市场开发应注意的问题

一、市场开发中如何有效控制冲串货

冲、串货，一个在市场营销学操作中没有的概念，却是在实践销售中一个让公司管理人员、市场销售人员头痛不已的问题。有人说，没有串货的销量，是不红火的销量，但事实证明：大量串货的销量，足可以让公司“阳萎”下去，一蹶不振是危险的销量。

每一家公司（除了专业串货公司外）其实都在打击、堵塞冲串货，许许多多的营销界人士也提出过数量众多的方法，但鲜有能放之四海而皆准的办法，就像社会中的犯罪事情一样，不能完全杜绝，因为经济发展不平衡，利字当头。

因此笔者下面从制造商（厂家）与渠道两个方面来找源头，针对源头找出问题的解决办法，有不足之处，请同行指正。

1．源头一，制造商方面，我认为有最重要的四点原因：

（1）销售模式

现今许多公司的实力参差不齐，都喜欢“多条腿”走路，同时彩用“总经销”，“大包”，“协销”，“直销”等方式，这样必然产生价格体系多层次化“总经销价→厂价→一批→二批→零售价”，每一种模式制造商（厂家）投入不一样，当然签定价格也不一样，这样使通路系统具有较大的利差，形成了跨区域串货的价格。

（2）扁平化管理弊端

虽然许多公司推行“扁平化管理”是为了利用它的长处；贴进渠道，细分市场，挖深挖透。但现实中的情况是在全国的一般渠道之间搞平衡“一碗水端平”，政策和价格制定过于呆板，因此对渠道的管理无法一一巨细管到。另外一些小地区营销员为了自己多拿奖金，不顾企业的销售政策，不但鼓动渠道违规操作，甚至自己向其他区域发货，有“将在外君命有所不授”的态度。还有个别营销人员决定跳槽，临走与渠道达成默契，以种种理由求得总部支持，然后冲、串货，因地域远，全国营销人员多，总部直接控制管理是心有余而力不足。

（3）制造商（厂家）任务量急功近利

销售的过程中制造商（厂家）就像一个大水库，而不同层级的渠道商就像小水库，消费者就像良田，正常情况每个小水库都有一定存洪量，当超过限度时，像洪水爆发中小水库要么从平常出水渠道外的地方泄洪，要不就整个坻坝被冲毁。

制造商（厂家）在与一个市场渠道商合作时，并没有经过周密细致的调查与分析，制定任务量时：一种是不符实际的加大首批提货量，结果渠道商消化不了，造成冲、串货；另一种是通过试销期来确认任务量，当然渠道商为了拿到经销权，争取到更大更多的优惠，常常在试销期间全力以赴，而制造商（厂家）也容易被渠道商在试销期的销量所迷惑，在以此基础上，再加上广告、推广促销投入后的市场销量提升预估，最后形成一个年度目标，并分解到每个月，年中、年末根据完成任务率决定返利的多少，渠道商为了获取诱人的返利，当本地区无法消化时，自然产生了越区销售的念头；还有一种情况是在年中时，制造商根据全国各地渠道销售情况，鞭打快马，为了完成全年的销售目标，对一些渠道销售好的经销商盲目加量，导致在年末渠道商在完不成的情况下，只能向周边“开闸放水”，甚至像“泄洪”。

（4）制造商（厂家）支持不力，政策失控

一种情况是对渠道承诺大力支持，包括广告投放，赠品，宣传品，人员等，但许多制造商（厂家）是把渠道商的资金“骗到手后”，对支持事宜要不一拖再拖或提出许多客观原因困难等，结果相当于把制造商的一部分库房转移到渠道商处不能消化，渠道商针对自身资金压力而不得不“开闸放水”。

一种情况是制造商在处理冲、串货时，管理不严，出现针对制造商（厂家）本身有利益损害时，装聋作哑，或拖或淡化，一方面使得违规渠道商胆子更大，继续犯规；另一方面受害渠道商也步其后尘；还有其他渠道商纷纷仿效，结果天下大乱，产品走向死亡。

