客户管理的“道”与“术”

企业在经过多年的经营积累之后，当资源不断丰富的时候，如何管理好自己拥有的资源，如何有效地对资源进行新的配置和对接就显得更为迫切。

在具体的管理过程之中，管理者通常最容易在具体操作方面坠入迷雾。决策者在管理的边界之间彷徨，甚至停留在“玩概念”之争上，喋喋不休地纠缠和争论也并不少见。

当“道”与“术”的背离成为管理者在运作中容易出现的问题之时，这种背离现象的“短板”的最大特征主要是体现在管理者身上，其外在的表现就是每当作出决策之前，思维混乱，左右摇晃不定，结果将看来可能获利的商业机会，因摇晃不定而迅速地失去。

寻找一个“支点”，换一个角度来看待每次经营管理过程，在营销管理过程中，用真情去激活和留住客户，所有这些方法其实都离不开对客户的维护。通常企业战略是一个企业的大致方向。其实，对于任何一个从事服务型的企业而言，从对客户的维护和管理之中重新去发现、值得挖空心思努力地去发现，重新让其潜在价值成倍数地增长，可能是今天，作为中高层管理者必须重新审视的话题。

当年，聪明的“海尔人”通过观察分析，发现在中国的多数家庭中，像家庭购买电器大件总是家里的大事。经过研究，“海尔人”了解到消费者的心理，这就是消费者买回家电，最担心出了问题找不到人修。于是，聪明的“海尔人”主动向消费者承诺“真诚到永远”的服务理念，并推出按“星级”服务的精细化标准，营销围绕消费者尽心地去做。这是“海尔人”顺应并适应市场竞争，经营管理围绕客户转的经营策略，值得借鉴。

对于今天的管理者而言，一个企业要在市场竞争中实现超越竞争对手，除了要有超越竞争对手的产品技术创新外，充分地利用现代的管理手段，将现有的客户维护好，以此来达到降低运营成本的目标也十分必要和关键。

一、感性营销：管理客户生命周期的有效工具

感性营销区别于其他营销的方法是：感性营销更侧重于通过与客户的潜意识进行对话，建立情感维系与关联，从而对客户生命周期进行管理，通过多次重复销售，实现在消费者各个生命周期中的利润总和的最大化。

感性营销的目的在于从客户与卖方的第一步接触点开始，通过建立内部的关怀、服务、联盟等战略体系、实施各种行之有效的步骤与方法，与客户开发、建立、维系良好的情感关系，从而对客户生命周期进行高效管理，建立良好的市场口碑。

企业能与所有客户建立起强大的情感链接吗？

正如NBA所提倡的教练精神：Treat everybody fair not treat everybody the same.（公平但并非同样地对待每个人。）我们需要清晰认识客户，并进行分类管理，用不同的感性营销方法进行介入与统筹。

根据80/20法则，企业80%的利润来自20%的客户。不同生命周期的客户对企业的贡献度是不同的。

企业可以根据每一类的情况采取相应情感对策。

象限Ⅰ的客户特质：对企业有着极大的忠诚度，同时也是长期用户，细心地呵护他们非常重要。

针对他们感性营销要点在于：加强感情联系，给予特殊的回馈性质的产品/服务，让他们更在其服务或产品使用过程中体验到、得到更大的情感满足，以达到重复、交叉购买的结果。同时也通过他们向外界传递出企业对此类用户重视的信息，树立良好的市场口碑，提升企业美誉度与知名度。他们对于企业的公众形象而言也非常重要：几乎代表了企业产品的市场定位与目标客户群。企业要通过各种情感互动的方式升级挚友，从而达到最好的联盟效益。

根据80/20原则，也许此类型客户所占的比例不过是20%，他们为企业创造的利润却能超过80%。服务好这群客户，可以为企业的生存发展打下良好的基础。也为将象限Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ的客户树立了一个标杆。

