是行业中的翘楚，大大小小的进口设备上百台。单价都在几十万以上，真要出了问题，该行业就无法再次进入。

我立即询问“是否设备坏了？”“坏倒没有坏。”马总的话让我放了一半的心。我说我争取在晚上6∶00前赶到他们公司。“您千万不要再动设备，一切保持原样！”我再三叮嘱。

和马总说完，我立即联系代理商赵总，询问送货时间、经办人员和产品批次。并和赵总约定在该公司门口会合。我立即打车赶回某市。在路上我和公司的技术部门沟通，经查询，公司产品在品质上没有任何问题。我们约定随时保持联系。在路上我考虑问题出在哪里？在5∶40我和赵总碰头了，赵总也是急得一头汗。“没事，估计问题不大。”我安慰赵总也安慰自己。“如果是产品的问题，所有的损失都是我们的。”我给赵总吃了一颗定心丸。赵总表态说厂商风险共担。

进了该公司，马总正在大楼下转圈。我赶紧打招呼，当初我就是和马总洽谈的，所以他比较的急。我向马总提出先看现场，（我要先了解事实）马总说，下午施工人员突然发现设备的声音有问题，同时动力似乎不足。

经分析，认为（注意：是认为）是油品方面的问题，因为以前不是这样的，上午换了我们的产品后出现的问题。看来和我当初的判断差不多，没有大问题是肯定的了。

施工现场是史工程师，他是首先发现问题的。我先向他表示感谢，是他即时制止了事态的发展。经询问和查找，找到了当时的产品包装，我一看知道了问题的来源。

该包装是老的劲霸D，但不是现在的劲霸D，两个的级别不同。当时我们公司才把产品升级，原来的劲霸D是CD 15W-40，升级后是CF-4 15W-40，可能是赵总他们没有卖出去的库存，在送货时没有注意发错了货。我和赵经理对望一眼，大家的心都如一块石头落了地。

到马总的库房一看，好家伙，上次送的40箱货竟然有9箱是老的劲霸D。马总的设备需要的是CF-4级别的产品，用的是低两个档次的产品，除了在动力和保护效果上差一些外，是不会有其他问题的。经过我和赵经理的解释，马总也放了心。为了让马总更踏实，我拨通了技术部人员的电话，马总经过询问，终于如释重负。

折腾到如此，已经是晚上8点多了。“走，一块吃个便饭。”我邀请马总和史工。在饭局上，赵总检讨自己的工作失误，并提出“明早9点前给你把货换掉。”我则补充说“为表示我们的歉意，免费送给马总一箱黄油，价值420元。”同时为表示对史工的感谢，我将向公司申请“最佳意见奖”（这个奖是我杜撰的），对于马总我们将授予“最佳客户奖”。并送两人每人一台饮水机（以前的促销礼品）。马总和史工当然感激不尽。饭后，我们又打的保龄球，然后送他们到家。

大约半月后，我到该公司，马总兴冲冲地说：你们的产品不错，史工说好！我离开时，马总又向赵总订购了一些新的产品。马总送我到门口时，问我有没有时间，有时间的话他介绍我去道路排水工程公司去。“那里的总工是我的铁哥们。”事情不要猜想了，该笔业务当然谈妥了。

那么，在处理客户投诉的过程中有什么技巧或原则吗？

答案是：有的。

原则一：不要人为地给客户下判断。

客户是因为信赖你，觉得你可以为他解决问题才向你求助的。

原则二：换位思考，站在客户的立场上看问题。

如果你晚上睡不着，你是怨恨自己吗？你会说床不好，或者是环境太吵闹或者其他。你的顾客也一样，你只是他们的发泄对象，并不是你得罪了他们。

原则三：坚持以下的利益原则：让公司赚钱，不赚不赔，少赔为赚。

六步骤平息顾客的不满

让顾客发泄。

要知道，顾客的愤怒就像充气的气球一样，当你给客户发泄后，他就没有愤怒了。毕竟客户的本意是：表达他的感情并把他的问题解决掉。

当顾客发泄时，你最好的方式是：闭口不言、仔细聆听。当然，不要让客户觉得你在敷衍他。要保持情感上的交流。认真听取顾客的话，把顾客遇到的问题判断清楚。

2．充分地道歉，让顾客知道你已经了解了他的问题。

道歉并不意味着你做错了什么。顾客的对错并不重要，重要的是我们该如何解决问题而不让它蔓延。我们不要像某些公司一样花费大量的时间去弄清楚究竟是谁对谁错，这样对己对人都没有好处。当年的恒升电脑不就是为了一个小小的对错问题，丢掉了大陆的市场吗？向顾客说，你已经了解了他的问题，并请他确认是否正确。你要善于把顾客的抱怨归纳起来。

3．收集事故信息。

顾客有时候会省略一些重要的信息，因为他们以为这并不重要，或着恰恰忘了告诉你。当然，也有的顾客自己知道自己也有错而刻意隐瞒的。你的任务是：了解当时的实际情况。

你还要搞清楚顾客到底要的是什么？如果顾客给你说：你们的产品不好，我要换货。你能知道他内心的想法吗？不能。你要了解顾客对品质的评判标准是什么，又是如何使用的，他想换成什么样的产品。

你去看病的时候，医生是如何对待病人的？他们会问你许多问题。是他们不懂医术吗？不是，是因为他们知道，如果有什么信息被漏掉，他们可能无法开出药方来。

你希望给你看病的大夫是看病最快的呢，还是他的病人对其竖大拇指的呢？

你要做到：

知道问什么样的问题。

问足够的问题。

倾听回答。

4．提出解决办法。

对顾客的问题提出解决办法才是我们的根本。想想，当你在饭店等候多时饭菜才来时饭店老板是如何做的？可能是给你一盘小菜或者是一杯免费的酒，对吗？作为公司可以有更多的选择，比如：

打折。

免费赠品，包括礼物、商品或其他。

名誉。对顾客的意见表示感谢。

私交。以个人的名义给予顾客关怀。

5．询问顾客的意见。

顾客的想法有时和公司想象的差许多。你最好在提供了解决方案后再询问顾客的意见。如果顾客的要求可以接受，那最好的办法是迅速、愉快地完成。

我们都要记住：开发一个新客户的费用是维护老客户费用的五倍！

“当所有的投诉发生时，解决问题的关键是——干净彻底地、令顾客满意地处理掉。”

6．跟踪服务。

是否处理完成后就万事大吉了呢？不是，上面的五步都做了，表明你是一个优秀的公司，如果你继续跟踪顾客，你的公司就是一个出类拔萃的公司。不要心痛钱，给顾客一个电话或者传真，当然，亲自去一趟更好。看顾客对该解决方案有什么不满意的地方。是否需要更改方案。