促成准分销商的合作

一、充分发挥互动双向沟通的作用

1．准分销商面临一个新的产品的分销权，大多有两种心态：兴奋——又多一个新的机会。如果做好了又有钱赚；恐惧——能做起来吗？有利润吗？万一做不起来赔了咋办？

前期市场工作计划的作用就是打消客户的恐惧心理，告诉客户我们合作之后怎样一起来开发市场，第一步做什么，第二步做什么，怎样一步步地把产品推起来，市场计划越有说服力就越能让客户对该产品的销售前景建立信心，增强其合作意愿。

2．推广方案一定要具体行动化。分解到哪一天经销商出什么资源、分销商出什么资源、几个人、几辆车，在哪几条线路做什么促销、铺货、铺货政策如何、奖品由谁支付。上市第一波促销几时开始，几时结束，要达到什么目的？上市第二波促销几时开始，要达到什么目的。对分销商而言，这种实在、可执行的东西才有可信度。

3．要双向沟通：

推广方案的讨论一定要引导发动分销商的积极参与，最好是引导分销商说出其实是你早已制定好的市场方案来（如铺市、规范二批价格、切入商超渠道等）。分销商执行“自己制定的市场方案”自然会多些积极主动，少些抱怨，即使做不到这一点，至少也要详细讲述你的市场方案的策划思路、市场分析依据和用意。为什么要这么做，有什么好处，最后如何达到市场成功的目的。

只有这样才能从一开始就把分销商和自己融到一起，风险共担、责任共负、齐心协力共同开发市场——战斗中结成的友谊最为牢固、可贵。

反之，市场方案的制定推广过程是由上游经销商唱独角戏，促销在分销商眼里就成了你的事，你做你的，我做我的，互不相干。要求他人出人出车支援，他还老大不情愿，觉得你多事。

二、新市场开发计划（外埠市场、市内市场均可应用）

所谓新市场不一定是陌生市场，经销商每经销一次新产品，哪怕在自己的大本营也面临新市场的开发管理问题。

1．市场开发的模式

1）推销：经销商向二批商、分销商做促销，充分调动通路力量把产品逐级分销下去。

适用范围：

·产品刚进入大本营市场，急需借通路之力扩展产品之时；

·外埠市场经销商鞭长莫及。

2）拉销：经销商面对消费者促销，刺激消费者购买欲望，拉动市场需求。刺激合作意愿，然后再寻求与分销商大批户的合作。

适用范围：

·产品力很强，消费者很容易接受，创造拉力，在大本营市场先从终端做起，然后再与二批谈判；

·在外埠找经销商时出现你爱他，他不爱你的现象，准分销商对经销此产品无信心，这时倒着做渠道，大造声势促成准分销商的合作意愿；

3）渠道营销：首先建立该产品在二批中的销售网络，扩大产品辐射面；同时在餐饮、超市、零店等渠道派出自己的直营队伍，尽快提升铺货率和生动化效果，创造拉力，促进批市货物流速；然后对重点客户、量贩、大型餐饮直接切入，占领市场桥头堡。

