经销商的管理与维护

经销商是生产厂家将产品推向市场，完成销售并循环提升的关键性环节之一，甚至于对厂家非直营业务的成败也起到决定性作用。但随着现代信息沟通的发达，产品的丰富，为在竞争中取胜，厂家对经销商的争夺加剧，致使在经营中经常出现经销商的“变心”或倒戈相向；零售业态的变化也迫使经销商求变。怎样拴住经销商的“心”成为厂家营销管理的重点。下面是我对经销商管理经验的一些心得，希对业内同行有一定的借鉴和指导作用。

一、经销商为什么要变心

经销商能够为厂家提供资金平台、仓储平台、物流平台和产品面向消费者环节的网络平台，经销商之所以做这些事情，就是因为能够从中获取一定的利益。当经销商无法正常获取，其生存受到威胁或想生存更好的时候，选择合作婚姻的破裂、变心另求新欢就会发生。经销商变心的因素大概有下面几个方面：

（一）“情”的因素

经销商在经营产品的过程中，会对产品和厂家产生一定的感情的，但在合作关系中往往由于：

厂家的服务态度问题如费用核销不及时；

厂家的服务质量问题如费用核销不准确有折扣、没有兑现承诺、物流不畅出现市场断货等；

厂家的市场管理不善如问题的发生；

厂家的产品质量问题造成经销商忙于上下打点；

厂家的人员管理不力造成经销商对业务人员的反感；

厂家对经销商的感情沟通不力造成经销商的误解；

……

这些都有可能造成对经销商的感情伤害，成为经销商变心的影响因素。

（二）“名”的因素

中国人比较爱面子，讲究名利双收，经销商对名的要求主要有下面几个方面：

经销的产品是否是畅销的产品？

消费者对产品和企业的品牌认知、认同和忠诚度怎样？

经销商在区域上的位置如何？

前二者是经销商希望靠着厂家的名誉在区域市场上得到一定的认可，后者则是经销商希望在厂家的心目中受到一定的重视。

“名”的问题往往成为经销商心理受到伤害的导火索。一旦有同行或亲近的朋友诋毁其经销的产品如何如何不好，经销商感到名誉受损，也能导致经销商不愿意再继续合作。

（三）“利”的因素

经销商的“唯利是图”被行内认可。经济基础决定上层建筑，经销商经销产品的最终目的就是为了赢利。所以经销商的利润所得是决定经销商是否继续合作的关键因素。明白此因素我们先要了解经销商的利润来源。经销商的利润来源主要包括：产品价差、月度返利、季度返利、年度返利、市场开拓奖励、市场维护奖励、经销商进货量贩奖励、款项支付奖励、运费补贴和其他费用补贴等。其中最主要的来源是产品价差，这取决于产品销售过程中所产生的单位利润率和销售量。一旦厂家的产品没有生命力，不为消费者所接受，就难以增加销售量；产品没有溢价能力，经销商没有价格操作空间，经销商没有毛利率，就难以有操作积极性。经销商的总体利润较低，难以维持其生存或有相关联产品较之利润丰厚，则经销商的变心就难以避免。

（四）“命”的因素

随着终端的连锁化和规模化发展，厂家为控制市场竞争的制高点，往往进行直营。经销商在终端和厂家的夹缝中生存使许多经销商对发展之命运多了许多的彷徨和思考，甚至考虑转行做其他的业务，这个时候经销商能否得到厂家稳定的承诺成为了救命稻草。在这个时候，如果厂家不能够给予经销商一定的发展空间，不能给予一定的区域保护、渠道保护等承诺，无疑是将其推向自己的竞争对手。这样想不让其变心也不可能。

为增强经营竞争力，经销商也会定期对自己经营产品的结构进行一定的调整，对一些赢利达不到要求的产品淘汰出局。

二、怎样拴住经销商的“心”

上面我们分析了经销商变心的种种原因，我们可以看出要拴住经销商的心，就不但是营销操作的问题了，有些内容涉及公司的经营理念和营销战略的层次。下面我仍然从“情”、“名”、“利”、“命”四个角度来谈谈怎样拴住经销商的“心”：

（一）“情”：主要是经销商的客情维护上，我们不但要使经销商能够认同公司的经营文化和意图，而且要激发其对公司产品经营的积极性。

1．人性化管理触其感激之情：事在人为，事也必须人为，厂家对经销商提供商品和提供等都是靠人员来完成的。企业在要求员工将公司的服务支出做到位的同时，如果能够加以人性化的感情沟通，如节假日、经销商家人的生日时送些礼品礼物等，看似微少的支出，换来的是经销商的感激之情。这样经销商怀着感激的心情也要努力于市场操作。

