经销商的管理技巧

一、管理你的经销商组合

越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告“同质化”趋势加剧的今天，单凭产品优势来赢得竞争已经非常困难。实际上，在产品“同质化”背景下，“只有通过‘渠道’和‘传播’才能真正创造差异化的竞争优势（唐·舒尔茨语）”。

作为商品载体的“渠道”，越来越被广大厂家，特别是被民用消费品的厂家所倚重。但渠道网络的开发与控制以及能否正常地运营，有一个很关键的要素，就是渠道网络中承上启下的经销商们。

“办事处+经销商”是目前国内主流厂商普遍采用的销售模式，事实证明也是一种成功的销售模式。在这种模式中，办事处的主要职责是执行厂家营销策略、对当地市场进行规划管理、市场（产品）推广促进以及渠道网络的开发和管理（包括经销商的选择和管理）等。而经销商存在的意义在于：

1．经销商批量采购，提高交易效率，减少交易次数；

2．由于专业化而具有更高的效率和更低的分销成本；

3．弥补公司人力和对当地市场经验的缺乏，帮助公司快速进入新市场：扩大市场覆盖范围和开发新客户；

4．弥补资金不足，降低财务风险；

5．可以让厂家销售人员从日常大量的商品转移交付工作中解脱出来；

6．提供产品以外的其他服务，满足用户的多种需求。

对于渠道的建设与管理，不论是二级还是多级渠道模式，从本质上讲，就是对经销商的开发与管理。即使是一级渠道模式，从厂家的管理角度分析，在发展到一定阶段后，也是将自己的区域性销售公司进行股份制改造或按经销商对待和管理。本文要谈的是经销商开发与管理中一个很关键、但未引起足够重视的问题——经销商组合问题。

你需要多少个经销商

经销商数量的决策，需要综合考虑以下因素：

1．该品牌在当地市场的潜在销售规模；

2．当地市场的商业形态——售点零散还是集中；

3．产品类别:消费者购买行为——所需的分销深度和密度；

4．产品类别——储运时间，配送半径；

5．产品利润结构——渠道利润的厚薄；

……

需要独家总经销模式吗？

采用独家经销模式的一个最大好处是：可以最大限度地避免区域（省、市）内的渠道冲突。但它有太多的弊端：

1．独此一家，没有竞争，经销商追求高毛利，降低厂家产品的价格竞争力；

2．只对销量大、利润高、货款安全的“黄金”售点进行覆盖，其他售点慢慢来——“没人抢，始终都是我的”——扼制了厂家品牌在当地市场成长；

3．“所有鸡蛋都放在一个篮子里”，厂家的市场风险大；

4．渠道过长：市场反应缓慢；并且层层加价，导致零售价无竞争力；

5．因种种原因，被“养大”的经销商要挟。

……

所以，除非是这种情况：工业产品、或者产品通路单一、或者产品的市场潜力注定有限、或者通过参股控股实现了分销渠道的“垂直一体化”；大多数厂家都不会轻易采用独家经销模式；即使是市场进入初期的无奈选择，也要（会）随着产品和品牌的成长而摒去。

所以，你在目标区域（省、城市）需要二家、三家或者更多经销商；这就涉及经销商组合的问题。

经销商组合则

遍览众多企业的经销商资格评估标准（条件），一般仅限于：具有一定的资金实力、拥有相应的渠道（网络）、良好的商业信誉等。先不讲这种宽泛的标准存在哪些潜在的弊端，这种静态的、只见树木不见森林的思考方式，会有更大的问题。很少有企业从市场整体出发规划经销商的组合，并把经销商组合的原则写入经销商选择和管理标准的。

常见的渠道问题如：价格冲突、冲货、恶性的终端争夺、品牌被经销商边缘化、市场留白严重，等等。常常不是经销商有问题、不符合厂家标准，而是经销商组合有问题。

如何进行经销商组合决策？组合类型与组合原则：

1．规模组合；

2．通路和终端（覆盖）组合；

3．配送半径组合；

4．品牌组合：经销品牌组合，厂家品牌组合；

5．品类组合：经销品类组合，厂家品类组合。

（一）销售规模组合

销售规模组合包含两个纬度：

1．从厂家的角度，为了实现你在目标市场的业绩期望，需要几个实力如何的经销商？对候选经销商进行评估，按他经营的类似品牌的销售情况、以及该经销商的发展状况预测其未来在厂家的适当支持下可能实现的销售规模。然后，按照以下公式，规划“经销商1+经销商2+经销商3+……”的组合：厂家未来2年内在目标地区可实现的销售目标＝经销商1的潜在销量+经销商2的潜在销量+经销商3的潜在销量+……这一组合原则确保经销商的力量足以支持厂家产品在目标市场的成长。