适用范围：经销商大本营

4）助销：划定区域，将此区域内的分销权交给区域分销商，自己对该客户集中供货。周期拜访，帮助分销商管理市场，开发终端网络。

适用范围：

·大本营市场太大，经销商无力全面执行渠道营销策略需借助几个下线二批的力量细耕市场；

·大本营市场某些特定渠道（如酒店、团购等），经销商网络不足，不能直接切入，借助在该渠道有一定网络实力的二批商覆盖市场；更多的是应用于外埠市场。

2．市场开发的基本程序

1）市场调查

·基础资料：人口、行政区划、各区市场特性、市场容量大小；

·消费特性：当地消费者容易接受哪种产品或者说哪些竞品在这里畅销，它们的特点如何；消费者对此类产品的心理价位，对现在市场上的产品有什么意见和不满；

·通路调查：

主要批发市场及特点，重点批发商的详细资料；

主要超市等重点客户资料和进货阻力（已与竞品签订专销协议、进店费等）；

各渠道对此类产品期望的销售政策，促销方式和利润是多少；

从哪个渠道哪个客户切入市场难度小，见效快。

·竞争对手调查：

竞争产品的包装、价格、产品性能与本品的比较；

竞争品牌目前的手伸到通路的哪一层？是自然销售还是总经销还是助销制？厂方投入多少人力？经/分销商人力投入如何？

竞争品牌目前的价位和通路利润、通路合作意愿；

竞争品牌目前的促销方式、销量、新品动向； 2）分析并导出市场开发计划：

·根据区域的远近、自己实力的大小、竞品投入大小以及本品的产品优势确定自己的市场开发模式——推销？拉销？渠道营销？助销？

·根据当地市场规模、竞品的强弱（产品、销量、业务投入、促销投入）确定市场销售目标：

目标销量

目标销售渠道

目标覆盖区域

重点销售客户

·根据本品与竞品的包装、价格、产品功能对比及当地消费特性，寻找本品的优势品项，确定产品结构，先上哪个品项？供应哪个品种？

·确定价格体系，各渠道分配合理利润；

·市场开发计划制订；常见模式：

确定主要执行者（自己执行、借助某位客户执行）

迅速提升分销及批发环节的利润，促成上市阶段批发环节的高推荐力，增强产品在空白市场的辐射力；

拿下制高点，在重点卖场、标志性售点大力投入展示产品形象，以点带面；

铺货，创造新品在一夜之间在终端售点无处不在的效果，创造流行；

市场管理、通路促销、终端铺货率维持流行；

消费者促销增加终端店的产品流速；

通路管理维持稳定的价格利润体系；

考虑是否需要拓展外围市场，增加销售机会点；

考虑何时推出新品项，增加销售机会点；

·确定市场开发时间，活动具体安排负责人；

·费用预算；

·执行、督办、检核制度的建立。

外埠市场开发计划制订过程示例

·首先和分销商讨产品策略：

某老板，我们要推的这个品牌，有十几个产品品种，你看咱们以哪一个作为“先头部队主打产品”推出，为什么？然后就本品和竞品在包装价格、产品性能等各方面的对比展开讨论，最后达成共识。

以某一品项为主打产品的原因是：“因为这个品项在当地市场是“空白点”、“××竞品现在卖得非常火而我们这个产品和它极为类似”、“我们的这个品项在包装和价格上相对竞品优势最明显！”

·接下来和老板商讨价格策略。

某老板，咱们这个产品上市后，调拨价定多少（面向批发户批量出货的价格），批发价定多少（零店接货价）为什么？

如果这个产品以前在这里就有自然流量，那么大多情况下售价是比较高的。我们不防采用批发价维持原状，调拨价软性下调的方法，让批发商的经销利润突然增大，批市铺货率突然提高，批发户老板的推荐意愿也突然上升。

如前文所言，国内批发通路的力量“非常伟大”，上市之初降低调拨价，提高零店接价，增大批户的经营利润等于给批发通路打了一针强心剂。而批发推力的加强，对迅速提升产品的覆盖面、产品在终端店的铺货率起着重要作用。反之，如果一上手就降低零批价、减少批发利润、讨好零店老板，你就会“得罪二批”，二批都不帮你推，你就得自己面对成千成百的售点去铺货分销，事半功倍，成本升高而且很可能达不到目的。

·开业酬宾：

好，定了产品、定了价格，现在咱们来谈促销，咱们产品上市的第一步促销，应该是面向二批和超市，把你库里的货搬到他们店里去，要在最短时间内提升这两个渠道的铺货率，用二批来辐射零店，用超市来展示形象，同时要尽快在当地市场帮你作宣传，宣传你是××产品在当地的总分销商，增加你的威信，也促进客户到你这里自提的销量成长。具体思路：

·明确时间、促销区域，双方的人力、运力、资金投入责任划分；

·行动计划：

·制作传单（印制黑白单价或直接复印）发给超市批户；

传单内容：写明产品特点，生产厂家、价格，再写明“恭喜各位商户×月×日经×老板已经被确定为当地该产品总分销商，即日起一周内开业酬宾，凡一次性现金提货10件以上者享受赠送一件的奖励，到期截止，欲购从速”然后写下分销商地址、电话、联系人以及查询电话（经销商电话）；