2．周到的服务激其创业之情：现在很少有人讲营销就是卖产品了，现代营销的决胜在于产品和服务的总体产出。经销商在经营产品的过程中由于其经营能力问题经常会遇到解决不了的市场问题，这个时候厂家应该为此出谋划策，提供物力、人力甚至资金的支持，更重要的是提供解决问题的策略和办法帮助经销商从事原来没有做过的事情。只有这样周到的服务，才能不断激发经销商积极配合厂家完成新产品的上市、新渠道网络的开发和建设、采用新的竞争手段进行精细化操作等。厂家不断地给经销商以活力的表现，经销商也不断取得新的业绩，以服务不断促进经销商的创业激情。日子越过越红火，这样经销商才会永远跟着厂家走。

3．自信表现其怜悯之情：市场操作并不是一帆风顺的，在遇到挫折时，首先厂家不能有兵败如山倒的悲哀，要马上整理好发展思路，哪怕不可能实现，也要先和经销商商议策略实施的可行性，先让其谅解为何厂家会出现兑付没有到位、服务有欠缺、市场表现下滑等的原因。经销商在操作产品一段时间后，总会有一定感情基础的，处于朋友之情（如果业务人员做得到位的话），即使帮忙经销商也会在此关键时候伸出援助之手。在这里，示弱不等于耍赖，厂家一定要切记，问题不能解决不能代表自己可以不去解决，否则会使经销商丧失继续合作的希望。

（二）“名”：天下没有失败的英雄，经销商作为商业行为中比较活跃的一个群体，威严和名誉的丧失有时等于在当地失去了信誉，会丢失许多的合作伙伴；同样企业也不希望失败而名誉扫地。既然双方已经合作，就应该同甘共苦，双赢才能持久。双赢，不但要在利益上进行，对于品牌产品来讲，包括俱荣俱损的商业名誉。要以“名”来拴住经销商的心，就要将企业的利益和经销商紧密地捆绑在一起，才能共同进退。这需要厂家做到：

1．在思想上认识到经销商的利益有时高于厂家的利益；

2．在行为上宣传自己产品的同时不要忘记经销商，如在区域市场做广告宣传的时候，顺便加上“产品由××经销商经销”，表面上是宣传了经销商，实际是将经销商置于和厂家同样命运的处境；

3．在利益分配上不要忘记给经销商也分上一杯羹；

4．在教育上让经销商有厂家产品操作的失败就是自己的失败的荣辱感。

这样，又有多少经销商会不顾及自己的商业名誉而任由厂家灭亡呢？要想过得好，只有拼力做市场。

（三）“利”：经销商的赢利是根本的需求，但给予经销商“不劳而获”的赢利就是助其变心，只有帮住经销商通过产品销售来争取属于自己的利益才是正途。这需要企业加强自己的修炼才能保持自己在经销商心目中的魅力，这包括：

1．增强产品生命力：产品力是指消费者对产品的接受程度，包括产品的品牌、质量、口感、包装、企业的销售行为等影响消费者接受产品的因素。企业只有通过不断地改进，才能增强产品的生命力，这是产品能够被消费者接受的前提。经销商对待畅销的产品永远不会拒绝，因为他能赢利。所以企业有了好产品，就如老公有了钱，又有多少爱钱的老婆会为拒绝钱而离婚呢？

2．实现经销商的价值利益：产品能够有销量，但经销商长期只做搬运工也会缺少激情的，所以厂家一定要使产品有溢价能力。产品在销售过程中，让经销商能够清晰地算出做产品挣到了多少钱。只有合理的利益差别才能促使经销商愿意多去铺货和进行市场的精细化操作，这需要厂家精心地进行产品价格体系的确定，并在实际操作中进行监督和管理。

3．增加新的赢利增长点：创新是企业的生命，厂家只有在创新上能够领先才能确保在市场上的“剩者为王”和“胜者为尊”，同样要维持在经销商心目中的魅力，厂家也需要不断创造出新的赢利增长点，才能促使经销商更多的兴趣点。如厂家不断推出新的包装、新的口味、新的产品功能，不断拓展新的销售渠道，不断改变促销策略和方式等，都会给经销商带来新的赢利增长点。维持企业的发展活力，不断给经销商输入新鲜感，才能吸引经销商从一而终。