2．从经销商的角度，你的品牌在未来1．5年内的潜在销售额占该经销商所经销所有产品的销售额的比重？组合原则是：

a.你的产品的潜在销售额>该经销商各个品牌的平均销售额；

b.你的产品的潜在销售额，在经销商经营的所有品牌中处于前三名地位；

这一组合原则确保你的品牌（产品）不被“边缘化”。

（二）通路/终端（覆盖）组合

首先要对终端进行分类——每个公司的分类方法会有所不同，如：

1．A（量贩、大型连锁超市）；

2．类（中型超市、百货附属超市、便利店系统、专门店）；

3．C/D类（小型超市、社区超市、零售小店）；

4．酒楼、酒店、机场、娱乐场所……特殊通路；

5．传统批发点。

组合的原则有：

1．经销商现有网络的优势、特点，将不同类型的终端划给不同的经销商；

2．各种类型的终端，按（连锁）系统、按地域均衡分配；

3．根据各终端潜在销量，考虑经销商经营能力，进行匹配。

按经验，原则“1”应该优先。这一组合原则可以大大减少渠道冲突。

（三）半径组合

考虑经销商的人力、运力以及配送成本，以他所处的地理位置为圆心，他可以配送和服务的范围，叫做配送（服务）半径。按照各经销商的配送半径的大小，在目标地区市场进行经销商的布局组合设计。

（四）品牌组合

品牌组合包含两个纬度：

1．从厂家角度考虑，许多厂家有不止一个品牌，各品牌的定位——针对的目标消费者有所差别，目标消费者购买行为不同决定其有不同通路特点，组合的原则是：根据经销商的网络优势和特点、市场操作水平和理念，不同的品牌由不同的经销商经销。

2．从经销商角度考虑，对其所经销的所有品牌组合进行分类：

a.知名品牌、一般品牌；

b.高回转低毛利品牌、低回转高毛利品牌；

c.高端、中等、低端品牌；

……

组合的原则是：

1．你的品牌能填补经销商品牌组合的空白；

2．或者有足够的吸引力可以替代掉他现有品牌组合中的某一个品牌。

（五）品类组合

品类组合和品牌组合有点类似，是指厂家的同一品牌下的产品可以明显地区分为特征不同的两个以上类别，也包含两个纬度：

1．从厂家的角度考察，经销商现有经营的各品类情况，不同的品类由不同的经销商经销，原则是：与经销商现有的主要（做得最专业的）品类不雷同，但通路/网络基本一致。(www.daowen.com)

这一原则可以充分借用经销商的专业性和现有网络优势，使产品快速成长；另外，因为经销商可获得较好的边际收益，可以不追求过高的毛利（差价）。

2．从经销商的角度考虑，对其所经销的所有品类组合进行分类：

a.高回转低毛利品类、低回转高毛利品类；

b.高价位、中等价位、低价位品类；

……

组合的原则是：

1．增加的品类能填补经销商品类组合的空白；

2．有足够的吸引力可以替代掉他现有品类组合中的某一个类似的品类。

“渠道为王，终端制胜”已经是大多数厂家的共识；自建渠道、直营终端固然是一种比较彻底的方式，但是对于大多数厂家而言，这是一项费时费力的、代价昂贵不经济的浩大工程。创造性地整合各地现有的经销商所构建的渠道网络资源、与经销商合力掌控终端，才是大多数厂家的不二选择；许多跨国品牌走的也是这条路——“办事处/分公司+经销商”。这样，经销商的选择、管理就是最大的关键。你需要什么样的经销商？实力强大的经销商不一定好，适合你的才是好的！你真正需要的不是一个一个孤立的经销商，而是一个经销商的有机组合。