健康企业此类型客户的数量约占60%~70%。

象限Ⅱ客户的特征：企业能从这种客户处获得较大的利润，但是他们的客户生命周期时间较短，对品牌的忠诚度不高。

感性营销要点在于：管理能使企业赢利但不忠诚的客户情感互动的关键在于一方面，营销部门及企业的每个接触点在他们购物时尽可能地让他们情绪更加不正常、使他们的购买欲望更加强烈，以加大单次购买的力度，从而在他们身上获取最大化的利益。另一方面，通过情感关怀，探知他们的潜在的情感需求点和抗拒点在哪里，进行有的放矢的营销，将他们的单次购买固化、内化成为其主要需求，从而向象限I转化。

很多不忠诚的客户最后会成为企业最忠实的拥护者与最好的品牌推广者。因为他们在长期的品牌转换过程中积累了大量的比较类知识，很清楚同类型产品的孰优孰劣，也因为他们处于客观公平的第三方，很容易取信于更大范围的客户。

试想：即使我们都很讨厌不请自来的客户，但是同时我们拿不定主意购买哪个牌子的某种产品时，第一个想到要去询问的对象是谁？我们的朋友。最好是经常使用这种产品的朋友，如果这个朋友曾经不断更换牌子，用过很多种类型的这种牌子，他的意见当然更加珍贵而具有可参考性。

健康企业此类型客户的数量约占：20%~30%。

象限Ⅲ客户的特征：忠诚但不能创造更多利润的客户。

感性营销要点：营销中必须首先确定他们是否有增加消费的潜力，不断加大情绪影响力，把客户不断从“我需求”推向“我想要”，扩大客户在体验中的情绪波动，从而为企业创造更多的价值。

客户在没有情感联系的情况下，往往是根据自己的需要而确定购买数量。企业只是根据客户及市场的需求来确定自己的生产数量吗？“二流企业寻找市场，一流企业创造市场”。在可口可乐之前，谁会想到碳酸饮料是一个很大的市场呢？如果只是为了解决生理需求，喝白开水就可以了。如何不断创造出更大的市场？在于关注客户的情感需求并在产品服务中给予满足或解决。企业必须不断关注市场动态趋势，将信息转化为情报，在产品服务中不断确立自己的风格、定位，满足客户的心理需求，将客户从“我需要”推向心理需求“我想要”，从而缩短需求周期，增强需求力度，让忠诚的客户创造出更大的利润。

在“非洲卖鞋”的故事中，销售人员甲的悲观态度固然并不可取，但是销售人员乙如何将乐观的态度转化为有生产力的行为呢？且看销售人员丙的电报：“非洲原住民基本上不穿鞋。如果我们要培植这样一个市场，时间大概是一年，岛上现有居民一百万，保守估计有40%的居民可以接受我们的产品服务。以每双鞋10元的利润来看，我们可以在第一年赚取400万。”这句话生成的是一个情报。

企业每天都直接或间接地接收到市场方方面面的大量信息，如何将这些信息转换成情报并实现为利润，这不仅仅是前线部门的工作，企业更应该将之系统化、可量化，引起企业各个部门及方方面面的关注，并形成有效的、有力度的执行方案并贯彻实施。

客户的满意度最终将会表现在哪里？购买行为的不断发生。情感不断与产品服务发生联系时，客户就会不断地购买以满足自己的情感需求。即使是使用周期较长的产品，也可以通过售后服务不断与客户保持联系，一方面通过出售零配件赚取利润，另一方面介入客户的心理周期，避免竞争对手介入。还可以以这个客户为桥梁，不断向更大范围内辐射。

健康企业此类型客户的数量约占10%~20%。

象限Ⅳ客户的特征：既不忠诚又没有利润可赚的客户。

面对他们的感性营销要点在于：不断进行思维创新，寻找新的市场切入点和空白点，从情感波动方面进行可能性的探索。更深一步与他们进行交谈，寻找客户不满的关键点或情绪对抗的原因，对原因是共性还是个性的原因进行分析。如果是共性的问题要及时处理，企业内部备案、尽可能打开思路找出解决方案，以方便同类型问题的跟进，同时在企业内建议与之相对应的系统，避免问题引起其他相同类型客户的不满。如果是个性化问题可以尝试着通过调试客户心态进行解决。

