渠道冲突

一、渠道冲突的类型

渠道冲突有多种分类方法，其中最常见的是从渠道内不同层次之间、渠道内同一层次的不同成员之间以及企业不同渠道之间关系的协调性与竞争性的角度出发，将渠道冲突分为水平渠道冲突、垂直渠道冲突、多渠道冲突三种。

这种渠道冲突的分类方法起源于渠道设计问题。企业组织和渠道组织之所以能走到一起，是因为他们不得不配合起来完成分销任务，通过满足最终消费者的需求使双方都获得一定的利益。对企业而言，渠道设计就是设计出一个好的渠道结构以便更好地完成企业的分销任务。渠道的长度、宽度以及采用几条渠道来面对最终消费者是渠道结构要解决的问题，在这之后，便是分销任务按渠道流程在企业和渠道组织间的分配了。

渠道设计后形成的渠道结构、企业和渠道组织间的渠道流程是渠道计划的结果，但是随着渠道环境的变化，这种渠道计划往往赶不上渠道环境的变化。此时，企业和渠道组织的矛盾与不平衡就可能随着这种变化显现出来，渠道冲突也就出现了。

渠道的长度、宽度以及多渠道系统就意味着渠道冲突也有着不同的类型：

1．水平渠道冲突。同一渠道层次里的渠道成员间的冲突构成了水平渠道冲突。当渠道的宽度为一，即独家分销时，水平渠道冲突往往不存在。但是同一渠道层次中有多个渠道成员时，由于种种原因，渠道冲突往往不可避免。典型的水平渠道冲突，如某制造商某层级的渠道成员既有便利店又有折扣店，那么便利店和折扣店间的冲突就属于水平渠道冲突。

2．垂直渠道冲突。不同渠道层次里的渠道成员间的冲突构成了垂直渠道冲突。渠道的长度越长（渠道的层次越多），可能的垂直渠道冲突往往越多。对消费品而言，一个典型的渠道包括制造商、批发商（代理商）、零售商，那么制造商与批发商（代理商）间的冲突、制造商与零售商的冲突、批发商（代理商）与零售商间的冲突便属于垂直渠道冲突。家电零售连锁企业和众多家电厂商的冲突就属于垂直渠道冲突。

3．多渠道冲突。当企业采用多条渠道面对消费者的时候，渠道之间的冲突就称为多渠道冲突。例如，某企业同时利用渠道、销售队伍、中间商等三条渠道面对最终消费者，那么渠道、销售队伍、中间商三条渠道之间的冲突就是多渠道冲突。在时代，多渠道冲突有了一种新的形式——网络渠道和传统渠道间的冲突。1998年11月，决定通过直接向小型商用顾客销售电脑。此举引起44000家渠道商的不满，他们纷纷提出抗议。

二、渠道冲突的起因

渠道存在的基础是专业化分工所带来的相互依赖，制造商、批发商（代理商）、零售商只有依靠各自的专业化分工一起协作才能共同完成整条价值链的价值实现命题。渠道成员一般各有其特定的专业职能：制造商可能专门负责生产和全国范围内的促销，而零售商也许专门从事分销和当地促销。这种专业化带来了相互依赖。渠道成员对资源的需要，把他们“推进”了这种相互依赖的关系之中。这些资源不仅包括钱，还包括专业技能、对特定市场的进入权，等等。功能性的相互依赖需要有最低层次上的合作，以完成渠道使命。然而，各渠道成员都力图获得最大限度的自主权。于是相互依赖关系的建立就带来了利益上的冲突。在由独立所有权的组织所组成的渠道中，这些为获得自主权的努力会因为有合作的要求而能够共同存在，各种动机混合共存。相互依赖越强，干预目标事项的机会就越多，组织之间发生冲突的可能性就越大。