二、设立经销商管理的课题研究制度

作为厂家的中高级人员（不含老板），都会有个切身感受，这经销商不好管，在其日常工作所需处理的各类事务中，有相当一部分是因为经销商所引发的，之所以说经销商不好管，这原因倒也不复杂，其一，经销商不是厂家的下级，而是平等合作关系，所以，从根本上来说，厂家对经销商其实不存在所谓的管理；其二，厂家和经销商之间其实还是属于一种利益争夺的关系，双方为了确保自己的利益最大化，产生些摩擦和冲突自然是在所难免；其三，厂家的业务人员与经销商老板接触得最多，可双方各自的教育背景，文化，阅历，角度与地位，思维方式等各不相同，互相之间能够理解的部分不是很多，这必然又带来沟通上的障碍和问题。

与经销商老板短兵相接的，大多是厂家的基层业务人员，这些基层业务人员一是权力有限，二是自身能力有限，压不住经销商老板，许多问题处理不了，那自然还是得逐级向上移交处理，于是乎，许多问题就被层层推到厂家的中高层管理者面前。问题来了，总不能回避吧，没办法，只得去面对，去处理，去解决，去疏通。并且，许多问题是去年出了，今年又出，华东出了，西北又接着出，老的问题还没彻底整完，新的问题又出来了。把厂家的中高层人员累得够戗，耗费大量的时间和精力，往往是一年忙忙碌碌下来，掉头发现自己其实一直在解决这些琐碎却又没有多少价值的事情。但是工作就是这个样子，日复一日，年复一年，没有太多的精力和时间来想些新东西，观察新市场。

营销总监和区域经理们虽然一年到头地检查市场，忙着处理接连不断的问题，可是，这样做也是治标不治本，一定得要想办法从根本上解决问题，把某些问题的根子研究出来，彻底斩草除根，笔者也曾把这个思路与很多厂家的中高层营销管理人员沟通过。可是，他们一方面肯定这样做的思路，另一方面又异口同声地表示，自己也曾这样想过，但是，时间精力实在有限，再说了，上面的老板，身边的同事，外面的经销商可都在盯着，很多事情必须速战速决，哪怕当时先处理个表面光也好，虽然原来也想过，先把事情压下来，回头再慢慢整治，可这事太多，往往这事一忙完，紧接着新问题又出来了，老问题也就顾不上了。

换个角度，我们再来谈谈这问题本身，在厂家与经销商之间，存在着若干个合作关连点，其实也就是利益关连点和利益争夺点，例如这经销商的开发，维护，发展，新品推广，渠道整合，产品促销，广告投放，费用归属，等等。每一个问题，都是一个系统，这个系统中包括着这个问题起源，存在理由，发展变化，构成因素，影响因素，等等。虽然这些问题表面上看来都不大，但牵涉因素多，连带因素多，想彻底解决其实不是那么容易，许多解决方案也只是治标不治本，或者说只是图个短期性的转移和掩盖。

以笔者在企业期间的一些工作经验，建议大家考虑换种新的思路来解决这些问题，就是建立经销商管理的课题研究制度。

什么是经销商管理的课题研究制度，既是将现有的经销商管理工作中的所有问题全部列出，按照状况的轻重缓急划分开，排列好待解决问题的次序，并分别设定各问题的解决目标，然后按照研究课题的形式，成立该项课题（待解决问题）的研究小组，指定课题负责人（一般为企业营销部门中层以上干部），再根据员工的经验和特长，吸纳课题组成员（以内部兼职形式工作），必要时，再引外企业外部的社会资源，例如某些方面的资深研究专家和机构，建立完整的研究课题组。

研究课题组的工作内容既是一个个的来深入研究各项经销商管理问题的起源，存在原因，发展变化情况及连带因素，从根本上分析出问题存在的根源，针对性地设计出多套问题的解决方案，再安排将这些方案在全国不同的区域进行试验，观测执行及解决效果，并保持不断地修正和完善，最后，推导出根本性的问题解决方案，向全部市场推广应用，该问题解决方案完成后，再着手进行下一个课题的研究解决。