（四）“命”：经销商会考虑自己的发展命运，厂家更需要考虑的是和经销商的如何合作问题，如何不让经销商把自己PK掉，并做到更能得宠，就需要厂家做到掌握经销商的发展之“命”，清醒认识产品在经销商心目中的地位：

1．加强自我，把脉经销商之“命”：如果我们以“轰炸机”模型来模拟经销商的经营模式和赢利模式，我们就要先确定自己的产品在经销商产品结构中的位置：是处于机头的位置能够成为经销商开拓市场的利器，并且带来丰厚的利润？是处于机翼的位置，经销商将其作为赢利产品或竞争性产品，补充自己的产品结构，但不作为主题的操作产品？是处于机身的位置，经销商可以不求多高的赢利，但要上量以确保自己的销售量和在行业内的位置，或作为吸引人气的产品带动其他产品的销售？或是处于机尾的位置，经销商保留该产品只是为了挣取自身渠道销售的边际利润，或准备进行淘汰的产品？明白了自身产品在经销商产品结构中的位置，厂家就必须通过努力，避免产品处于机尾的位置，办法通过上面所述的以外，平常必须加强对经销商经营状况的跟踪，密切注意自己产品在市场上的表现及赢利和销售量在经销商所有产品中的位置变化。有了进步，就要借助帮助经销商进行经营分析的机会予以点明，借此不断提高自己产品在经销商心目中的位置，吸引其注意力，自然在经营过程中经销商会给予重大的支持。只有这样把脉经销商之“命”，才能把握自己的命运，采用针对性的策略，提升势力才能不被经销商离弃。

2．顺应潮流，改变经销商之“命”：终端门槛提高和厂家直营是发展趋势，对此厂家不应该隐瞒经销商，不能做到时候不管经销商同意不同意就强行接手的事情。如果这样做，非常容易造成经销商的报复行为：在市场交接的时候设置障碍、利用库存产品进行和砸价等扰乱市场秩序、接受竞争产品进行不正当竞争等。有的经销商在厂家刚刚露出该想法和苗头的时候可能就已经选择好了竞争厂家或干脆直接做起了竞争厂家的产品。要防止经销商的这种“变心”，厂家不如在适当的时机就厂家的发展规划和总体的发展意图和经销商进行一定的探讨，可能经销商将部分渠道和客户转交给厂家，也不见得不能好和好散，或在市场交接后成为市场操作的强有力的补充，如做部分渠道或分销。当然如果能够帮助经销商进行一定的发展变革，更是能做长久的朋友。

3．垄断渠道，掌握经销商之“命”：主要是专卖专营和独家经营等形式，许多有大实力的企业会这样做，确保经销商跟从自己的脚步走。因为厂家有足够的实力，你不愿意做经销，好，就自己寻找其他的挣钱途径吧。就如公司，因为企业发展到了一定的程度，营销行为已经成为物流和服务的营销，就会要求经销商进行独家经营。

总而言之，要拴住经销商的心，使其能够和厂家共同奋战市场，要求厂家要有金刚转，要做到让经销商在“情”、“名”、“利”和“命”有一定的满意，就像男人要做到“住宿有房子、出门有车子、上街有票子、回到家掌勺子”，让女人想不爱你都不容易，怎能去变心？

三、经销商串货的管理与控制(www.daowen.com)

经销商串货就是在销售过程中经销商为一定利益的获取所采用的为达到增加销售额和赢利或其他目的的跨区域或渠道系统的销售行为。根据情况的不同，经销商串货对厂家来讲，有利有弊，但只要在自己的有效控制范围之内，合理地串货反而会将市场激活起来，但如果失去了控制，则成为市场走向衰亡的开始也不为过。下面就个人一些工作经验及对经销商管理的心得体会拿出来，以飨同行，共同探讨：

（一）经销商为什么串货

当然要控制经销商，就要明白经销商为什么要。经销商作为厂家的合作伙伴，无非是为了“情”、“名”、“利”、“命”之一或多重的利益连接在一起的。之所以发生难以控制，以至于厂商合作关系的破裂或市场的整体丢失，就在于厂家在某一方面对经销商的教育或自身的控制失衡所造成的。根据笔者的经验积累，发生串货的现象和原因主要如下：

