管理的方法——批发商管理的“驭马”术

如果将市场比作战场，批发商就是我们征战市场的一匹“烈马”。但这匹“马”有些脾性可能让业务人员比较头大：一是胃口大，你让他回款提货做促销，不是鞭打不动，就是红嘴白牙要政策拿资源，还老抱怨挣不到钱；二是性子野，不全听厂家“使唤”，不是截留资源、践踏价格体系，就是将货窜得满街是！

在新的竞争形势下，如何将批发商这匹“烈马”驯服成一匹纵横市场的黑马？市场上“马”就这么多，竞争又这么激烈，如何才能得到一匹好“马”？得到后，这匹“马”磨洋工、不听话，不能全力狂奔，又将如何驯服？而不是让其沦落成病马或死马？笔者拟通过批发商的选择和调整、进销存管理、回款管理、利润管理、资源管理、市场这七个模块，以多年实战的经验谈谈对批发商管理的“驭马”之道。

一、批发商的价值

一个不可否认的事实：在大连锁的高歌猛进中，批发商这辆昔日辉煌一时的销售战车，已被折腾得嘎嘎作响，甚至在某些区域，已经人仰马翻。

但不管在过去、现在还是未来，在厂家销售棋谱中，批发商依然是一枚不可或缺的重棋，依然发挥着巨大的能量，主要是因为他们能为企业提供以下重要增值服务：

银行取款机功能：为厂家发展提供资金支持。资金于企业，就如同人体所需血液、机器所需润滑油。没有了血液、润滑油的“滋润”，身体不可能健康，再庞大的机器迟早也会崩裂。钱从哪里来？批发商就是一个优质“血源”，一棵茂盛的“摇钱树”，它为企业的发展注入源源不断地新鲜血液。

蓄水池功能：为企业提供仓储支持。如果将渠道比作是灌溉系统，批发商就是系统中一个大容量的中转蓄水池。一方面，不断“分流”企业生产的产品，减轻厂家巨大的库存压力；另一方面，不断对下游网络和终端进行“灌溉”，及时满足各方需求。

情报员功能：为企业决策提供信息支持。企业决策的依据是什么？信息！最好的信息从哪里来？从市场一线来！如果把营销比作一场战争的话，批发商就是奔走在一线的侦察兵，他能随时将战场前沿动态、状况及时向后方指挥中心——厂家汇报反馈，厂家以此作出相关决策。

播种机功能：为企业提供网络支持。一个产品要实现销售，需要做两件事情：一件事是将产品最大限度地铺到消费者的面前，就如宝洁培训教材中所言“你有世界上最好的产品，有最猛烈的广告支持，如果消费者不能在终端见到它的话，还是不能产生销售。”要想将产品以最快的速度、最小的代价铺到终端和消费者面前，如果能借助批发商的网络力量，对市场进行播种和覆盖，则能事半功倍。产品要实现销售要做的另外一件事，就是想方设法把产品铺到消费者心里，批发商还能发挥宣传队长功能：为企业提供推广支持。作为一个厂家，如果你的品牌没别人响，价格比别人高，品质没别人好，政策没多大优势，资源又不是很多，凭什么让渠道支持你？凭什么让消费者买单？一个普通的产品，要想在市场丛林中拥有立锥之地，甚至扬名立威，离不开批发商的摇旗呐喊和鼎立助阵。

搬运工功能：为企业提供运输支持。把货从厂家提回来，又及时送给下游网点，大家称之为“搬箱子”游戏。对企业来说，网络可以自己建，信息可以自己搜，市场推广也可自己做，唯独这搬运工的活儿做不了，不是不能做，而是成本实在太高。下游网点要两台货，批发商随便搭点别的货就能送下去，你厂家能送吗？成本多高？不“赔死”才怪！很多批发商抱怨“自己干的是牛马活儿，拿的是搬运工的钱”，殊不知这就是你被厂家看中的USP（独特销售卖点）。所以这箱子不但要搬，更要琢磨如何搬得更有技术含量，节省成本。

公关主任功能：为企业充当救火队员角色。你来我往的商业竞争中，台面上刀光剑影，私下更是暗流涌动。谁能保证在业务工作中，会一点儿问题不出，一点儿麻烦没有？厂家虽然强势，但很多时候鞭长莫及，别人的地盘自己做不了主。批发商不一样，因为地缘优势，在当地一般都具有较深渊源和背景，厂家搞不定的事情，在他们手里，也许七搞八弄，就能化干戈为玉帛。他们虽是很多麻烦的制造者，但在紧要关头，更是识大体的问题解决者。