健康企业此类型客户的数量控制在5%以下。

从理论上来讲，企业都希望无限提升客户利润贡献度，延长客户生命周期，所以象限Ⅰ中的客户数量越多越好，比例越大越好，但是市场总是在不断变化中的，客户也可能会在四个象限中不断游走。企业需要细致入微地洞察、预测市场动态和客户需求，动态地建立并应用相应的客户关怀、联盟、服务等系统来满足不同阶段客户的种种需求，从而达到动态双赢的局面。

二、成功客户管理：不再被客户牵着鼻子走

（一）客户合作：企业陷入隐性误区

浩瀚公司是广东汕头一家生产工艺品及小礼品的民营企业，在老板陈耿春的管理下，公司业务蒸蒸日上。短短五年时间，浩瀚公司已经在业界小有名气。(www.daowen.com)

随着企业的成长，陈耿春开始感觉竞争压力增大，在工艺品行业中，由于竞争激烈，利润不断趋薄，加上大量的新竞争对手不断进入，整个行业的竞争态势已成白热化——为了公司的发展，陈耿春开始考虑通过向上下游整合，或者与实力强大的企业建立战略联盟的方式，实现竞争的突围。

在过去几年中，培辉集团一直是浩瀚公司最大的客户之一，双方合作关系良好。培辉集团业务范围广泛，旗下既有多家大型连锁超市，又有专营进出口的外贸公司。这些年来，浩瀚公司正是靠着培辉集团数量巨大的订单赖以生存发展。同时，培辉集团资金实力雄厚，具有一定政府背景，陈耿春一直考虑着如何能够巩固与培辉集团的关系，让自己的公司傍上这棵大树一起成长。

令陈耿春欣喜的是，培辉集团正在进行企业战略转型，拟圈定几家有良好关系、同时有一定实力的供应商作为某一种产品种类的专属供应商，并与之建立战略联盟合作关系，专攻省外及海外市场，浩瀚公司正是其中目标对象之一。

经过艰苦的谈判、考察、研究，陈耿春以极大的毅力与坚定的决心赢得了培辉管理层的认可，双方签署了战略合作协议，浩瀚公司成为培辉集团在工艺品、小礼品方面的唯一供应商。

除了负责按订单供应货品之外，浩瀚公司更主要还必须根据市场的发展趋势、客户需求的变化，每月提交最新产品开发计划、生产计划以供培辉集团管理层参考决策——可以说，培辉集团与浩瀚公司等供应商建立战略联盟关系的最主要目的，正是看中供应商们对某一行业发展趋势的准确把握，利用他们对客户需求心理的深刻了解以及快速的生产能力与市场反应能力，发挥彼此长处，真正达到强强合作的目的，而这，也是陈耿春苦心积虑要追求的企业经营策略之一，但他没有考虑到的是，由于双方企业运营风格的差异化、话语权力的不同，为这一次貌似完美的合作埋下阴影。

（二）客户意志：被客户牵着鼻子走

在签订合作协议之后，浩瀚公司调整了公司的运营策略，并投入全部的精力以配合培辉集团的需求。

在开始半年时间中，一切都按着既定的目标前进。但慢慢的，许多潜在的问题开始浮出水面。陈耿春发现，自己公司的运作正在受到一种前所未有的无形阻力，这种阻力并不是来自竞争对手，而是自己的客户——培辉集团。

作为一个从市场一线爬摸滚打上来的民营企业领导者，陈耿春知道在竞争态势瞬息万变的时代，企业对市场的反应速度是决定企业是否能赢得竞争优势的关键。所以，在公司的管理运作上，陈耿春的管理哲学就是四个字：速度致胜。

但是，陈耿春一向赖以自豪的管理哲学正在受到培辉集团的制约。按照原先双方合作所签订的协议，培辉集团在某种程度上介入到浩瀚公司的运作中，浩瀚公司必须定期提交最新市场发展计划，向培辉集团的相关对口部门汇报、批示，最后才确定生产目标。