事实上，相互依赖并不能直接引起冲突，相互依赖是引起渠道冲突的必要条件，而不是充分条件，冲突是否发生还取决于其直接原因——彼此之间的差异性。

渠道成员之间冲突发生的差异性原因多种多样，著名渠道专家Stem把这些原因归结为三个方面：目标不相容、归属差异以及对现实认知的差异。

（1）目标不相容

每个渠道成员都有与其他成员差别很大的一系列目标，这种差异导致渠道冲突。一般来说，渠道中的成员为了提高自己的效率或节省成本，愿意为渠道的整体目标贡献自己的力量。但在如何达到渠道的整体目标上，或者说在渠道的运作过程中，各个渠道成员都会有各自的主张和要求。这些主张和要求源于并表现于各自不同的个体目标的设置上，从而产生个体目标与整体目标的差异。当渠道成员个体目标出现不相容时，冲突就不可避免地会产生。

（2）归属差异

归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道功能分工和技术等方面的归属上存在的矛盾和差异。这些矛盾和差异若处理不当，也容易产生冲突。归属差异包括：

其一，目标顾客的归属差异和矛盾。目标顾客是指渠道成员履行渠道角色功能和实现渠道目标最为关注的对象。拥有目标顾客意味着拥有销售机会。在渠道运作过程中，渠道成员往往会因为争夺目标顾客而引发冲突。公司面向目标顾客的销售队伍不可能与分销商共享同一个目标顾客。一个顾客在一个场合也只会与公司的某一渠道进行交易。这样，就容易引起渠道的水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。

其二，销售区域的归属差异和矛盾。这种差异和矛盾主要是，由于销售区域的划分不合理造成的。销售区域的划分往往会给渠道运作带来大量的问题。销售区域的不合理划分，是渠道成员面临在销售同一品牌时所要碰到的竞争和冲突。这个问题的本质，是渠道成员在经销制造商的品牌时是否能获得足够的销售额和利润。同样的，公司的销售组织内部也面临着这个问题。

其三，渠道分工的差异和矛盾。渠道成员经常在渠道分工上产生争执和冲突。一些零售商试图将部分渠道功能和成本移交给供应商而达到精简的目的。比如，百货公司要求一些服装供应商在提供服装的同时为服装配套高质量的衣架，以免花时间和金钱为衣服配置衣架。一些制造商要求零售商提供技术支持和服务。渠道分工的差异和矛盾往往因不符合公平原理而产生。

其四，技术的差异和矛盾。这里的技术不仅仅指硬件和软件的应用，还包括运用于投入、转化、产出的整个过程的技术（如营销技术）。问题是渠道成员对技术的理解掌握和运用情况是不相同的。以营销技术为例，零售商和批发商注重的是如何经营，特别是渠道的后勤保障和人力资源的工作；制造商注重的是体现其营销导向的战略层面的行为，而对一些耗费精力的、琐碎的经营细节不太在意。这样，普遍存在于渠道成员间的对营销战略、战术的理解及掌握能力上的巨大差异，就会引起大量的渠道冲突。

（3）对现实认知的差异

对现实认知的差异是指渠道成员之间对渠道中事件、状态和形式的看法与态度存在分歧。当渠道成员对如何实现渠道目标，或者对如何解决他们之间存在的问题持不同的意见和主张时，冲突就有可能发生。渠道成员对现实的认知差异主要包括：对现实事件当前状况的理解，对其未来发展的可能性的预测和进行抉择时对信息的掌握情况，对各种抉择后果的认识情况以及对目标与价值观念理解等方面的差异。渠道成员的认知主要取决于其先前的经验以及可获取信息的数量和质量。

三、如何解决渠道冲突

渠道冲突的存在是一个客观事实，不可能消灭。也并不是所有的渠道冲突都有害，专家研究表明，低水平的渠道冲突有助于提高渠道效率，只有高水平的渠道冲突才会降低渠道效率。因此，企业要辩证分析渠道冲突，区别对待。

下面这些办法有助于企业化解渠道冲突：

1．构建渠道伙伴关系，确立共同的目标和价值观

要解决渠道冲突，特别是要解决企业和渠道组织的冲突，首先要认识渠道具有外部性这个基本的命题。渠道组织作为外部组织，和企业一起构成了价值链，是产品价值实现的必要环节。因此，企业首先要从理念上认识到企业和渠道组织的关系不应该是对立的关系，而应该是价值实现的伙伴关系。只有在这个正确理念的指引下，企业才能正确地采取一系列措施去和渠道组织共同进行价值实现这一工作。