总之，实力决定地位！如果一个批发商有很强资金实力，下游有丰富的网络，能以更低的成本将厂家产品送达终端和消费者，并能为厂家的发展出谋划策、添砖加瓦，遇上这样的批发商，厂家就是想不跟他合作都难。

区域市场销量的提升，一般有两种思路：一是挖掘现有网络潜力，这也是我们大部分业务员天天做的事情，勤勤恳恳跑网络，辛辛苦苦做促销，期望有一天把客户培养成参天大树，以后背靠大树好乘凉；还有一种思路，就是通过市场结构的调整，达到优化渠道结构、提升增量的效果，而这其中，批发商选择和调整是重中之重。

二、批发商调整原因

（一）公司优化市场结构的需要：如果市场掌握在几个大户和批发商手中，不是重心太高不能实现对市场的深度覆盖，就是大户挟市场以令厂家，厂家非常被动；如果网络和终端全部由厂家自己亲力亲为，运营成本又难以负担。市场只有在动态的调整中才能日趋合理。

（二）公司维护规则的需要：一般来说，批发商跟公司，就如一条绳上两个蚂蚱，同进同退，共生共荣。但两者毕竟又是不同利益实体，各有所求，各有所需，所以难免有时你拉你的调，我吹我的号，更有甚者，玩猫捉老鼠游戏，不是乱你厂家价格体系，就是窜你的货，厂家出于维护规则之需，有时也只能痛下“屠能刀”！

（三）批发商的实力已经不能满足厂家发展的步伐：战线铺得太长，资金周转不过来；下游网络在对手糖衣炮弹下不堪一击；大连锁、卖场做不进去，小网点、杂货店又不愿意送货；不是躺在过去的功劳簿上抱残守缺，就是对未来的发展两眼一抹黑。厂家虽然有心扶一把，无奈是个站不起的“阿斗”。

（四）批发商不能与厂家很好“共振”：很多批发商或“财大气粗”，或雄霸一方拥兵自重。有钱有势，脾气自然就大：你让他回款提货，他开口要政策闭口谈资源，你让他往东他偏往西，更不说压根就不把你的品牌当根“葱”。这样的批发商跟厂家的关系就像是两个不同频率的波段，老是产生不了共振。与其巨人脚下跳舞受制于他，还不如直接切换一家来得更为干脆。

（五）业务员自己原因：销售压力大，现有批发商又要死不活，完不成业绩，在公司没地位、得不到支持不说，连口袋也没几个子儿，怎么办？与其坐以待毙，不如死马当做活马医，整一个，换一个；更有甚者，为谋一己见不得阳光之私，在公司领导面前蓄意兴风作浪，指鹿为马，各方综合结果，批发格局自然会有所变化。

三、批发商调整契机

批发商调整牵一发而动全身，时机把控尤其重要。调整批发商的契机有哪些呢？

（一）新年度开始时：批发协议大都为一年一签，新年度开始，从法律意义上讲，厂商此时均为自由身，都有自由选择权。相互间可以选择继续合作，也可以分道扬镳。

（二）新品上市时：任何产品都有生命周期，如想调整批发商，不给他上新品，时间一长，产品线老化，竞争力自然削弱。

（三）销售淡季：虽说连锁、卖场的终端在促销这剂猛药“催情”下，淡旺季已日趋均衡，但在渠道，淡旺季依然很明显。选择这个阶段下刀，能将渠道动荡降至最小，销量损失降至最低。

（四）公司人员变更时：一是领导层变更，所谓“新官上任三把火”，最先烧的一把火可能就是对渠道和批发商大刀阔斧进行整顿，因为这样能更快出业绩；二是业务变更，道理同上，调换到一个新的市场，提升现有潜力进程太慢，很多时候不如找个大户、换个批发商来得更为直接。

（五）公司策略发生变化时：以前可能靠大户，现在要求深度分销、精耕细作；以前可能直插终端，现在又重回区域批发模式，在公司策略调来换去的过程中，也会带来批发格局调整契机。

（六）客户转向或者倒闭：以前可能做家电，现在改了经营茶楼；先前主推你的品牌，现在发现做另外一个牌子挣得更多；碰上这些情形业务员比较被动，形势所逼，也只能重新换人。