培辉集团虽然是一家独立经营的市场化企业，但由于企业有很强的政府背景，所以培辉集团无论是企业管理体制、办事风格、内部运作流程，都打上了很深的官僚烙印，不仅信息传递缓慢，而且权力高度集中，各个部门的负责人并没有直接的决定权力，几乎大小事都要报由总经理审批，这对一个拥有几千名员工的大企业来说，似乎是一件不可思议的事情——陈耿春这时才发现，自己原先对培辉集团的了解远远不够，原先只看到培辉集团的实力与知名度，而从未想到过对方在内部运作上，与自己企业是有如此大之差距。

虽然如此，陈耿春仍对浩瀚公司与培辉集团建立的战略联盟关系的发展前景充满信心，对培辉集团这个大客户的信任与支持更是感激不尽，正是抱着这种心态，他尽责尽力、并雷厉风行地推进各项管理体制与营销措施，希望能让公司取得更快的发展。可是，来自培辉集团的阻力却经常让浩瀚公司无所适从——令陈耿春恼火的是，他们向培辉集团汇报上去的生产计划与创新性的方案，却经常在对方的市场部、营销企划部、总裁办之间“公文旅行”，各个部门都想对插一手，可哪个部门又不想负起决策的责任。同时，部门与部门之间缓慢的决断速度延误了市场机会。浩瀚公司提交的生产、研制方案经过“长途旅行”之后，已是一个多月后的事情了，市场的情况早已发生了变化，再出色的方案也成了明日黄花。

双方建立战略联盟关系一年时间以来，不仅彼此的业务发展远未达到原先预定的目标，而且培辉集团内部对浩瀚公司更是产生异议和误解，同时，浩瀚公司内部人员由于工作处处受制于培辉集团这个大客户，使工作决策拖不而决，市场反应缓慢，完全被客户牵着鼻子走，严重影响了士气。陈耿春知道，一场看不见的危机正在袭来，是时候该改变了。

（三）客户管理四招扭转局面

医治企业与医治病人一样，要药到病除，最重要的就是找出病源。陈耿春清楚地知道，浩瀚公司目前出现的问题就出在于培辉集团的沟通管理上。

从管理的职能上讲，浩瀚公司与培辉集团的市场部、营销企划部、总裁办这三个部门之间联系最为密切，浩瀚公司的许多生产计划与市场策略都必须要分别呈交这个三部门。

由于培辉集团内部信息传递缓慢，浩瀚公司提交的方案往往要经过很长的时间才能被培辉管理层所看到，并且这三个部门有互相推诿与制擎的现象，这对浩瀚公司的运作造成非常不利的影响。

为了结束这种被客户牵着鼻子走的被动局面，经过慎重的考虑，陈耿春决定采取四项客户管理措施，改变双方的合作方式——

1．强化与客户对口部门的内部沟通

由于培辉集团的市场部、营销企划部与总裁办三个部门开会与浩瀚公司关系最密切，三个部门负责人的态度与支持力度，对浩瀚公司的运作非常关键。为了加强与这三个部门的关系，陈耿春一改以往那种有事才找对方的方式，而是命令公司相关负责人员每个月固定与上述三个部门召开一次工作汇报会，需要对方审批的文件与方案当场呈交讨论，避免公文旅行的被动局面。

同时，除了工作权限以外，陈耿春更是鼓励并授权公司属下，多与客户及以上三个部门的人员进行联络，利用一切机会与之加强联谊关系，促进良好私人关系的形成，使客户能更加支持浩瀚公司的工作。

2．加强与客户最高领导层的交流

由于权力的高度集中，培辉集团的管理层才是对浩瀚公司的策略执行最具决定性意义的关键。所以，加强对培辉管理层的公关，赢得他们的认可，对浩瀚公司发展的重要性是不必言喻的。

由陈耿春带队的浩瀚公司管理层，以汇报工作为名，平均每两个月定期拜会培辉集团的最高管理层，将工作的进展向对方汇报，并以书面的形式提交培辉集团领导层，让他们对浩瀚公司的最新生产、发展计划有清楚的了解。由于这种常规性的有效沟通交流，培辉集团领导层对浩瀚公司的工作计划与市场策略有了更明确的了解，在审批方案时，也更加容易作出决定。