1．“情”的原因：

（1）感激之情促其：在市场启动之初，经销商因为对产品和厂家感情方面的原因，并极想开拓自己的销售网络，可能在合同规定的区域之外进行一定的产品销售，这种现象如果厂家的市场开发如果没有进展到一定程度，就不妨和经销商重新签定合作协议，在能够保证市场得到有效管理和精细化操控的前提下，扩大其经销范围，但要注意市场维护的义务要更加明确，当然为增加其销售动力和压力，可以将销售任务再增加一些，返利和支持也相应调整。

（2）报复感情使其串货：在业务合作中，经销商可能因为厂家的兑现没有及时进行或终止了合作，也有可能因为其他的经销商将产品串到自己的区域或渠道，由此造成了一定的情感伤害，为报复不惜投入比平常市场维护更加多的费用进行串货销售，这种串货如果经销商维持原有的产品价格体系，则因为不是长久之事，对市场的危害尚不是太大；但如果是砸价，就会引起更多的市场紊乱，价格体系混乱，如果经销商之间再进行恶意的报复，则形成恶性循环，以至市场难以维护。更有甚者，即使厂商之间的合作终止，他们仍然不惜从其他客户手头倒货后进行。2．“名”的原因：

（1）因为好“名”发生的：经销商可能会因为提高自己企业的知名度而不惜投入巨大的资金从别的经销商处撬来一个知名产品来做；也可能会因为“你的操作不行，某某大品牌产品都操作不好”的评价而不愿意放弃自己经销多年的产品和品牌，这是一部分中国人为顾全名誉和脸面，强迫自己做自己亏损或不愿意做的事情的主要原因；同时也可能因为经销商为显示自己的经销渠道的健全而故意向其他区域或渠道以证明自己“我有如何如何好的网络关系，哪哪的客户也愿意到我这和我做生意”。在这种“名”的驱使下发生的串货行为，一般频率和影响性较小，在没有赢利基础下，是不会长久的。

（2）维持“名”发生的非自主串货：甲乙是维持多年的经销圈里的朋友，分别在异地经销A、B两个厂家产品的经销商，A、B两个厂家在两地又都有其他的商业合作伙伴。当这两种或其中一种产品成为当地的畅销产品时，为赢利他们会互换产品进行经营，或其中之一为赢利或其他商业目的，会向对方提出供货要求，这样另外一方为维护多年的商业合作关系，为意气或够朋友之“名”就会发生非自主的串货行为。

3．“利”的原因：

“经济基础，决定上层建筑”，经济方面的原因在所有的串货因素中应该排在首位，是发生串货的最主要的原因。经销商为获得更多的价格差毛利、高额的返利、降低库存以减少损失等，都会促使经销商违反原先的约定，为冲量而串货是最能快速达到目的的捷径之一。这种串货是最伤厂家脑筋的事情，也是最伤害市场的事情。对这种情况发生的串货也是解决起来最困难的。

4．“命”的原因：

所谓“命”，也就是经销商的发展前途，虽然经销商这一重要的营销渠道成员的发展正处变革之时，但那主要是其和厂家的经营机制、经销商和厂家的合作方式、零售业态的发展等因素所影响的，正常以经营网络为重要手段的经销商一般不会靠来生存。

但是有这样一些经销商，不专业地经营销售网络，他们专业地收集市场上的信息，只要有利可图就倒货买和卖，他们拿此作为生存的唯一。对这样的客户，我们一定要促进当地经销商大力铺货，完善所属区域的营销网络，使这些客户有货可买但无处可卖，当然严格的价格体系控制会大大减少其生存空间。

（二）疏通和管控双管齐下，合理利用经销商串货

根据上面的论述，大家都能明白鄙人想要说明的事情是要将经销商的串货辩证对待，对于能够为厂家有利的合理串货，在可控制的范围还要加以疏导，采用“胡萝卜加大棒”的策略予以对待，将经销商的合理串货为我所用。下面以本人的亲身经历来说明：

（1）合理利用经销商的合理串货，快速开发市场。

在开发市场的时候，厂家常会一个市场一个市场地逐步开发，以为市场的开发也会“势如破竹”；为保证经销商的切身利益，制定了严格的区域保护政策和串货处罚规定。但有时巧借经销商的串货，也可快速达到开发市场的目的。