一种情况是制造商（厂家）对所属营销管理人员害“红眼病”，一时业绩较好，提成奖金大增，但制造商（厂家）要么找各种原因不兑现，要么许下长远支票，打击了营销管理人员的积极性，结果营销管理人员要么对市场违规睁一只眼闭一只睁，要么合伙违规。

2．源头二，渠道方面，我认为有以下三点原因：

（1）渠道商（医药零售企业）规模越来越大。

经过中国医药市场几十年的大浪淘沙，许多医药零售企业的规模越来越大，业务范围已经是跨多个地区，跨多个省份，比如全国知名的湖北老百姓平价药房的足迹就踏遍了祖国大江南北，制造商（厂家）控制它，那么销量会受损伤，不控制市场价格又会一路走低。

（2）渠道商数量越来越多。

在许多行业中比较，医药的利润相比靠前，这就使除了传统的国营主渠道之外，更多的个体、民营企业纷纷介入，市场出现供大于求，利润越来越薄，为维持经营，许多企业不得不冲、串货，解决库存，缓解资金压力。

（3）专业冲、串货渠道商逐渐形成。

中国幅员辽阔，各地消费水平参差不齐，各地的物价水平也不一样，一些个人与单位正是看中这一点，专门进行货物倒卖，而且他们的网络既有紧密性人员，更有松散式联盟，全国各地的信息能迅速汇总，上家、下家渠道通畅，专业冲、串货公司已在慢慢形成。

针对冲、串货，每一个公司都在打击与堵塞，但许多公司结果并不是很明显，笔者认为对于制造商来说，渠道商只能管理与协调，要能有效控制冲、串货，应把主要精力放在制造商本身的源头来解决，对不同的公司市场管理模式有针对性地制定应对策略。在笔者所服务的医药行业，主要有三种经营模式：A制造商实力强大，在全国自建办事处，当地渠道商协销只负责渠道流通的工作。B公司在全国市场不自建办事处，完全招渠道商，底价拿货，渠道商自行市场推广。C全国一部分市场自建办事处，另一部分完全交给渠道商自行运作。下面笔者从这三种经营模式来制定应对冲、串货的策略。

第一种公司经营模式：完全自建。

（一）严格规范实行级差价格体系。

制造商（厂家）制定出总经销价、出厂价、批发价、零售价在内的综合价格体系，然后在通路中将渠道商划分为总经销、二级批发商、三级零售商等。我在管理交大心荣时，厂价为35．80元/盒，批货价为42．33元/盒，零售价49．80元/盒，我帮总经销商组织产品推广会，同时邀请各位二级批发商参加，严明价格政策。

在市场运营中为保障总经销商的利润，制造商必须要求总经销商以出厂价发货；为保障二级批发商的利润，制造商必须要求总经销商以出厂价发货；为保障二级批发商的利润，制造商必须要求总经销商对二级批发商实行出厂价，对零售商执行批发价，对消费者实行零售价；为保障零售商的利润，制造商必须要求总经销商与二级批发商对消费者实行零售价。

（二）可以试行“大区”+“特区”管理制度。

在全国市场设置若干大区（如东北、华北、华东、华南、华中、西北、西南）与特区（如北京、上海或特重点培养市场），下面再设若干小区或省区的结构。

细分后的大区与特区相对独立，并且由主管对绩效负责，同时拥有一定的战略和运营决策权，积极性被调动，下辖城市中经销商的利益可以区内平衡，有效防止恶性竞争和冲、串货。我曾经管理一个大区时，大大小小的经销商31个，这实际上是原先各个地区营销人员各自为政，盲目开发，价格混乱，我最后让不符合条件的一律不能做一级经销商，在整个大区只定了两家，而这两家的区域基本上互补，覆盖整个区域，其他的经销商一律规划到这两家下面，因为市场运作力度加大，虽然其他二级经销商进货多几个点，但赚钱也比原先轻松多了，大家都高兴。