3．以战略规划推动客户工作

作为唯一的供应商及战略合作伙伴，浩瀚公司的战略发展规划对培辉集团的工作无疑也有相关的影响。为了双方能够更加良好地合作，浩瀚公司重金聘请了知名咨询公司为其制订了相关战略发展规划，这份战略发展规划既考虑到浩瀚公司所在行业的发展趋势，更将浩瀚公司与培辉集团的合作关系也考虑进去。

浩瀚公司根据这份战略规划，再配合公司实际，形成了一份更加详细的发展战略计划书，并列明推进的时间，正式提交给培辉集团管理层，使客户方能够对浩瀚公司的整年发展计划有全盘了解。

浩瀚公司此后在每个策略执行前一个月或半个月提前通告培辉集团，培辉集团管理层由于预先知道了生产计划，所以大大节省了沟通与回馈时间成本，为浩瀚公司赢得了宝贵的时间。

4．加强客户的危机感，强化企业与客户的互利关系

培辉集团由于具有很强企业背景以及实力，所以一直以为企业能够高枕无虑，缺乏危机意识，这也使得他们对市场反应不够迅捷，这种经营风格对浩瀚公司的工作开展是一大不利因素。为了改变这种情况，陈耿春专门组织内部专门人员收集行业竞争情报，并在此基础上进行相关行业研究，每月提交一份竞争情报分析与策略建议给培辉集团，既提醒培辉管理层的危机意识，也暗示培辉与浩瀚的合作对加强培辉竞争力的优势所在。不负陈耿春的苦心，这份竞争情报的分析让培辉集团领导层了解了市场发展并非如自己设想的那样风平浪静，市场的危机四伏触动了他们，而富有建设性的策略建议更令他们对陈耿春欣赏不已，也看到与浩瀚公司合作的真正优势何在。一份竞争情报分析报告大大拉近了浩瀚公司与培辉集团之间的距离。

在陈耿春的努力下，加上客户管理措施的到位得力，浩瀚公司与培辉集团之间的合作摩擦大大减少，这使得浩瀚公司可以完全放开手脚去实施自己的市场计划，而不是处处受制于客户意志，浩瀚公司与培辉集团都获得了巨大的市场回报。

后记：如何制衡客户的权力干扰

在一个越来越强调互动合作的商业社会中，企业不仅要应对竞争对手、政府、供应商、媒体等诸多外部团体，更要考虑到如何面对不断膨胀的客户话语权力——客户无论大小，只要处于买方社会，市场就会自动赋予客户制衡企业的某种权力。客户的购买需求、客户的偏好、客户的购买习惯往往左右着企业的生产运营管理。而作为企业的大客户，更加具有与企业平等对话、甚至直接命令企业的霸权，如何处理客户的权力干扰，对于企业的独立运作来说，是一道难题。

就如我们上面分析的浩瀚公司与培辉集团的案例，从某种角度而言，客户与企业之间可以说是既相互依存又互相斗争的关系，企业既要将客户当成上帝，最大程度满足他们需要，又不要完全受制于客户、听命于客户，否则企业的运营也必将步入歧路。要有效制衡客户的权力干扰，一方面就在于加强与客户的沟通，这也是最重要的一点，让企业的运作获得客户的理解，使客户能够站到企业立场上看事情。另一方面也要巧妙地向客户透露出某些暗示，表明双方之间是一种互利互惠的关系，而不是企业完全受惠于客户，让客户消除某些自大心理，避免他们过多无谓干扰。

成功的客户管理就是要让客户既离不开企业，又不让企业完全受制于客户，这种若即若离的关系处理实是需要很高的管理哲学。可以说，生产出高质量的产品，只是让企业获得市场生存的准入证；制定出高水平的营销策略，则可以让企业获得发展的机会；而只有做好客户管理，才能为企业赢得日益庞大的忠诚客户群，让企业从此飞腾壮大！