通过确立共同的目标和价值观，有助于渠道成员增强对渠道环境、渠道互依的认识，从而更有助于多从对方角度考虑，多从整体考虑，最终有利于避免冲突的出现。

2．对渠道成员间的权利、责任、义务尽可能明确界定

正如前文所述，目标顾客的归属差异、销售区域的归属差异、渠道分工的差异、技术的差异都可能产生渠道冲突，而实际上大部分归属差异是可以通过明确界定渠道成员间的权利、责任、义务等来避免的。因此，这就要求企业在进行渠道规划的时候要未雨绸缪，尽可能多地考虑到实际情况，详细界定渠道成员间的权利、责任、义务等，这样才能尽可能减少归属差异带来的渠道冲突。

3．渠道成员间要成立组织

企业和渠道组织之所以能在一起，是因为要通过各自的专业化分工协作起来共同完成分销任务。因此，为了更好地分工协作，同时更好地处理渠道冲突，企业和其他渠道成员有必要共同成立如渠道委员会等形式的组织。这个组织可以及时处理随时出现的渠道冲突，并且最重要的是通过建立定期或不定期的沟通机制，使企业和渠道组织、渠道成员间能加深对共同目标的认识，加深相互理解，最终有利于避免冲突的实现。北京统一石化成立的经销商委员会就是一个极好的例子。该经销商委员会由区域经销商选举产生，共同处理区域内渠道冲突等一些事宜。事实证明，这个办法能较好地将渠道冲突消灭于萌芽状态。

解决方法有三个：一是企业进行渠道冲突管理的基础，企业和渠道组织若没有共同的愿景，长期看很难克服渠道冲突问题。二是通过建立明确的责、权、利游戏规则来解决常态下的渠道运作问题，进而规范渠道成员的运作，约束激励各级渠道成员。三是通过建立一个机制，来解决大量非常态的渠道问题，来约束激励各级渠道成员。需要注意的是，非常态问题最终要变成常态问题才能提升企业的水平，即企业要通过制度化建设将大量非常态的渠道冲突问题纳入制度化常态问题范畴，从而不断提高企业处理渠道冲突的能力和水平。

四、渠道冲突的管理策略

在目前竞争激烈的市场中，技术与产品差异正在变得越来越小，渠道正在成为新的“竞争焦点”。但是由于存在着各个分销商、各级代理商、零售商与企业本身利益的冲突，直接影响到产品的价格、利润和品牌，因之，渠道冲突也就成了影响分销渠道效率的重要原因之一。渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象，不能被消灭和根除。研究表明，大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突——忽略或是任其自由发展。事实在于，如果真的忽略渠道冲突，它就会愈演愈烈，一发不可收拾。所以，制造商应该正视渠道冲突，积极做好渠道冲突的管理工作，渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。

（一）解决渠道冲突的流程

解决渠道冲突的流程主要包括以下三个步骤：

第一步：发现渠道冲突。主要方法有：对渠道成员进行定期调查，及时听取渠道成员对各种问题的反馈。进行市场营销渠道审计。所谓市场营销渠道审计，是对渠道的环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查，目的在于发现机会，找出问题，提出正确的行动方案，以保证渠道计划的实施或不合理的渠道计划的修正，提高组织的总体营销绩效。定期召开经销商大会（比如一年一次）。在大会上，除了介绍公司的新政策，表扬优秀经销商，对经销商进行培训外，还有一个非常重要的任务：创造一个宽松和谐的气氛，让经销商把他们的不满和牢骚都发泄出来，这样制造商就可以直接了解到渠道中存在的冲突和矛盾。

第二步：评估渠道冲突的影响。渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响。制造商必须判断渠道冲突到底是处在哪一个水平上：是低水平冲突、中等水平冲突还是高水平冲突。

第三步：保持现状或解决渠道冲突。并不是所有的渠道冲突都应该加以消灭。低水平和中等水平的渠道冲突具有建设性的一面，制造商可以视而不见；但是，高水平冲突将会对分销渠道带来破坏性的影响，所以必须及时加以解决。