（三）制定完善的渠道管理制度

制造商（厂家）对于渠道商源头的控制只能是制定严密管理制度，用制度去管理与约束渠道商网络，目的在于协调制造商（厂家）与渠道商以及渠道商之间的关系，为各地市场渠道商创造平等的经营环境。我曾经拟定合同时，首先界定各渠道商的销售区域，同时写清楚级差价格体系，执行时要求严格执行，禁止超限定浮动价格，另外将对市场促销物料支持、各阶段返利、下年度合同签定权等均与是否严格遵守渠道管理制度相结合。

（四）建立有效的货物预警机制

自建网络营销基本做不到先款后货，通常采用批结、滚结或月结等方式，各市场营销人员在执行公司货物预警机制政策下根据市场每一个渠道商的市场组织能力，分销周期、商业信誉、支付习惯，经营走势及现实容量、竞争程度等多项综合指标，制定应收账款红灯、黄灯、绿灯警戒线，防止渠道商存货太多形成冲串货的功能。

（五）实行产品代码与专卖标识，双保险。

现今许多制造商（厂家）在产品上都印刷或打印有生产批号和小号，基本根据生产日期来编码，每件货一个号码，这样也能使制造商在处理冲串货中掌握主动，常规情况下能对产品的去向进行准确的监控，避免渠道商有恃无恐，同时出现串货时也能查出产品的源头。但一些渠道商能用小砂轮把印刷的小号打磨掉。因此我管理营销公司时，不但在产品外面印刷有生产批号与小号，同时在包装盒内打印有小号一样的号码，这样使串货商处理的成本远远大于他赚取的利润而放弃；另外对于各个大区贴专卖标志，这种专卖标志里本身就有防伪作用，串货商想要盗用基本不可能。这些动作是为了三方面作用：威慑、事后处理及促销宣传提醒消费者。

（六）强化营销队伍建设管理

很多市场冲、串货都与市场营销管理人员相关，要么是前期调查不透，要么是后期市场监管不力，实际上都是责任心不强，要防止市场人员的技术性串货，首先制造商（厂家）应建立良好的企业文化环境尊重人才，理解人才，在这里工作是一种荣耀，离开是一种巨大损失；其次要为每一个营销人员设计一个完善的事业发展规划；同时要制定有合理的酬赏制度，还要有一个合理的淘汰机制。我管理上千人的营销团队时，首先灌输营销行业是当今最好的行业，公司的平台能让营销人员离成功更近，公司的产品能让营销人员加速成功；其次每一个人都能看到光明的前景，只要跳一下就能从员工→主管→销售部长→市场部经理→总部高管；还要加强人情化管理，优秀努力营销人员没有后顾之忧；但强调经理一定是干出来的，是骡子是马拉出遛遛，不管三七二十一，只在市场见高低，在平时的管理中灌输“能者上、平者让、庸者下、腐者惩”的思想。

第二种公司经营模式：完全招商代理制营销。

（一）严格制定冲、串货制度

根据市场实际情况，把全国拟定成N个区域，拟定每个区域保证金数量，首批提货量，拟定冲、串货定义，市场冲、串货管理程序，界定恶性、良性的限度，规定处罚依据比如（样品、发票或拍照等有效证据），拟定处罚额度（制造商给受害区赔偿，一般以货物抵押或任务量降低或促销支持等，制造商处罚冲串货渠道商一般罚没保证金，扣罚货款直至解除经销权）。

（二）严格选取渠道中间商

在签定合同之前必须详细了解渠道商情况，避免选择不当后患无穷，既做不好自己“一亩三分地”，又给其他区域造成损失。我管理时要求招商人员必须首先了解渠道商的成功商品证明他能操作市场，其次了解其网络影响范围以便确定合作区域的大小，再次资金实力大小，可以决定渠道商操作市场时压力负担与操作力度，最后从侧面了解其信誉度，以便决定支持力度的大小。

（三）严格控制经销商

与渠道商打交道，不是你调控他，就是他调控你，一旦出现被控状态，整个市场就走样，甚至失败。

在市场实际运作中首先制造商（厂家）要能给渠道商成功的可指导性的方式方法，帮助渠道商解决市场运作的疑难问题，让渠道商对制造商（厂家）由信服后转变为信认。而不仅仅是渠道商把一个小库房从制造商处转移过去，最后产品既在本区域销售不出去，而保证金又退还无望，市场前景没有目标时铤而走险。与渠道商交朋友，即使退出时也好合好散！