注：传单的印制内容确定、印制都由上游经销商操作，其一是对分销商的支持；其二以此形成在二批超市广泛告知促销信息，并注明上游经销商电话（实际是起投诉电话的意义），可以有效防止分销商报假账、侵吞促销利益。

·活动执行：

活动刚开始的几天，先由经销商人员协分销商与挨门拜访批户、超市，再次发传单告知促销有效时间和政策，告知分销商设立的信息，告知分销商地址、电话、联系人以及“查询电话”，其目的在于“诱使”当地客户在分销商门店上提货，有这么一次经历，他们对该分销商的分销权、地址、电话等印象会加深，有助于分销商以后的网络拓展、威信树立、增加自提销量，也有助于经销商与分销商之间的客情建设；

活动临结束前两天时间，再由经销商人员携分销商载货铺市（面向二批、超市）告知客户活动即将截止，还剩下最后两天！然后现场推销；

活动结束最后一天由分销商协经销商人员再次登门拜访“钉子户”，游说客户拿货，力争达到批市、超市开户率100%的效果。

·生动化冲击。零店铺货，创造流行；

好，通过以上运作，第一批产品已经从你（分销商）仓库搬至二批、超市的店堂，接下来要做的就是如何再将产品进一步分流至零店，同时创造流行趋势，增加产品流速，促进产品形成“实际销售”（被消费者购买）；

具体思路：

·明确时间、地点，双方人力、运力、资金责任划分；

·行动计划

由经销商人员协分销商，带车载货，配备广宣品进行零店铺货。

铺货目的在于增加铺货率和陈列效果，促进零店进货意愿，促进二批仓库的产品流速。

铺货政策严格限制进货上限（如每店进五包奖一包，超过五包不享受奖励），铺货是为创造流行，增加拉力而非跟二批商抢终端销量；

铺货过程中注意生动化布置（如：提前规定每店一个吊旗两张贴画）；(www.daowen.com)

同时配发分销商名片，宣传分销商的分销权、名称、地址等；

对重点渠道的售点可采取陈列奖励方式，巩固铺货率和生动化效果：

确定陈列生动化标准，如每店两张宣传画一串吊旗并陈列十瓶产品；

确定参于奖励活动的售点，并签协议；

业务人员持奖品高频巡检按协议及时兑现奖励。

3）市场维护

·明确时间、地点，双方人力、物力、运力投入责任。

·方式：

二批促销：累计进货奖励、空箱陈列奖励。

超市促销：陈列模仿店、销量竞赛。

零店促销：重点零售店（如学校、车站繁华大街等）的长期陈列奖励。

注：经销商辅导、分销商执行。

4）下乡撒货（斟酌当地市场外围环境和产品特性决定是否执行）

经销商人员携分销商带车载货下乡撒货，增加销量，并帮助分销商开始建立农村市场的销售网络。

具体思路：

·明确时间、地点，双方人力、物力、运力投入责任；

·行动计划

先派人下乡巡访，了解当地市场大户名单（库存量）

了解当地市场的批户进货周期；（农村市场客户通常会周期性地去外地提货，如中秋前、国庆节、春节前，每年4—5月等都是提货高峰，如果你赶在高峰之前去撒货，各家基本都处于空仓状态，出货就更顺利）；

画出当地市场路线图和必访的大客户名单位置；

走访当地大户，了解大致的接货量；

根据预估量配货撒货

·撒货时注意两点

如果有上游经销商人员出面协助分销商铺货就尽可能现结，否则到时货款出现问题分销商会迁怒于经销商。

农村客户多有攀比、模仿心理，尤其在批发市场或该县/乡的中心街道等售点集中区，下车开始铺货的第一、二家客户一定要尽量“纠缠”，使其进货（其他客户定受其影响也进货或者不进货）。

6）重复2）—5）步骤，经销商业务人员对分销商周期性拜访、了解流速、库存、竞品信息（日常管理内容详见下一节）。随着市场工作的逐步落实，铺货率会逐渐上升，价格透明度逐渐上升，二批互相砸价，零店接价会逐渐下降，市场开拓期人为造成的“二批暴利”局面逐渐扭转。这时候由分销商出面，逐步增大零店拜访的力度，掌握终端，规范二批管理（如签价格协议，对有明显不良行为的二批断货等）开始正常的市场运作。