（二）价值链的整合

渠道组织结构影响着渠道成员之间合作、权力控制和冲突的模式。传统的渠道组织中包含着一个或多个独立的制造商、批发商和零售商。它们都是寻求自身利益最大化的独立企业。为了实现自身利润最大化，它们甚至不惜牺牲整个分销系统的利润。成员之间的交易一般呈现短期行为特征，而且交易的发生一般都需经过艰苦的谈判。

根据迈克尔·波特的价值链理论，一个企业要具有竞争力，必须培育高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业个体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润（菲利普·科特勒，1997）。因此，全面合作伙伴关系越来越受到关注。

全面合作伙伴关系（TPE-TotalPartnerExperience）是指由制造商、批发商、零售商组成一个统一体，其中的一个成员居于渠道领袖的地位，由专业人才从事全盘设计及管理，是一个中央集权式销售网络。该统一体的支配者可以是制造商，也可以是批发商或零售商。全面合作伙伴关系可以有效地控制成员的行动，管理渠道成员各自追求其目标所发生的冲突。它可以实现规模经济，增加谈判力量，避免提供重复的服务。(www.daowen.com)

（三）渠道成员的合理定位

分工协同原则，除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外，更要强调价值链各环节成员间的优势互补和资源共享，这样才能通过企业对价值链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。

浙江苏泊尔炊具股份有限公司是苏泊尔集团的主力成员企业之一，在国内炊具行业享有“第一品牌”的声誉，其主力产品“压力锅”品类持续占有国内销量第一的地位。经过10余年的耕耘，已经培养和团结了一批具备相当销售能力和忠诚度的经销商队伍。苏泊尔和经销商之间进行了明确的分工。

（1）大区经理的作业重心是帮助经销商建设分销网络管理平台，填补其本身生意覆盖网络空隙，完成深度分销体系，保证大区销量。跟进辅助者为各对应区域分公司或商务处。

（2）经销商的作业重心是通过与经销商的覆盖网络互补，提升经销区域的销售能力，并在其中为经销商解决和分公司或商务处之间的产品品类的提供和管理、促销宣传等方面的协调工作。跟进辅助者为相应大区经理。具体操作者是各分公司或商务处的相应职能人员。

（3）经销商的职能重心是在经销商的销售网络覆盖的基础上提供其生意覆盖，与经销商共同组成一张大经销网。其具体沟通对象为各分公司或商务处。

（4）分公司或商务处的作业重心是协助大区经理处理与经销商之间的具体分销事务，其直接作业对象是各经销商：对接产品品类的提供和管理、促销宣传、售后服务等方面的具体事务。

（5）营销中心总部在其中担负了各个作业层面之间的利益协调、厂部和市场之间的物流协调，最终推动全国范围内深度分销计划的全面推进，完成大经销制的建设。

（四）销售区域的合理划分

中国幅员辽阔，东西南北各地区差异巨大，所以，对销售区域进行划分是必然的。企业可能在许多地区有经销商，特别是在邻近地区或同一地区有多少经销商，有多大的经销权，经销商对此都十分关注。因为经销商总喜欢把自己销售地区的所有交易都归于自己；同时，企业在邻近地区或同一地区经销商的多少以及企业经销商的经销权的允诺，均会影响经销商的销路，这也就在很大程度上影响经销商的积极性。因此，企业对此一定要注意，要相应地给予经销商一定的地区权力。

销售区域的划分要遵循一定的原则：

（1）临近原则：某渠道成员所管辖的区域必须集中在一起，交通便利，便于管辖。例如，四川的经销商就不可能同时负责管辖辽宁市场。

（2）相似原则：组合在一起的销售区域必须类似，否则会给销售带来很大的难度。

（3）独立原则。销售区域之间是互相独立的，不能重叠和交叉。每个销售区域只能有一位经销商负责，一山不能有二虎。施乐（中国）有限公司从1999年开始，逐步规范内部的渠道网络，按照地域层层分区，中间构筑“防火墙”，严禁互相串货。公司专门的监管队伍利用每台机器的系列号进行跟踪，对违章的经销商实行严厉惩罚，有效杜绝了类似现象的发生。