四、选择合适批发商

有业务员抱怨：拯救一个做烂的市场比新开发十个市场都难，就充分说明选择一个合适的批发商有多么重要。批发商选择，没有最好的，只要合适的。

有什么样的批发商，就有什么样的区域市场。如何在区域“马群”中找到最好的“马”？笔者用“六点力”模式来寻找答案。

（一）生态力：指批发商在当地是否具有较好的“生态环境”，如在当地是否有较高商业地位？和工商、税务甚至城管是否有密切往来？在同业中是否有较好口碑、属金字招牌？和下游网络、市内终端是否有良好客情？大家是否乐意与之有业务往来？

（二）管理力：批发商是否具备相当管理能力？对当地市场人口、渠道等基础资料是否熟悉？对自身经营各项业绩、回报率是否有明确要求？有没有相关财务、物流管理制度，做到账目清楚，物款不流失？有没有相关人力制度，人员分工明确，薪资考评到位，从而系统纪律性强、效率高？办公场所是否整洁井然有序？

（三）经营力：对自身发展是否有清晰定位？对所属网络、品牌结构优劣势是否熟悉？店内产品陈列得是否整齐和整洁？产品宣传资料展示是否丰富？能否对单位时间内的进店人数、节假日客流量和客流向进行准确测算？是否有较快市场反应速度，及时策划、促销打压对手？

（四）发展力：是否急于发展能积极主动学习？是否主动进行物流、促销、广告等投资？是否有较强合作意愿，愿意为厂家前期市场开拓作出努力？是否能配合厂家积极落实相关政策？

（五）服务力：是否能固定主动拜访客户？是否能保证货源及时配送？是否能及时处理投诉？是否能为厂家主动反馈市场一线信息？

（六）最关键的还是实力：是否有较强资金实力？是否有相当销售规模？所代理品牌结构如何？下游是否有丰富网络？有没有批量屯货仓库？有没有自己的运输车辆？有没有一支自己的队伍帮忙打点？门店是否在较大客流量商业区？

五、批发商调整八招

品牌不同，市场不同，业务水平不同，批发商调整的方法自然也不同。实际工作中常用招数有哪些呢？

（一）区域操作：在公司层面，一般以行政区划为单位，给批发商划地盘；在业务层面，区域市场同样可以依葫芦画瓢。如果某批发商占了地盘不出力，业务就要想办法将其区域进行分拆，缩小其势力范围。可能先前他下面有十个县，现在划出三个来，另找一个批发商进行“打理”，定好规矩，大家各玩各的，互不侵犯。

（二）分品牌操作：业内很多公司，是多品牌运作，如科龙公司旗下就有科龙、容声、华宝、康拜恩四个品牌。各品牌定位不同，目标消费群不同，市场操作空间自然不同，这为分品牌操作提供了良好的市场土壤。让单个批发商操作不是不可以，但在市场宽度和深度方面要大打折扣，如果将品牌进行分离，让不同批发商打理不同的品牌，效果或许会更好。公司就曾用分品牌操作的方法带来销售业绩的放量增长。

（三）分渠道操作：不同渠道有不同特点，传统渠道可能较重交情，连锁、商超可能需要你提供铺货、账期。同时，“尺有所长，寸有所短”，每个批发商优劣势也各不相同，A客户可能在传统渠道有很强影响力，B客户可能跟连锁、商超打交道很有章法。分渠道操作的本质，就是将不同通路进行适当区隔，让批发商做他们最擅长的那一块，而不是眉毛胡子一把抓。

（四）组建批发联合体：在区域市场，有些客户，可能实力并不是很强，但也想吃厂家批发这块“天鹅肉”，如果业务员在没有合适批发商的情况下，能因势利导，将其捆绑在一起，组建批发联合体，实现利益共享，风险共担的话，有时也会有意想不到之效。

案例：黄是负责A市场的某空调品牌经理。由于A市场以零售为主，所以当时一直没有批发商。后有一些客户看到该品牌在市内终端也能走得动，也陆续向黄伸出过橄榄枝，但碍于品牌门槛高，以前又没人做过该品牌的批发，不知批发这趟水有多深，后都不了了之。

在空调旺季来临前的三月份，黄突然想到：既然有客户愿意做我们批发商，所担心的无非是一个人做，经营风险大了点，那我何不做个“红媒”，说服两家组成个批发联合体，一起来合作？这样既能让他们降低经营风险，有钱赚，又能解决本品牌的批发事宜，岂不是一石二鸟？