7）考虑是否要在分销商所在地推广第二个品项，开发业绩增长点，弥补随着老产品铺货率、销量上升，价格、利润逐渐下降给分销商带来的心理落差。铺货、促销手法同前。

三、经销商业务代表对分销商的日常管理

对分销商的正常管理内容都是由经销商外埠业代完成，所以分销商的日常管理过程也就是经销商外埠业务代表的职责分解过程。

外埠业代职责分解示例：

（一）首先扮演好供应商的角色

动作分解：

1．及时反馈分销商的意见和公司的最新政策。

2．及时调换破损品。

3．尽量帮分销商减少即期品出现，一旦出现尽力帮其解决，或退货、或尽快做促销帮其消化。

4．对因产品质量问题导致的分销商下线客户抱怨，及时向上汇报，尽快解决，消除负面影响。

5．年节及老板的生日奉上小小礼品，以示友好。

（二）树立专业形象赢得真正的客情与尊重。

分析：

业代拜访客户，跑前跑后地帮忙干活，满脸堆笑地敬烟，充其量能赢得老板的好感，而不是尊重。做过火了，反倒有副作用。靠套感情，套江湖义气做业务。不灵！

商人以利为先，老板关心的是生意，永恒的主题是利润。但是，如前所述很多批发商的经营管理尚停留于夫妻店的原始状态。

作为上游经销商的业务代表，你要体现出自己的专业造诣！

当分销商意识到，做生意，你比他专业得多，你可以给他做顾问，做老师，你的销售经验很历害，你可以帮他创造利润，这时他才会真正尊重你，你才能对他发生影响力才是真正的客户管理。

（三）怎样树立你的专业形象

动作分解：

1．帮老板建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理分析：

进销存表（记录上期存货，本期进货，本期存货的报表）的建立可以让老板知道他某一周期实际的销货数量（实销＝上存＋本进－本存）和利润。安全库存数（安全库存＝上期实际销量×1．5倍）可以提醒他合理安排进货，而不致由于断货，品项不全，失去销售机会。先进先出的库存管理，可以让老板们减少损失和即期品说再见。

刚开始老板一定很不屑，但你要耐心地去做，每周期你把报表念给他听，进货多少，库存多少，实际销售多少，利润多少，哪个品项己经低于安全库存，有即期品危险的货是多少件，最早货龄是什么时间，要尽快处理的是多少。不管他多么不屑！你做你的报表，然后念给他听，再告诉他这样做的意义。一旦出现断货、即期或盘点亏损等问题，他就不会不想起你的做法，事实会教育他。

也许他还是没有毅力去把所有的品项作报表管理，这就又需要你不懈地说服，但他至少会因此感激你的做法为他减少了损失，增加了效益，指明了思路，他会感到你比他更专业。

2．陈列效果的促进

分析：

大多数消费行为是冲动性购买，产品的广宣品布置和好的陈列效果，会大大刺激销量——原本无意购买的消费者产生的冲动性消费行为，对这个扩大销量的法宝，分销商能真正发自内心认可并付诸行动的的却不多。时间所限，分销商的素质所限，靠理念宣导马上打动他很困难，有时就算他心里已经明白，他也懒得去做。尤其是长期坚持地去做。

还要靠你做给他看。

每次拜访都去帮他整理货架，做一个漂亮的堆头和割箱陈列。

跟他“打赌”，做一个好的堆头和货架展示，流速会加快很多，不信咱试试！事实才最有说服力。

3．网络维护

分析：

分销商下面有一个不小的客户网，这是他生存的根本。和分销商一起去拜访重点客户，用你的表达能力，用你的理念、敬业、努力乃至你的小赠品帮他维持大客户的客情，开发新客户，他怎会不感激你？帮他建立他的下线客户的档案，注明客户的店名、地址、电话，画成地图，根据各客户的吃货量把他们分成等级加注，然后交给他，告诉他有哪几家店是他的“铁杆客户”，哪几家游离于几个批发老板之间，还有哪些店仍不曾交易；告诉他做怎样的动作（如：上门订货、送货、破损调换、送小礼品沟通乃至价格优惠），可以促进游离下线的忠诚度提高，可以开发新客户扩大网络，他怎能不信任你，佩服你？