（4）数量适度原则。销售区域的数量不能过多，否则势必要投入大量的管理力量，而且还有可能会造成渠道管理的混乱。但也不能全国只选择1至2个总经销商，在若干年后可能会遇到受经销商牵制的尴尬。因此，必须根据产品特点和企业实力来确定适当数量的销售区域。例如三星把全国显示器市场划分为七大区域，在各个地区设立相应的营销管理部门，对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控。LG则是把全国显示器市场划分为六大区，对不同的区域采取不同的营销策略。

（五）精简渠道机构

渠道冲突的产生往往与渠道过长、过宽有关。渠道长度是由中间机构层次的数目来确定。在产品由制造商转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个渠道层次。按照渠道层次来划分，渠道可以包括零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道，等等。渠道宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。

1．渠道扁平化

长期以来，中国企业一直沿用传统的批发零售模式。这种金字塔式渠道的多层次框架，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，延误了产品到达消费者手中的时间，而且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，导致厂家对终端消费者的信息掌控不力；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。

渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使所有渠道成员都获得了较大的利润空间。渠道扁平化已经成为渠道发展的必然趋势。

但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的价值链进行优化，剔除价值链中没有增值的环节。

在上海通用推出第一辆别克的1999年，中国汽车市场上流行多层次营销体系。这可能将一部分销售风险转移到经销商身上，但销售质量及服务难以监控，最终可能威胁到自身的形象。上海通用毅然决定引入美国通用的营销模式，建立自己扁平化的专营区域分销网络，使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先驱。用品牌专卖店统一形象设计，是厂家品牌推广的重要手段。厂家直接应对专卖店，摆脱了批发商和代理商等中间层次，大大降低了成本，对客户响应速度更快，更容易控制。对品牌专卖店各个环节统一的严格规程管理，保证了上海通用企业形象和产品品牌形象的一致性。上海通用通过别克品牌专卖店确立了企业和产品品牌形象之后，为后来的低端产品（如赛欧）的渠道拓展铺设好了道路。企业已经建立起一个完善的营销网络，有能力充分应对后续各种车型的快速投放市场。

但是，建立专卖店最容易“得罪”的就是分销代理商。如果厂家绕开了分销商直接向终端零售的专卖店供货，渠道是扁平化了，但代理商就被抢了饭碗。因此，制造商必须采取一定的平衡策略，来避免渠道矛盾的激化。例如，TCL手机在深圳建立手机专卖店的时候，就采取了如下措施：将自己在全国的省级分支机构和地区级办事处改造成纯粹的市场营销管理服务平台，不参与具体的经营；省级包销商和代理商发展成物流配送的二级平台，负责分销、发货；地区级经销商在TCL的引导下变身为品牌展示、服务枢纽兼具区域性物流配送职能的旗舰专卖店；而原来的分销零售终端则演变成加盟专卖店、形象店。

2．高度重视终端建设

随着买方市场的来临，渠道中的控制权就开始逐渐向渠道终端转移。近年来，一种被媒体称为超级终端的新型零售终端开始浮出水面。他们凭借强大的整体规模优势和成本优势开始抢夺渠道的控制权，2000年北京国美轻而易举地击溃了国内彩电巨头的价格同盟，显示了超级终端的强大威力。

到目前为止，很多企业，还经常持有这样的观点：经销商才是我们的主要客户，而对终端的顾客需求，往往漠不关心。直到发现销售政策与市场需求格格不入，销量大幅度下滑时，才悔之晚矣。

成功构建分销网络的关键是以满足消费者的需要为前提，并正确地处理企业与中间商的关系。在这种思想指导下，我们提出分销渠道的逆向模式，它是指企业从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择，即根据消费需求、消费行为和产品特性选择零售终端，充分考虑终端的特性和利益，并根据中间商财力、信誉、能力和与零售终端的关系，进一步向上选择中间商，直至与企业有直接业务联系的经销商，将整条渠道纳入企业的营销体系，通过加强各环节的协作达到企业的战略意图。

这种渠道模式就是“弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商”，厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使自身的产品能够及时，准确地通过各环节到达零售终端，提高产品的展露度，使消费者买得到；另一方面，厂家加强终端管理，激发消费者购买欲望，使消费者乐得买。