说干就干，黄从先前有合作意向的客户中选出两家有一定实力、相互间也有些交情的客户，说服他们每人出一部分资金，实行利益共享，风险共担，合力做本品牌。最终结果也如黄所料，不但客户赚得眉开眼笑，本品牌在当地销量也由上一年120万“哗”一下提升到380万。

（五）跨行业开发：俗话说“隔行如隔山”，业务员在开发和调整批发商时，有个惯性思维，就是老局限于圈内，做家电言必称家电，做饮料言必称饮料。这样做固然不错，但思路不够开阔，如能打破画地为牢的惯性思维，在没有合适批发商可选情况下，有时完全能跨行开发出新的批发商，毕竟“隔行不隔理”，做生意道理是相通的。

案例：谢是M市场一冰箱品牌经理。让其郁闷的是：本地批发商因经营不善，抵挡不住竞争对手的进攻，在旺季来临前的三月，突然关门溜之大吉。由于市场容量小，当地做批发客户屈指可数，本品牌批发业务一时处于“真空”地带。

在上有巨大销售压力，下面临网络崩盘的情况下，谢抱着死马当成活马医的想法，费尽九牛二虎之力，开发出一经营摩托车客户做批发商。刚一开始，别说新开客户心里没底，就连谢自己都没多大把握，毕竟卖冰箱跟卖摩托车有很大差别，这新开的客户能扛得起批发大任吗？

最终市场证明了一切，在双方共同努力和积极配合下，不但网络实现顺利嫁接，还实现销售业绩翻番增长，最后连谢自己都感叹：真想不到，想不到！

（六）建窝招凤凰：做市场有两种思路，一是顺做，先从批发着手，然后抓分销做终端，这一般是有实力品牌的做法，但如果你的品牌对批发商没有多大吸引力，政策也没有多大优势，又该如何处理呢？此时我们不妨换个思路，先建个窝再招凤凰：也就是先把零售终端做好，尽可能健全分销网络，待市场有了一定基础，品牌成了一定气候，再顺势而上开出批发商，也就是倒着做市场。这种方法，业务工作量虽然较大，但厂家对渠道掌控力强。

案例：王是负责A冰箱销售的部门经理。初到S市场时，所有网点加在一起不过五家：市内两家零售商场跟公司做直营，下游仅有的三家还是做别的区域的分销，对于一个容量达7000万的市场，一年220万的销售额实在有些上不了台面。

当时王就想到新开一批发商，借批发商网络进行覆盖，但在跟潜在客户谈批发事宜时，人家压根就不“感冒”：一网点少，二品牌也没多大名气，你业务凭什么狮子大张口，开那么高的条件？

痛定思痛，王决定“倒”着来搞市场：先把下游网络开发出来，把气势造起来，再带着这些筹码去谈批发事宜。毕竟，在三四级市场开分销网络，其难度要比在一、二级客户要小得多。经过艰苦努力，在一个月时间内，王成功开发出26家网点。这“窝”一建好，招“凤凰”自然就容易得多。很多潜在客户看到下游市场做得已经有些声势，自己找上门来，要求做批发商。王从潜在客户中选了一家，合作当年，品牌销量就由以前的200多万一举提升至560万。

（七）“外销”转“内销”：“外销”指在很多市场，因为历史、公司和市场的原因，当地没有批发商，要么由别的区域辐射过来，要么本地客户只担任二传手角色。转为“内销”，就是在时机成熟时，在当地开发出批发商，新立“山头”，承担批发职能。

案例：胡是负责浙江温州区域的A空调经理。虽然该市场容量较大，但在胡调任之前，A空调因各种原因，从1999年至2004年，当地一直没有批发商，由浙江金华区域进行覆盖。调任后，经过仔细调研，胡认为阻碍A品牌在当地上量的主要原因就在于当地没有批发商：一方面，由金华进行覆盖，不管是在配送货方面，还是其他方面，金华都不能及时响应下游客户需求，在旺季这个矛盾尤为突出；另一方面，由外地覆盖，跟本地客户经营风俗也有很大冲突：温州人一般都有喜欢和本地人做生意的传统，认为人熟好办事。找到原因后，胡决定对症下药，另立山头，从本地新开一个批发商操作本地市场。在征得公司同意后，胡在本地找出三个潜在客户，其中A客户物流配送能力较强，有网络，但资金实力稍弱；B客户属老一辈实战派，勤奋有余但观念落后；C客户主营黑电，下游网络丰富。经过艰苦谈判，最终选择A。经过一年辛苦操作，A品牌在当地销量由2003年的3710万提升至5240万，批发网络成功实现了由“外”到“内”的转换。