4．理念宣导

分析：

铺货率，售点气氛布置对销售的促进，库存管理对经营的改善，建立下线客户资料的好处，与下线客户的沟通技巧，怎样建立好的管理制度使老板从日常琐碎工作中解放出来拓展业务，增加运力拓展外围空白市场带来的效益。

以上几个问题对促进分销商的合作力度及业务发展非常重要，但分销商往往不能从思想上产生认同，这就需要业代的反复沟通和讲解。一个人的表达能力绝不是天生的，针对这几个问题，经销商可以召集业务代表、基层主管一起集思广益，探讨相应有说服力的回答话术，并要求业代熟记于心，讲起来自然头头是道。有了这样的“家庭作业”作基础，业代和分销商谈起话来，怎会落下风？久而久之表达力和自信心又怎么可能不提升？

（四）帮分销商设计市场推广促销方案

市场千变万化，如何充分熟悉市场、分析市场、把握商机、扩展业务、打击竞品，是业务精进的关健。

动作分解：

1．对分销商的了解：包括姓名、电话等基础资料，从业人员、运力、流动资金、经营意识是否到位，物流覆盖主要方向和覆盖面等关键指标的了解。

2．在地资料的了解：包括人口、人均收入、主导产业、面积、交通情况，与中心城市的距离，行政区域划分，外围乡镇的规模等等。

3．当地特色的了解：包括当地的消费者特点。如：回民聚居区要注意黄色、绿色包装接受度高，红色包装接受度低，二、三级城市白酒销量大，春节消费高峰明显高于大中城市。

1）媒体特点：如：二、三级城镇机动三轮往往是强势媒体，Road show彩车宣传等形式大受欢迎。

2）通路特点：如：上海卖场通路特别发达、银川大商厦里的西式快餐部生意极好，而对于多省交会的小城镇，批发户竞然远多于零售店的数目。

4．竞品的了解

1）当地强势竞品的产品描述，包括口味、包装、箱容。

2）价格描述、包括经销价、批发价、零售价及各阶通路利润。

3）通路：看竞品的通路掌控力度到了哪种程度是自然流量？还是已设经销商？有无分支机构，定期拜访可达到哪一层客户？是否常态拜访外围乡镇？

4）促销与广告：竞品在当地媒体的广告投入；竞品在当地的促销力度。

5）销售概况：包括竞品在当地的铺货率、生动化效果及大致销量。

通过对以上资讯的掌握，业代可以对市场有深入的了解，对当地的市场有较准确的预估，一旦出现竞品的攻击或本品销量的迟滞，就可从产品、价格、利润、通路掌控力度（如：是否竞品在做常态的零店拜访，而我们没有）、物流覆盖（如：是否有较大的乡镇未开通分销通路），消费者认知度、广告、促销力度等各方面着手，分析问题的症结出在哪里，帮助分销商制定促销市场推广案。及时打击竞品、强化市场工作。

（五）自我反省

常听业务人员抱怨上级下达的销量指标太高，不符合市场实际情况。的确，做产品不是做贸易，市场的健康发展，消费者从不知到认知到接受有一个过程，一味压销量只会造成通路库存积压，无异于饮鸩止渴。怎样判断销售目标是否合适，面对看起来无法达成的销售目标，业务员该做什么

动作分解：反思自己的区域还有哪些销售促进动作可做

1．中心城市批发零售渠道，好的铺货率和售点气氛，是一切成功企业之市场共性，是健康市场的基础，这方面是否还有较大提升空间？

2．好的通路秩序，确保各级客户经销产品有利可图。这一点你有没有尽力而为？

3．餐饮、娱乐、学校、交通工具等渠道你的开户率是多少？

4．物流覆盖到哪里，外围区域、县城、乡镇、农村有没有大的空白市场没开发？

5．你是否对当地市场充分熟悉，帮助分销商制定方案打击竞品强化本品市场？

6．公司的市场方案你能否从主观上尽最大努力去确保执行效果？

从1至6如果你都已做到尽心尽力。你已经是一个出色的业务代表，那么回去告诉你的主管，喂！你的销量目标定错了！否则，请停止抱怨，立即投入工作！