同时要充分运用好制造商（厂家）手中的奖惩权与货物控制权，平常发货量可以低于保证金额，针对市场容量可以把货款分N次发货。定期对渠道商进行奖励与惩罚。

管理人员必须定期到市场巡视，一方面了解市场操作情况，同时对货物流向进行统计，也可以联系市场上的其他渠道商，要让制造商（厂家）手中随时有后备名单。

第三种营销模式：自建网络+招商代理并存营销。

其他的控制办法与第一、第二种差不多，只不过在实际运作时我又多运用了以下两种方法：

（一）分区打造产品品牌，但突出整体品牌形象

其实许多消费品都在实行，他们在不同区域同时推广不同的产品，但整体是公司的形象，到时机成熟时，再在每个区域扩散。我在负责交大药业的营销时，营销模式很多：社区OTC部，医院推广部，代理商部等，社区OTC部以48粒盒装为主，医院推广部以平溃散为主，代理商部则以普药与方氏态为主销售，避免了公司内部各部门为利益而打架，分区销售，但整体宣传的是交大的品牌。

（二）包装差异化

因为此种模式决定了价格差很大，单纯在两种完全不同模式的市场间控制冲、串货难上加难。其实山西络欣通一开始就实行自建办事处销售产品包装盒为白色，渠道商代理产品则为蓝色，效果很不错。交大心荣在社区OTC推广时以盒装心荣胶囊为主，而在同一个市场医院推广时以瓶装心荣胶囊为主，对于冲、串货起到了很好的防治作用。

当然，并不是所有的串货都有危害性，也不是所有的冲、串货现象都应及时加制止，在企业发展之初，且尚有主导品牌控制市场时，适度的串货对提高市场占有率很有帮助，适度就是制造商能控制范围，对于一些不太严重的冲、串货行为，制造商只需关注即可。

在我实际运作市场时，还经常组织一些促销活动来制止市场的冲、串货形为，列出来也与同行一起探讨。

A“兑批号，中大奖”活动

部体思路：提示消费人群对批号的关注率，并对刮擦批号或不是本地批号的产品引起警惕，控制恶意冲货的发生。

具体方法：

（1）以系列化活动将“兑批号中大奖”在直销、药店和医院中穿插举行。(www.daowen.com)

（2）确定中奖号码可按每月产品销售总数来计算，如每月一个市场能销售1000个疗程，可以选择10个吉祥号码去确定中奖名额，如批号为020320．001至020320．200共计200件货，可以选择008、088、88，一个批号为60盒，共10个疗程，每个疗程6盒，3个批号共30个疗程，对购买这30个疗程的消费者进奖励。

（3）奖品可以确定价值50元左右的物品，并与消费者人群的生活习惯紧密相连，如健身器材，家电等。

B“空盒换药”活动

具体方法：

（1）宣传出让消费者在购买药品时加盖零售终端的公章，并开具终端小票或发票，统一在一个时间一个地点进行换赠活动。

（2）如果在现场有刮、擦批号的药盒或不是本地区经销的药盒，则立即给消费者说明：此药不是我们销售的产品，药品质量不负责，售后服务也不会承担，有问题找卖药的零售终端，同时渠道商记下批号或暗号及药店地址，有可能则留下某一消费者的证据。