这样做的好处在哪里？首先，经销商管理工作中的许多问题是没法通过转移或是掩盖的办法来解决的，这样做只会把事情弄得更糟糕，造成大批的市场遗留问题，一旦集中性发作起来，给企业带来的后果是极其严重的，面对问题，就得彻底地，深入地来研究，来解决，当然了，作为企业的营销管理人员，每天的事务繁多，也不可能有足够的精力来研究解决这么多的问题，而作为最了解经销商管理问题的基层业务人员来说，他们又缺乏足够的平台和机制，去促使他们能够就经销商管理中的问题深入研究下去，中层没有精力，基层没有热情，这些经销商管理问题也不会自然消亡，自然解决，而必然会积累起来，要么逐渐恶化，增加企业经销商的经销商管理成本，要么上移到企业高层，成为困扰企业高层的一颗颗钉子，建立经销商问题的课题研究制度，就是要把这些困扰企业高层，阻碍企业发展的钉子们一颗颗拔掉。

再有，也有许多企业的中层业务人员对这些经销商问题有一定的研究和了解，可自己每天的工作繁忙，面对这么多的问题，从何下手也是问题，且单枪匹马做问题研究，缺乏群体的智慧碰撞和聚集，也很难有突破性的进展。再者，单枪匹马地做研究，虽说是为了公司的利益，但总有些名不正言不顺，而成立经销商管理课题研究课题组的形式，把这些有兴趣有特长的员工吸纳进来，名正言顺地来做研究工作，这对员工的工作热情和积极性亦有着非常好的保护作用，俗话说，三个臭皮匠，顶个诸葛亮，这么多有兴趣，有热情，有专长的员工聚集在一起，大家合力来解决经销商管理问题，自然是容易得多。同时，本企业所遇到的经销商管理问题并不都是特殊的，孤立的，在其他企业照样会出现，甚至可以说，这些问题也是整个行业内都在面临的问题，那么，作为本企业所研究出来的解决方案，对于整个行业来说，也是有一定价值的，从传播的角度来说，有价值的东西就具备拿出来传播的基础条件，企业可再进一步，将相关的问题研究及解决思维，解决经过，解决成果等整理成文，在相关的媒体上进行报道，进一步强化本企业在行业内的地位和正面形象。

三、经销商如何打造自己的品牌

中国市场经历这么多年的洗练，厂家打造品牌的手法已经日益成熟，而伴随着厂家发展而成长的经销商群体也日益壮大；壮大了的经销商们，正普遍面临着事业发展的瓶颈，因为大多数经销商都是通过所代理经销的品牌获得发展的，当所代理品牌的市场发展到顶峰，市场增长乏力的时候，经销商们的事业又该如何来突破？一方面，经销商可能会通过经营代理更多的品牌来获得发展，另一方面，创立经销商自己的品牌，则是广大经销商群体发展的一条必然的道路。

经销商创立品牌有两种方式，一种是打造渠道品牌，将自己的商号作为品牌推广出去，获得行业内的影响和地位，并通过品牌影响来争取更多上游厂家及下游客户的注意；比如，中域、金海马等，都是成功的渠道商品牌；品牌打造出来了，应对上游厂家可获取更多的优惠条件，对下游客户（或顾客）则更有吸引力。而另一种方式是打造自己的产品品牌，利用自身的渠道资源，采用贴牌加工或自办厂房等方式逐步推广自有品牌的产品。比如满婷原来是济南肤螨灵霜的代理商，该公司看准了去螨产品的巨大市场，适时地推出了自有品牌“螨婷”，结果后来居上，螨婷一跃成为去螨产品的领导品牌。

首先，我们谈谈经销商如何来创立自身的渠道品牌。

（一）先注册自己的渠道商号（商标）

很多经销商在刚从事贸易工作时，一般都没有想到日后的长远规划，商号命名本身都比较草率，比如我们在一些市场到处可见到诸如“胖子”、“二毛”、“姐妹”等商号名，这就为以后的进一步发展留下了阻碍。这些名字太通俗，不好注册，也不利于在发展中赋予品牌内涵；当你想打造品牌的时候，商号可能就得改头换面，这也就意味着你前期的商号所积累下来的市场效应会大打折扣。如果能拥有一个既响亮又容易识记、而且有一定代表意义的商号名字，无疑会有利于今后的长远发展。“采芝林”、“胡庆余堂”等品牌至今都在大放光彩，和其朗朗上口的名字有很大关系。