五、掌握渠道控制权

菲利普·科特勒在《营销管理》一书中指出，企业必须考虑控制因素。使用中间商意味着给中间商一些产品营销控制权。一些中间商的控制权大于另一些中间商。在其他条件一致的情况下，企业偏向于尽可能多地保留控制权。

渠道冲突的发生，有时候是因为制造商对渠道的控制力度太弱，没有能力预防并制止渠道成员的违规行为。渠道控制权的获得有利于制造商对整个价值链条进行宏观调控，有利于营销政策的实施和企业总体目标的实现。虽然渠道权力正在向渠道下游转移，但是，通过以下几种方式依然可以提高制造商对渠道的控制力量。

1．有效地利用渠道权力组合

渠道权力包括五种：奖励权力、强迫权力、法定权力、认同权力和专家权力。一般来说，制造商应该培养认同权力、专家权力、法定权力和奖励权力，并使用这些权力与渠道成员建立全面合作伙伴关系，而对于强迫权力则应尽可能减少使用。

（1）认同权力。目前，我国各地区的各类经销商主要是个体或私营企业，他们的经营能力还比较薄弱，内心存在着强烈的归属感，非常希望能借助大企业的形象来取得社会的认同，以此拓展市场。所以，认同权力将会非常有效地提高制造商的控制力量。

（2）专家权力。通常，制造商都派出业务代表与经销商进行协调。“业代”并无权干预经销商的决策，但他如果能成为经销商心目中的“营销专家”，相信他“会比自己（经销商）做得更好”，那么经销商势必对他言听计从。

（3）法定权力。制造商与任何一个渠道成员合作，都必须在公平、公开、公正的前提下，签订契约或合同，并在契约或合同中明确合作双方的责、权、利，以及违反合同的惩罚措施。这样，即使渠道成员的力量再强大，也必须按照合同来办事。

（4）奖励权力。奖励权力的实施有利于渠道成员的行为朝着制造商期望的方向发展，从而有利于制造商利益和目标的实现。

（5）强迫权力。一旦经销商在资金回笼、价格制定、网点分布、促销力度等方面与制造商的期望相差甚远，或故意违背制造商的营销政策，制造商就可以以增设分销点、断绝经销关系、不给供货、取消信用额度、撤销人员支持、没收保证金、取消年终奖励等来威胁。惩罚的措施如果可信就能起到威慑作用，就成为一种反向的激励力量。惩罚措施的可信性来自于两个条件，一个条件是:处罚必须有力度，绝不能不痛不痒，即要让经销商明白一旦挨罚就绝不姑息养奸。

2．培育核心竞争力

核心竞争力（Corecompetence）又称核心能力，是普拉哈拉德（Prahalad）和哈默（Hamel）在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中提出的概念。核心竞争力有5个必要条件：稀有性（Rare）、适当性（Appropriable）、难以模仿性（Inimitable）、耐用性（Durable）以及不可替代性（non-Substitutable）。一旦形成核心竞争力，经销商就会对制造商产生依赖，制造商对渠道的控制力就会大大增强，渠道冲突也会大幅度减少。

（1）创建强势品牌。制造商品牌实力的强弱直接决定着他对整个渠道控制力的大小。强势品牌必然带来很好的销量和不菲的利润，必然会受到消费者的欢迎，那么分销商和零售商就不得不销售它，他们讨价还价的能力就会大大降低。麦当劳之所以有如此强大又井然有序的渠道网络，就与其强大的品牌价值密不可分。麦当劳品牌价值约260亿美元，约是必胜客、肯德基和汉堡王品牌市值总和的一倍，是美国四大全球性品牌中唯一的服务类品牌。要想成为麦当劳王国的一员，就必须遵循麦当劳的经营理念和所有的规章制度，否则就有被扫地出门的危险。

（2）控制价值链的核心环节。根据波特的价值链理论，企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动，这些价值使增值活动能以比竞争者更低的成本进行。企业应重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。

（3）任何时候都要重视人才。企业之间的竞争实质上就是知识的竞争。企业要有竞争力，必须形成自己的人才优势。要通过各种各样的方式、渠道把优秀的人才吸引过来，用事业和待遇让他们留下来。也只有这样，企业才能够得到迅速地发展，核心竞争力才能持久。