（八）“内销”转“外销”：与“外销”转“内销”正好相反，本地有批发商，但该批发商弱，区域销量老上不去，难担大任，业务员一时又找不出新的替代者，厂家只能“挥泪斩马谡”，砍掉该批发商，让别的区域进行辐射和覆盖。“内”转“外”的过程，也是批发格局调整的过程。

六、管住进、销、存

提起进销存，很多业务员不以为然，不把“村官当干部”，认为不就一张小小的表格吗？有什么大不了的？殊不知，就是这张小小的表格，里面却蕴藏着很大的乾坤！它是：

公司和业务了解市场和客户的一个“放大镜”。客户实力如何？经营情况如何？市场有什么样的特点？是以高端零售为主还是走中低档批发？解析进销存，我们就能做到八九不离十，一张表就是一个市场的缩影。

公司和业务员掌控客户的一道“紧箍咒”。通过分析客户进货型号、进货数量、消化速度、产品销售特点、现有库存，厂家就能有针对性地制定提货和渠道促销政策；另外，这张表格，对医治客户要政策要资源的“红口白牙”病也有相当功效，把进销存念给他听，就是要他都没底气。

下面就让我们一起掀开进销存的盖头来。

关于“进”

如果将渠道比作一条通道，那么进货好比是要流经通道的水！如何保证引进来的水是“活水”？并且水量大小合适不会导致通道淤塞？这是“进”里面要重点解决的问题。

1．“活水”问题：也就是保证进货的质量。好不容易从批发商那拿到了钱，怎么把它用活？合理配货至关重要！一份合理的要货计划要考虑哪些因素呢？

（1）市场淡旺季的变化。淡旺季不同，客户需求不同，在旺季，客户可能需要大容积的产品，在淡季，可能需要小容积产品，这个因素没考虑，会人为造成销量损失。(www.daowen.com)

（2）竞争对手情况。针对竞争对手的畅销型号，有针对性地进货，进行遏制或者虎口夺食。

（3）公司主推方向。业务员拿的是厂家的薪水，吃的是厂家的饭，自然要为厂家卖力，我们不但要卖特价机、畅销机，更要卖高端机、卖利润机。

（4）公司出的政策和投入的资源。客户之所以愿意回款、进货，很大程度上是因为公司出的政策和投入的资源有诱惑力，给客户配什么货，政策是导向标。

（5）批发商的库存和资金情况。畅销的型号可以多做点，尽量保证货源；滞销型号不用再进，当务之急想方设法排空；高端机、平销型号销多少进多少。业务员应该有用活每一分钱的意识，不是帮别人，而是帮自己。

（6）产品线的宽度和深度。产品是业务员作战的子弹，进货时不但要做到高中低档都有，还要做到同一系列大小型号尽量全，才能满足市场多样化需求。

考虑了这些因素，基本上能保证进入通道的“水”是“活水”。

2．“水量”问题：也就是进货量问题。把批发商“肚子”搞得太大，容易造成资金沉淀，让批发商“肚子”太瘪，除了给竞争对手可乘之机，还人为造成销量损失。如何对进货量进行合理测算？在这向大家推荐一个已被业界证明的行之有效工具：1．5倍安全库存管理。其基本公式如下：

安全库存=（上期库存+本期进货-本期库存）*1．5

实际进货量=安全库存-期末库存

举两个例子，如果某型号上期末库存100台，本期又进了100台，期末还剩70台库存，那么该进多少货呢？答案是125台。计算如下：安全库存=（100+100-70）*1．5=195

进货量=195-70=125

如果还剩130台库存，又该进多少货呢？答案是不进货，因为：

安全库存=（100+100-130）*1．5=105，远远小于现有库存量。

当然，应用这个工具时，不能生搬硬套，还要适当考虑一下市场淡旺季变化以及别的因素，具体比例可以根据实际情况进行适当缩小或者放大。

另外，进货这块有两个细节问题还需要关注一下。一是进货流程的追踪：业务员一个比较普遍的现象，就是把要货计划传回公司后，认为款已经回了，单也开了，就没自己的事了。很少有人能做到：把要货计划传回公司后，打个电话向文员确认下，我传的计划收到了吗？清楚吗？你有及时把要货计划给开单员吗？开单员及时反馈给会计、出纳了吗？会计及时传给区域管理员了吗？甚至直接追踪到生产基地，打电话问生产主管，我要的货生产出来了吗？如果生产出来的话，什么时候能够发得出来？淡季货迟到两天无所谓，旺季抢货就是抢钱！