要打造渠道品牌，首先要将商号的商标注册下来，取得品牌的所有权，获得法律上的承认与保护，这是重要的第一步。如果商号被他人注册，那自身围绕推广品牌所做的工作就成了为他人作嫁衣了。

（二）在发展中不断丰富品牌内涵

渠道品牌的打造不是一朝一夕之功，渠道品牌要拥有响亮的名字，要有鲜明的形象、要拥有让人信任的服务、要拥有良好的经营作风、要拥有一定的资金实力、还要有规范的管理，这些都是构成渠道品牌的核心部分。

品牌不是一个简单的商号，品牌是有内涵的，是传达给外界的一个信号，可以说代表着经销商在市场上的全部。随着品牌的发展，经销商的品牌也需要不断地发展丰富。

（三）打造品牌核心竞争力

如何将你和你的竞争对手区别开来，你能给上游厂商和下游客户提供哪些独特的服务？你的品牌优势又在哪里？这就是经销商如何打造品牌核心竞争力的问题。

沃尔玛始终给顾客“质优价平”的印象，“好又多”品牌光从字面上就能看出其核心优势是“好”和“多”，浙江娅茜内衣连锁倡导“量身定做服务”，这些都是他们在竞争激烈的零售行业里吸引顾客的核心竞争力。

核心竞争力的打造，一定要结合企业自身的实际情况，提炼企业的优势，并将这种优势具体化，再进行相应的传播推广。

接下来，我们谈谈经销商如何来推广自身的产品品牌。经销商创立自己的产品品牌，推广自有品牌的产品，角色上已经从渠道商转换成了厂商，但本质上来说和上游厂家推广品牌是一样的。不过从经销商转换过来的创品牌的厂商，又有别于传统的厂商，经销商创立自有品牌，要处理好关键的几点：

1．给品牌一个合理的定位

推广自有品牌产品一定要给品牌一个明确的定位，自身品牌和自己所经销代理的品牌的定位最好区别开来，千万不要有直接冲突，否则，很可能就是左手打右手，此消彼长，自身品牌发展起来了，却影响到了所代理品牌的销售，最后经销权被厂家给取消掉。而且，厂家可能会感受到你的发展所带来的竞争威胁，而努力在各方面对你进行封杀，让你的品牌在刚刚起步期就夭折。比如IT巨头华旗资讯，在代理美格显示器的同时推出了和美格不同定位的品牌“爱国者”，从而使得事业发展开始迈上一个新的台阶。

2．认清楚自己的角色

经销商推广自有品牌，从身份上来说，同时是厂家又是商家，所以，厂家和商家的概念要分清楚，操作思路上一定要开来；有条件的话，运营的团队也要区别开来。创品牌和做经销，在营销模式上有很多区别，是属于两条不同的腿走路的概念。做品牌本身就属于一项奢侈工程，需要形形色色各方面的投入，回报周期相对也比较长；而做经销，则往往最重要的是配合厂家的营销政策，进行相应市场的运营，很多资源可以来自上游厂方，投资回报期相对也会比较短。

3．学会站在巨人的肩膀上

通常情况下，经销商所经销品牌的上游厂商的实力往往会较经销商更雄厚，对经销商而言，上游厂商可以称得上是巨人。

前面提到的华旗资讯就是因为在代理经销“美格”、“索尼”等巨人的合作过程中，积累了丰富的技术经验，并创建起了巨大的销售渠道网络，因此，其推出的自有品牌“爱国者”已经成为IT业内的著名品牌，在移动存储领域，“爱国者”更已成为呼风唤雨的领袖。

经销商需要善于整合一些在经销过程中积累起来的能共享的有利资源，为品牌的长远发展铺路，比如销售网络资源、物流资源、仓储资源、技术资源、人力资源，等等。可以在某些方面学习上游厂家的优秀经验，可以充分研究上游厂商的产品技术、可以获得其专业的经营指导，可以从上游厂家物色自身发展所需要的人才。只有站在巨人的肩膀上，才会看得比巨人更高更远。

四、经销商的“挑牌”技巧：5W2H决策模型

（一）厂家为了挑选合适的经销商已经发明了太多的理论与方法，而经销商如何挑选厂家及品牌则基本上靠经销商老板的社会阅历。与厂家挑选经销商的方法相比，经销商挑选厂家的方法几乎是空白，两者研究的文献在数量上可能是1000∶1都不为过！