2002年某省内市场的开发工作，在进行了几个月以后，经销客户仍然是东一个西一个，结不成片也连不了线，由于客户分散，要货量在初期又不大，几个客户加在一起才能发一车货，我公司的物流成本很高。特别是A地，虽然开发成功了，但其周边几乎是空白，销售潜量最大的B地更是难以开发。虽我公司产品虽销售量不是很大，但毛利率还很宽裕的。原先签定合同的时候，也是按照常规的做法，有着严格的区域保护政策和处罚约定。为尽快解决之，我就巧用了经销商的串货行为。每次我拜访A的时候，总是一方面要求尽快上量，为此我还拟订了一套量贩月度销售奖励政策，另故意透露要其帮助介绍周边区域的圈内朋友作为开发对象，因为时间紧，难以亲自开发而苦恼等作为说辞。由于有任务压力，又有利益的驱动，该客户没有和我透露任何他周边朋友的信息，却通过工作让其朋友B进了他的货。当月A得到了一定的奖励，B虽然销量不错，因为和我方没有合作关系却少有利润，所以因认为A在中间提取的利润太高，没有给他分杯羹，不愿意过多地进货。当我得知该情况后，先和B谈话后，就去找A进行谈判，讲自己在开发B地市场的时候发现了他的行为，而这又违反了约定，一定要经销商给个说法。为解决此问题，该经销商提供了B的相关情况，并愿意以联销的方式进行以后的合作，在该经销商的撮合下，我非常快地完成了B区域的开发工作。B在得到公司合作关系的确认和直接支持后，积极性大增，加上有量贩政策的促动，经销商之间又熟悉，也都想在别人面前露脸，所以整体的销售增加可想而知。

在这里主要是利用以下措施来达到巧借经销商行为的：

利用量贩政策为串货营造利益基础点；

利用压力促动和利益吸引要其寻找销售增长点，迫使经销商跨区域销售；

谆谆告诫不要其串货，但又告诉他某地没有开发，故意诱其入瓮；

在其发生后勇敢地挥舞大棒；

后期的利益补偿，弥补伤害。

（2）合理利用经销商串货，快速激活市场：

我在某公司工作的某市场，一年前有A客户在经销产品，由于积极性不足，业绩惨淡，终端逐渐遭到清退，后开发了B客户，但其能力不足，反给原先客户更多的反感，虽两家同时在做但也没做好。在我调查市场后，我认为从综合因素上考虑都应该恢复A客户的积极性，但在只有常规支持的情况下，直接恢复其积极性确实困难。那怎么办？只有引入“鲶鱼”，以“情”的刺激来调动经销商。我当时是这样做的：先找到B，先解决以前没有给他解决个别终端的进店问题，以此鼓励其积极性，另也给其他的零售客户一定的信心。在B谈进店操作的时候我找到A，一是咨询相关的市场问题，再讲述现在该市场共有两个客户已成事实，只有靠自己的经营愿望和能力互相竞争以得到更好的待遇。在谈话的过程中了解到B正在谈判的店是原先A退出的店，出于报复和怨气，A在B接手的时候设置了层层障碍，以至于B迟迟没有进入该大型终端的信息时，我故意抛出了现在B已经进了该店的信息，因为不清楚市场的具体历史，所以才来打个招呼。该客户当即表示非常的气愤，认为B故意进行的行为。而在这时，我反而进行了火上浇油，故意刺激了一下，“自己经过多年的努力将我公司的产品树立了第一品牌的市场，现在放弃一是确实可惜，二是在同行面前的威望也会有一定的下降。”该客户也认为舍弃自己操作起来的市场和产品有失颜面，表示了重振雄风的决心和愿望。在随后的一个星期内，即将大型终端恢复了80%以上，市场又重新恢复了。而对于B客户，因为整体市场的恢复，在已有经营的范围内销售量有了较大的提升，而再没有异议。

（3）合理引导串货行为，有效促进铺货率的提升

如果A地经销商在某些渠道或终端没有铺市或没有能力进行铺市，那么引导B经销商进行合理地补充和铺货，则不但可以提高市场铺货率，对A经销商也是一项非常大的促动，对其他的零售终端和渠道会更加兢兢业业地进行维护。

我原来所任职某公司的渠道政策是根据不同渠道而分别设定的。在A地的客户因为终端的费用高昂而进店积极性不高，因为其不愿意进店，我就明确告知他既然他不愿意做，我寻找其他的客户做不属违约。为促其进店，我经过和B地经销商的协商后，由B进了某一店，并给予大力促销支持，并告诉A终端进行了什么样的活动，销售量怎么样，客户赢利怎样等信息，终于A被打动，将其他的终端全部进店。后为自己的区域不被蚕食，将B所进店业务接手过来。