另外一个细节就是验货入库。货到了，业务员要不怕麻烦，最好亲自到仓库去看看，也许很多问题就能消灭在萌芽状态。谁能保证货运公司在运输中一点儿问题不出、一点破损不发生？搬运工不把你的机器弄得缺胳臂少腿的？这些问题你注意到了也就解决了，大不了不收货，免得到时责任都是你自己兜着。

关于“销”

分析批发商销售情况，业务员不但要分析其销量，哪些好销？哪些不好销？销售进度如何？还要分析其销向，也就是货流到了哪里？一般来说，批发商出货途径有以下几条：一是自身消化一部分；二是下游分销一部分；三是零售终端铺一部分。我们不但能监控批发商的销量还能监控其销向，整个市场也基本掌控在业务手中。

很多人认为进销存琐碎，做不做无所谓，其实分析进销存的过程，就是分析市场、掌控市场的过程。

关于“存”

很多业务员有能耐把批发商“肚子”让其变大，却没本事把“肚子”给消下去，以致轻者造成批发商资金沉淀、不回款，重者造成、乱价，甚至市场停滞。

主要目的就是对批发商“肚子”进行优化和瘦身。主要内容有：

1．根据库存情况合理补货：对照进销存，各产品销售情况一目了然。对于畅销型号，现有库存够不够？要补多少的货？对于高端机、形象机，则是卖多少进多少；对于平销和滞销型号，卖完了最好，没消化掉，要想方设法排空。

2．教给批发商一些基本库存管理技巧：如每月固定盘库制度，做到账、货、卡三者统一；产品尽量按品类摆放，做到先进先出；及时清点仓库的杂物、废物和破损物，腾出更多的仓储空间；在靠仓库门口预留一块足够大的空地，方便上下货；整理出一块空间，专门存放厂家促销宣传品等。

3．残损机处理：销售过程中产生的售前机、残损机，如果不及时处理，日积月累，也会占用批发商很多资金。曾有个批发商，一年有580多万销售额，各种售前机和残损机，因没有及时处理，年终盘点时竟然积压了12万之多！可想而知，其运营所需流动资金压力多大。处理这个问题很简单，无非是按照公司的相关流程退换货，关键是业务员要有这方面意识，不能让批发商活钱变成了死货。

4．消化不良库存：不管是厂家盲目压货也好，还是商家贪图政策、资源、预期利润盲目进货也好，过剩库存以及滞销品是大家普遍感到头疼的问题。对批发商而言，库存过大或者产品滞销，影响资金周转、影响利润；对业务而言，它们就犹如一颗地雷，稍有不慎，就可能毁掉市场。业务员工作中该如何排这颗雷呢？

（1）让下游网络包销：产品独家供应。在各厂家遍地撒货的今天，这招对下游客户而言，很有吸引力。不用担心他们的消化能力，对三四级客户而言，只要他们愿意卖，就没有卖不掉的东西。

（2）在市内终端打成特价机：吸引人气。尤其在促销成风的家电行业，这招很有用，打出一个“血淋淋”的价格，先把人气吸引过来再说，并且，在购买的顾客中，总有一部分人爱买低价产品。

（3）区域换货：跟别的区域掉换。各市场情况不同，在甲地畅销型号也许在乙地卖不动，同理，在乙地难卖的东西在甲地也许炙手可热。每个批发商都有自己的人脉，花点运费跟别的区域掉换下总比货压在仓库要好！资金只有在流动的过程中才会产生利润。

（4）开辟新通道：如团购或者工程机市场，像网吧、普通宾馆等，它才不理会你产品式样好不好看，它只关心你的价格是不是足够优惠。给一个优惠的价格，也能帮你消化一部分库存。

（5）用于渠道促销：厂家会依据淡旺季和市场情况，经常针对渠道出一些投款或提货政策。批发商在向下游输出时，可以适当“偷梁换柱”，如厂家政策是提15台A型号送1台A型号，你可以将其变为提15台A送一台滞销品，甚至可以将A和滞销品、过剩库存揉在一起，进行组合包装。下游照样会买单。