这种知识不对称现象不仅对经销商不利，对厂家也不利：经销商不会挑选合适的厂家及品牌，也意味着厂家挑选不到合适的经销商，因此，经销商必须从理论高度解决品牌选择的决策思维模式。

当营销书籍、杂志、网站上充满着厂家如何挑选经销商的文献时，当厂家宣称不选最大选合适的经销商的时候，经销商们作何感想？难道厂家不喜欢有实力的大经销商吗？其实有这种思想的厂家无非是对自己不自信、对未来的市场控制权有不安全预期罢了！

经销商目前的“选牌”方法无非以下三类：第一种，感觉型：这个品牌的设计效果及产品看起来不错，市场潜力应该是有的；第二种，保险型：这类人喜欢选择知名品牌或广告投放量大的产品，他们认为大品牌比较保险；第三种，生意型：关注厂家的支持力度、促销政策、贸易政策（铺底或账期）。

所有的经销商都会根据自己的社会经验证明自己的选择是理性的、精明的、正确的，可本质都是上述三种类型，而且其非理性程度与消费者在选择购买品牌或产品时没有太大区别：如果消费者知道雅克V9不过是普通的维生素糖果，它还能两年卖10多亿吗？如果消费者明白所谓的变频不过是一种对人并没有实际利益的技术，空调将如何去卖？

经销商如何挑选适合自己的品牌？

与厂家挑选合适的经销商一样，经销商也必须去挑选适合自己的品牌与厂家，这是经销商“挑牌”的第一个原则。这个原则就是说经销商在挑选厂家前，一定要对自己的强势方面有所认识，除非是为了将来考虑，准备借助厂家的品牌建立新的销售渠道，一般要尽量以能发挥自己优势渠道销售潜力的品牌为首选。这里还有经销商通过不同产品的渠道结构来组合生意结构、调整队伍结构的战略性因素，仅以经销商挑选品牌的决策方法为重点。

（二）21世纪的生意是制造业大型化（规模化）、专业化的时代，厂家在整个生意链上对下游渠道的控制欲望越来越强，只有“智商”才可以在这个生意链中找到自己的位置。厂家既不会与没有实力（资金、渠道、装备、人员、关系）的经销商合作，也不会与没有现代意识及销售系统的经销商合作。

原因是：21世纪的中国市场正经历前所未有的结构性调整，任何市场的战斗都首先是厂家与厂家、品牌与品牌之间的战斗，厂家采用何种销售模式的根本动机不是考虑与经销商的利益关系，而是能否在市场上战胜对手。经销商必须与厂家捆绑在一起、确保品牌获得足够的市场份额，才会赢得厂家的支持，也是对自己利益的最好保护，这并不意味着经销商的“专营化”（专营化的经销商已经不是独立的渠道环节，严格地讲并不是真正的经销商）。

因此，经销商必须具备现代营销理念的思维方式，并用现代营销的语言与厂家沟通，以作出高质量的挑牌决策，实现双赢，这就是“5W2H决策模型”。

5WXH是品牌设计的基本方法，也是品牌必须解决的问题，因此经销商反过来按5W2H法挖掘出厂家的销售思路及市场政策，就是最佳的决策模型。

5W2H是英文WHO（谁）、WHEN（何时）、WHERE（在哪里）、WHAT（什么）、WHY（为什么）、HOW（如何）及HOWMUCH（多少）的缩写，包含了品牌从战略（WHO、WHY）到策略（WHAT、WHEN、WHERE）直至战术（HOW）的完整运作系统，在加上另一个HHOWMUCH（多少）即品牌预算，实际就是一个完整的品牌运作方案！

这也是经销商与厂家进行谈判的模型，其结构与顺序是这样的：

中间层是谈判的主题内容：从产品（WHAT）到WHO（目标消费者），这一层次主要解决产品销售层面的问题，包括产品类型、价格设定、渠道模式、年度市场促销安排、消费群对产品的接受度等。上层的WHY是要求厂方提出有说服力的证据来证明中间的部分是正确可行的，此一层面的谈判是解决生意的市场风险性。下层的2H则要沟通如何做市场及市场投入预算问题，这个层面要解决市场可开发性问题。上述三个层面7个关键点的谈判，可以帮助经销商建立起一套理性决策模型，经过这个模型的考察，经销商选择品牌的风险将大大降低，也能更加准确地判断品牌的前景、实力及企业的企图心、销售政策等。