在当时，即使A不愿意进店，只要B愿意，我也乐意将A地所在终端交给B来做。目的只有一个，就是将铺货率提升上来。

（三）采用疏通和控制双层措施，预防恶性串货于未然

防患于未然永远比出现了问题再进行解决要重要得多。这些措施的应用主要是在于市场操作的过程管理之中，主要如下：

1．在产品和发货源头上予以限制。为确保在产品的物流上不出现问题，公司的物流部门必须保证公司的生产按照经销商的订单进行生产，每个经销商给予一个代号，打在产品的包装上予以识别，这样每个经销商所经销的产品代号不同，只要发生就特别容易识别。为防止经销商篡改代号，对代码的设置要在不同的时期进行重新设定并做好记录，另对代码在经销商之间保密。

2．拟订严格的串货管理方面的管理措施。为避免经销商为逃避处罚而宁愿终止业务，厂家最好将合作方式定为先款后货而非给经销商一定的铺底，对于如进场费等市场开发费用要由经销商先垫付再给予报销或货补。这样在经销商出现后就有一定的资金控制在厂家手中而不得不接受处罚。为此，经销商对恶性串货就会避而远之。

在制定的文件内容中如果加入给予被串货区域经销商一定的补偿条款，则可以保证经销商自己不串货，还可以发动其积极注意其他经销商的串货行为。有他们的监管，公司市场部门对串货的调查工作可省却很多。

3．合理控制经销商库存。在上述两件措施控制很好的前提下，为促进经销商的销售，给其一定的压力，合理压库是非常有必要的。但厂家一定要对经销商的库存进行定期的统计和分析，以免出现不合理库存，而使经销商因噎废食，为快速回流资金而发生行为。当然定期的库存整理和分析也可增进厂家对市场的了解，以制定针对性的政策促进销售。

4．相关政策的变革，引导经销商不去串货

对以销量为主导的厂家，经销商更容易因为拿不到高的返利而出现抱怨，为此积压库存，发生串货更易发生，为避免之，厂家应该做如下的改革：一是产品的销售量应以市场的实际情况定，将经销商从买卖关系向物流服务转化，市场是厂家的，经销商就是做物流和服务的，市场的操作从强迫经销商去做到引导经销商如何去做；二是为避免业务人员向经销商过量施压，对其的考核也应该从主要依据销售量考核向主要依据包括铺货率、陈列质量等在内的市场表现来考核。这对于以销量为导向的企业进行快速改变是有一定的难度，但我们也要引导自己的业务人员树立“市场有没有销量，关键点在于如铺货率、陈列质量、对零售客户的客情关系等因素的过程积累”的思想观点。在制度上对经销商，分管业务人员也要有一定的责任和承担处罚。三是将经销商的返利政策进行细化，分解成销售奖励、市场开拓奖励、市场表现质量奖励、价格体系和区域销售体系维护奖励等，按照经销商的表现进行逐项兑现，也可引导经销商从单纯地追求销售量向以市场维护和精细化开发等市场操作为工作重点进行思想转移。

（四）疏通和控制并举，管理经销商正在进行的串货行为

既然在许多的措施都实施以后，也难保经销商的行为，在此情况下，企业的重要工作就是限制经销商的串货行为，并将串货所带来的危害减少到最低限度，主要措施如下：

1．限期整改

在经销商发生串货后，立即以口头和厂家书面的形式责令经销商的串货行为，并责令其限期回收窜出的货物。

2．减少经销商的库存所有，使其无货可窜

如果经销商不同意整改，对情况比较恶劣的，为起到对其他经销商的威慑作用，杀鸡儆猴是必需的，此时当断不断，必受其乱，厂家应该直接函告经销商解除合作关系。为避免经销商利用库存产品报复，厂家不妨直接将产品进行回收，这样就从源头上除却串货根源。同时，告知周边区域的经销商相关事宜，一者可以警告，再者避免这些客户提供产品给该经销商。

3．拟定相关的策略，将合理消化

经销商的行为，大多是小范围或特定渠道的跨区销售行为，其本身得不到厂家的物流服务，所以政策的享受范围受到比较大的限制，这是厂家应该根据串货量的多少，支持被串货区域经销商制定更加优惠的营销政策，在局部区域内进行渠道整合和强力铺货，使零售客户认可从所属区域内经销商处提货会得到更加优惠的政策，即使以后政策回复，零售客户也会认为厂家的政策是根据市场情况变化的，这是可以理解的；另外零售客户在得到厂家的串货回应后，也会认为厂家管理得到位，会树立销售的信心，促进以后的经营热情。