（6）加大促销力度：过剩库存不像滞销品，它有很强产品竞争力。如果库存压力大的话，我们可以考虑加大促销力度，刺激终端出货。宜采用买赠方式，不宜采用降价方式。很多顾客本来就有想买之心，现在看厂家加大促销力度，还不买更待何时？

（7）放大导购提成：导购是终端销售临门一脚的射手，产品能不能卖好，东西能不能卖掉，跟她们的关系甚大。都是食人间烟火的凡夫俗子，一台机器先前提成8块，你说服批发商放大到25块，你看她们愿不愿意卖？！

（8）捆绑销售：这是厂家经常干的事，畅销的型号搭配些不好销的，主打的产品配些利润机型。业务在帮批发商消化库存时，也可以依葫芦画瓢，进行捆绑销售。下游客户从心里上也能接受：都卖畅销的、挣钱的，不好销的谁卖？

（9）如果上面的方法还不能搞定，你就在公司老总面前多哭几次，申请退一部分货吧。不是你无能，而是市场让你无奈！

七、信息管理

几年过去了，制造“9．11”事件的恐怖分子本·拉登还没抓住。不是山姆大叔无能，而是实在很无奈！因为压根就不知道他藏在哪？不然依美国的行事风格，就是挖地三尺，夷为平地，也要血恨！

映射到渠道，就是信息的价值！为什么搞不定你的批发商？因为他知道的比你还多！为什么批发商的款难收？竞品投的政策资源比你的好，而你不知道！为什么批发商老抱怨挣不到钱、不主推？你对他的进销存、资金周转压根不了解！为什么市场会有那么多遗留问题？天灾一部分，更多是人祸！凡此种种，都跟信息有关。

该是好好地管一下批发商信息的时候了。

管什么？怎么管？业务工作中，信息无处不在，如果芝麻西瓜都捡，不说没那么多时间，就是有也被活活累死！围绕销售这根主线，批发商，要做的工作主要有以下几块：

（一）记录跟批发商沟通的情况及投款开单情况

将日常和批发商的沟通情况记录下来，通过其中的蛛丝马迹，抽丝剥茧，早想对策，从而为回款和开单铺平道路。

表格说明：基本信息栏，记录批发商基本情况。

重点在沟通记录栏：每次和批发商沟通的主题是什么？沟通的矛盾点是什么？是抱怨库存过大还是下游分销不力？是抱怨残损机退货速度太慢还是抱怨厂家市场管控不力？将沟通矛盾点记录下来，加以分析研究，业务员会大有作为，因为在这些抱怨的背后，蕴涵着解决问题的契机。别等到去收钱的时候，才想起批发商提的好多问题还没解决！如果将这些矛盾点都解决了，客户没有理由不回款不开单。

客户反馈是记录批发商关于公司产品、价格、政策、促销等方面的改进意见。业务员不能全听他们的，但也不能一点儿不听，都是当地的“地头蛇”，在行业里都浸淫了那么多年，顾客最需要什么？什么产品好销？怎么促销才能卖得更好？很多时候，他比你看得更透！对这些进行分析，深度推敲，是业务员改良市场的突破口。

软信息：记录批发商或者核心负责人的一些“小道”消息，如他是什么学历？有什么爱好？什么性格？什么沟通风格？甚至家有几口人？孩子在哪儿上学？喜欢吃什么菜等，可别小看这些信息，业务员如果知道这些，跟客户沟通起来将顺畅得多。老是公事公办，只能说明人家还是把你当“外人”，你的修炼还不够！所谓“功夫在诗外”就是这个道理。

记录分析批发商一些核心财务数据。通过这些数据分析：批发商投款每月是不是合理均衡，而不是大起大落？现有库存是不是合理？（结合进销存表）账上还有多少钱没有开单？资金有多少处于闲置？公司投入的政策资源跟产出成不成比例？有没有必要进行政策包装？给批发商所作的承诺，能不能兑现？什么时候兑现？兑现多少？批发商每月投给竞品的款有多少？竞品政策有什么优势？了解这些，业务员心中就有一本账，不至于“两眼一抹黑”，老被批发商牵着鼻子走。