（三）我们以S经销商选择M品牌的电热水器进入市场为例，看如何应用5W2H模型进行谈判与决策。

M品牌的销售经理找到S经销商，S是某省会排名前五位的家电经销商，经营彩电、电话机、传真机、燃气灶、抽油烟机等。那么，S要不要经销M品牌的电热水器呢？

M品牌销售经理对S经销商的5W2H回答是这样的：

WHAT：M品牌是美国第一的热水器品牌，进入中国已三年，市场销售平淡，已投资5000万美元在中国建设生产基地，并根据中国住房的特点改进了产品外观及性能，产品种类齐全，从超薄实用型到家庭供（暖）水中心级的产品一应俱全，而且耗电量低，储热时间长等优点。

WHO：M品牌的目标消费群从单身贵族到白领之家，以中高收入的都市白领人群（月入2000—8000元）为对象，因此其品牌风格是完全都市化、时尚化的，产品外观设计也极为精致。

WHERE：M品牌的渠道模式分两种，一类是各大商场、电器连锁店、专卖店的店铺式终端销售，另一种是与高档住宅捆绑销售渠道，即直接装入在建住房的卫生间捆绑销售。

WHEN：2005年M品牌的销售目标是建立15个终端专柜、2~4个形象店、并建立1万户消费者数据库系统，实现销售800万。

WHY：M品牌从产品设计到定价、宣传等都是以都市白领为对象，因为这群人更注重生活的方便性及家居的美观性，M品牌的产品比市场上的燃气热水器、太阳能热水器都能更好地满足目标消费群的需求，尤其是M品牌诉求其隔电安全，及产品外观美学化的造型，解决了过去电热水器粗大笨重的弊病，有更强的吸引力。

在WHY里还有关于价格的谈判。现在的大多数品牌对价格都是严格限定的，经销商谈价格主要以其价格制定的依据及支持措施为主，当然在合同里最好要求厂方承诺给自己的价格不高于同行经销商，如果厂家不敢作此承诺，就试探其价格浮动的底线或争取贸易优惠条件。

HOW：为配合渠道开发，M品牌提供导购员及特殊渠道销售代表，并由M品牌市场部免费培训；媒体上投入两个月的电视及报纸广告，将M品牌的知名度提升至40%，同时派发及户投宣传折页；各售点专柜统一按品牌执行手册的标准装修；上市时针对结婚人群做几次增值促销活动，比如买M热水器抽奖送蜜月旅游等活动。

HOWMUCH：预计全年投入各类促销推广费用200万，用以支持经销商的渠道建设、品牌宣传及促销活动。

经过上述谈判，S经销商充分了解了M品牌2005年在该城市的计划，再对其投资的确实性、人员的专业化程度及营销组织的性质考察后，可以作出经销M品牌的决策。

对于经销商来说，采用上述的思维及谈判模型，可以令大多数厂家的销售经理们出一身汗。如果销售经理无法将上述问题讲解清楚，或回答里存在很多漏洞及模棱两可的地方，经销商就不要立即决定，即使自己认为该品牌或产品有前途。

上述内容是一个逻辑上相互关联的整体，如果厂方的渠道设定与目标消费群不一致、或目标消费群与品牌及产品设计不一致、或促销方法没有围绕目标消费群及渠道等，那么就说明厂方对于市场整体运作缺乏统筹规划，对市场可能出现的危机准备不足，那些所谓的政策支持、市场启动计划都有可能是“泡泡”。此时选择经销就有较大风险。除非是经销商对渠道的掌控力很强，也能感觉到市场的需求，在降低贸易风险（不压过多的库存）的前提下，方可抓牌。

5W2H挑牌决策模型，是第一个完整系统提出的适合经销商理性选择品牌的决策思路与方法。对经销商来说，选择到合适的产品及合适的生意合作方式，是避免厂商矛盾或冲突的第一要务，也是降低经销商市场风险，提高资金利用效率的核心选择。

挑牌是经销商必须作出的第一个战略决策！掌握理性的挑牌技巧是超越同侪、决胜商海的核心经营能力。