（3）渠道商一方面通过关系找药监部门出面以查处破损包装为由扣留药店剩余产品，另一方面支持消费者找售冲、串货的终端要求赔偿，这样让零售药店也不敢再卖冲、串货。

在交大心荣实施过程中，消费者踊跃参与，一个疗程（6盒）空包装盒换取一盒，同时也教育了消费者什么样的产品才能买，才能享受售后服务，市场上的冲、串货一度灭绝。

其实控制冲、串货每个公司都有策略与方法，以上仅是一些思路的探索，对许多制造商与渠道商，在市场发展的实际情况中也许能有帮助或启迪。

二、市场潜力≠市场开发价值

市场潜力巨大并不是什么利好的消息！

经常看到诸如“数亿元的大市场等您共享”、“空白市场，附首是金”、“市场潜力随您想象”等之类让人极其心动的话语。

许多企业和营销人士兴奋之余，大手笔投入，高呼欲建立新品类的领导者！

如果是实力雄厚的大企业，倒也是一个不错的机会！

可许多中小企业热衷于其中乐此不彼，很令人担忧！

稍微懂一点市场营销知识与管理的人都会清楚，“需要”和“需求”是两个截然不同的概念！

单有欲望是不够的，还没有形成市场。

因为尽管有需要欲望，但没有实际购买能力，或者说还没有意识到这种欲望的重要性，就没有构成真正的市场“需求”。

SARS时期，一家家用电器公司推出一种消菌的坐便器，在西安全面上市！这是一种用在马桶上杀菌的附加装置！

如果说这个产品在中国的市场潜力巨大，没有人敢怀疑！

您看看！多么好的产品，而且上市时机也非常好！

就是这样一个在企业和营销人士看来前景无限的产品，到现在也没有卖出去几台，加上企业庞大的投入，现在几乎难以为继！

为什么？

就算是保守的估计，至少也有数百亿的巨大市场……

是这个产品没有市场吗？

显然不是！

调查证明，对如此好的产品，消费者非常感兴趣！

就是说，消费者确实需要这个产品，进一步说，这个产品的市场潜力巨大！

而事实就是最好的明证

——产品卖不动！

我们来看看！

消费者感兴趣是一回事，而买是另外一回事！

感兴趣不等于会买！

“这个产品好不好！好！但是你让我买，就不一定了！”

在他们看来，花2000元钱买这个东西不如买一台冰箱放在家里实在！

这玩意装在卫生间里，不是谁都能看到的！

一台时尚的冰箱却是朋友都可以看见的！

更何况国人目前许多家庭还没有冰箱！

也就是说，消费者有这个需要没有用，还必须要有相应的经济能力和生活观念支持需要，使其产生需求！

凡是人，都希望开奔驰坐宝马！这是每个人的欲望需要！

但你能因此而说市场有如此大的需求吗？

另外非典时期，大家认为最安全的地方是家里，所以几乎足不出户，既然在家里，还用的着坐便器来消毒吗？

而坐便器是一个新兴产品，大都在商场售卖，如此一来，产生通路障碍（非典时期，谁还闲着逛商场）！这也是产品失败的一个原因……

当然，有人会说，可以通过营销以很少的钱达到效果！

但不要忘了，就算你的产品概念如何好……他们的初级需要能否上升为需求，才是最根本的！也就是说，脱离了消费动机，一切广告都没有用！

所以首先的任务不是如何寻找一个好的概念，而是要先迎合、建立、强化消费者的消费动机！去培育市场……

所以需要企业良性健康的现金流支持！

所以不适合中小企业！尤其是正在生存中的中小企业！

换个说法，如此大的市场，您有相应的市场开发能力吗？

要知道，如何从“需要”到“需求”再到“购买”这是多少企业为之努力、为之付出、为之喜怒的目标……

又有多少企业为了这“惊险一跳”而付出了成千上万乃至上亿的投入，结果却葬身深渊！

最近一个客户推出一种臭氧消毒机和水消毒设备，前者可以装在家里和公共场合使用，后者主要用于银行机关等单位，从龙头出来的水直接洗手就可以消毒！

如此好的产品，市场潜力巨大！

许多家庭都有这个需要！

但这个需要目前不足于构成需求！

也就是说，除非企业拿出个七八百万，再准备亏损至少两年！

有多少企业可以如此？

这适合我们的中小企业吗？

所以，一个产品有巨大的潜力是一回事，目前有无有效的需求是另一回事！

中小企业在选择产品开发时，一定要考虑好这点！

不要因为市场潜力巨大就第一个盲目投入，如果真的有需求，可以跟在大企业后面，待他们说服消费者建立起了有效的消费动机后，以追随者或挑战者的角色迅速跟上！