（二）批发商下游网络信息管理

下游分销网络是很重要的一块资源。将这些数据建立起来，一方面为市场精耕细作提供参考，另一方面也能有效掌控批发商。

表格说明：主要分两部分，基本信息栏，记录客户基本信息；

重点在拜访栏：要求业务员每次将客户拜访情况进行记录。

拜访的目的是什么？是新开发网点？还是维护日常客情？是帮助客户做促销？还是处理临时市场危机？业务员拜访应该有明确的目的，别到了市场上只是随便“溜”，浪费自己的时间不说，还浪费客户的时间，人家可要挣钱呢！

发现问题：要有一双“鹰”一样的眼睛，每次到客户那里，善于发现一些问题：专柜是不是很整洁？上面有没有放置竞品机器？客户承诺处理的老品机有没有消化掉？竞争对手有没有上新品？上了新品价格是多少？有没有相关促销措施？客户销量是不是很稳定？还是忽上忽下波动很大？应该多问几个为什么！多关注一些细节！都是生意人，别指望你的客户告诉你多少。下游拜访量本身就少，眼睛再不擦亮点，客户拜访基本等于白跑。

客户反馈、要求、抱怨：静下心来，耐心听客户说市场的一些情况，如旺季启动还有多长时间？产品为什么不好卖？隔壁商家最近出货量如何？本人最近有什么打算？竞争对手的一些情况，如最近出了什么政策？力度有多大？商家反应如何？愿不愿意打款提货？甚至抱怨、要求：厂家哪些地方做得还不够？需要提供什么样的支持？是有必要上新品还是做场促销？你让他说得越多，你得到的信息越多，信息越多，你就越主动！不要自以为是，教人家该如何如何！都是在市场上摸爬滚打出来的，市场怎么做，客户比你更有发言权！

解决措施：将眼睛观察到的，耳朵听到的，回营销中心后好好整理一下，分析研究这些信息背后的“潜台词”，想一些对策，形成解决方案：是否有必要出渠道政策刺激客户积极性？是否有必要给客户做现场促销活动帮助上量？是否有必要对客户进行相关培训提升技能？下次再拜访时带着方案去见客户，你的客户不拍你的肩膀伸大拇指才怪！

备注栏：记录一些拜访市场时的心得体会，对市场的一些打算等。好记性不如烂笔头，供以后工作参考。

（三）重点终端信息管理

重点终端是各品牌竞技主战场，对其进行监控，可以收集很多重要数据，为业务工作提供参考和支持。

该表以监控主要竞争对手为主，其他品牌为辅。在终端竞争中，笔者不主张业务遍地撒网，处处树敌，而应该根据竞争情况，将目标先锁定在两至三个主要竞争对手身上，将有效的资源充分用活。先解决掉这个再解决下一个。

表格说明：主要分为四个部分，从销量、促销、价格和新品四块对重点终端进行监控。

销售情况栏：统计本品和竞品一周总销量。将核心型号剔出来，从销量、价格上重点监控。因为在各品牌销量结构中，畅销型号也就那几款；备注栏填写一些非锁定品牌核心型号，或跟本公司产品型号冲突厉害的型号。了解到这些数据，业务应仔细分析核心型号的功能、卖点、相关技术参数，提炼说辞教会导购予以打击，或备货时进相似型号予以遏制。

本周促销栏：记录竞品相关促销活动。机器打特价，价格是多少？是哪些型号？实行买赠，送什么礼品？哪些型号送，哪些又不送？进行套餐销售，相关型号如何搭配？举行抽奖，奖项如何设置？备注栏记录非锁定竞品一些有新意，或效果较好的提案。几次一记录，不但可以依葫芦画瓢，照搬照套，也可以总结出竞争对手一些套路。以后再进行促销设计时，就能避其锋芒，攻其软肋，免得硬碰硬，造成资源浪费。

新品上市：记录竞品本周新品上市情况。各厂家为竞争需要，都推新品，对新品业务员一定要警觉，要在第一时间内将相关价格、技术参数、卖点搞到手，早作打算。别等到人家开始上量了，你才匆忙应付！备注栏记录非锁定品牌有竞争力新品上市情况。

价格变动：记录竞品价格变动情况。哪些型号价格发生变动？原价多少？现价多少？是为一时促销价格微调？还是产品降价？是商家私自调价？还是厂家有预谋普遍降价？对此，业务员要高度警觉，尤其在淡旺季相交之时，或重大节庆日来临之前，未雨绸缪，以免被竞争对手打得措手不及。

将这些数据记录下来，终端基本“捏”在你的手里。汇总这些资料，分析产品出货速度，利润情况等，再去和商家谈回款和开单将容易得多。数据最有说服力。