几种管理理论

一、营销管理的“经纬”线

经销商串货、乱价，长期以来一直是令厂家最为头疼的事，外包装上的专卖又只能够形成形式上的辨认，没有解决经销商的利益实质，经销商势必还会伺机“向外发展”。

经销商串货，主要是要谋求更大的市场空间，实质是要谋求更大的利润空间。串货的经销商有他们自成体系的一番道理：现有的市场已没有任何缝隙，再开展更多的二批又不具备时间和空间上的条件，你不蹿出去别人也会蹿进来，有利润可图自然就会铤而走险；而“儒商”们可不会这么做，再不赚钱也不能做违反商业法则的事，但是“儒商”也是商人，为了配合厂家的“促销政策”，他们已经装满了自己的仓库，为了资金迅速回笼，他们只有低价倾销。要么乱价，之后，便是各执一词，厂家、经销商吵成一团，达不成任何实质性的东西，周而复始地重复着这场恶性循环。

作为厂家，我们考虑过没有，把货物发到经销商的库里后，我们又为经销商做了什么？好像一度不是消费者，而是经销商成了我们的销售终端。如果我们深入市场，帮助经销商理顺渠道，也许双方都不会觉得那么糟糕。

现以一家以品牌营销为主的调味品公司销售为例，笔者向各厂家介绍一张“经纬营销网”，看看是否能对制止乱价现象有所帮助。

（一）经线

作为调味品销售，我们可依据产品特点和使用特征编织三条营销经线：

一、为适合消费者使用的带有企业标志的商品（系列）。

——高利润、高销量

二、为适合行业大批量使用的专用商品（系列）。

——低利润、高销量

三、为仅在本区域有售的经过包装改进的专码商品（单品）。

——低利润、缝隙产品

三条经线相互平行，由三个不同的经销商分别代理，互不交叉、规范运作。

商品专用是厂商的利润点所在，应由最有实力的经销商经销，该块商品因发展成熟，故价格透明，所以应力求稳定，确保利润。专用商品因长期批量销售，故应政策灵活，保持高价位、高促销，防止价格一落到底。专码商品是在本区域针对竞争对手应运而生的，没有多少利润空间，故不是力推品种，它应该生长于该商品触及不到的空间。哪里没有该商品它就要到哪里去占领市场份额，市场份额一旦形成应迅速寻找商品经销商并将市场移交出去，再继续寻求新的空白点。哪里没有该商品，哪里就会出现专码商品；哪里有专码商品，就说明哪里我们还存在优势欠缺。商品加工大包是构不成商品调料的低档产品，利润很低甚至为零，所以价位很低，故颇受产品加工业的青睐，但这绝不能构成以品牌营销为重点的企业的销售主线。不过由于它用量大、周转快，所以经常供不应求，但不应对该品种设立专门经销商，而是应作为“奖品”奖励商品销售好的业户，只有他们才有资格销售大包商品。这样既稳定了利润又防止了客户资源流失。

如此，三条经线互相补充又互不干扰，形成了强大的品牌屏障，一条曲线立体环绕，加固了屏障地基。

（二）纬线

1．一批互为二批，二批整合一批

一批商无论如何乱价，根源都在于库里的商品营销不出去，下线无法实现商品下泄。面对此种情况，厂家业务人员该做的应是协助经销商建立二批营销网络，一来确保商品向终端流通，二来可以确保渠道资源掌握在企业手中。厂家业务人员应每日拜访二批商，了解市场动态，传达促销政策，及时总结，迅速调整。同时厂家应带领经销商、二批商签订厂家、经销商、二批商三方合同。合同限定经销商经销调料品类（一条经线），对于其他品类无经销权，但可作为该品类经销商的二批商；而各二批商只能到指定的经销商处拿取指定品类的货物，但可以到负责不同品类的经销商处拿取不同品类的调料。一批被限定了经销品种，所以考虑的则是怎样将产品推到下线；二批签订了三方合同，只能在指定的经销商处进货，为了既守规矩又显灵活，所以只有帮助厂家整合一批。这就形成了一批互为二批，二批整合一批的自律局面，厂家则在其中负责过程维护。

2．第三纬线，扎根终端

销售的最终目的是销售终端。二批商整合一批后拥有了资源整合的优势，可将多个品类一同销往零售商；零售商得到了整合后的资源，便有更多的优势面对市场和终端消费者。而零售商多个品类“捆赠”销售后，有机会集合小利润形成大利润，对于单个品类，消费者则又有机会获得更有竞争优势的价位。三条纬线，各得其利，相得益彰。

需要特别说明的是，现在的零售终端有一支特殊的力量不容忽视：超级市场。超市同样作为零售终端，但是它帮助我们厂家铺好了销售渠道，整合了多种资源，提升了产品品位，彰显了真实质量。因此，超市需要一支实力强大的供应商队伍，他们要靠赚取的利润承担超市高额的通路费用。商品调料是我们力推的品类，经销商品调料的经销商应直接负责超市终端，力保产品品牌优势，维系产品利润空间。

有了经纬营销网，厂家业务人员会有更多的精力投入到过程考核和市场推广上来，引导整个营销网络步入良性循环。

二、营销管理新主张——营销审计

胡总在企业里当一把手已经十几年了，可是从来没有像最近这样烦心过！虽然最近这两年来，他已经隐隐约约地预见到该类事情可能要发生，却没料到会来得这么快！

这应了某位专家的一句话：“市场是最坏的老师，在我们还没准备好的时候，就不得不上交答卷！”市场给胡总的问题是：最近这几年来，销量是在一直上升，可营销费用却如坐直升飞机般，直往上蹿！过去两年集团总部一直睁只眼闭只眼，在年底经营总结会上都算侥幸过去了，今年却由于集团要逐渐壮大，要外求扩张，于是给现有各区域下了死命令，要求营销费用的使用必须控制在总部要求的范围内，达到集团经营良性发展。

胡总是一个喜欢进攻的狮子型管理者，只喜欢不顾一切地进攻，而不是很关注费用的使用，所以，整个区域上下这几年来基本上都是只顾往前冲，很少为营销费用担忧，只要是营销费用的问题，以前胡总只要能想办法，都尽量满足了一线员工的要求。

现在既然总部下了死命令，将营销费用控制当做全年最重要的经营指标来考核，胡总可不敢大意，除了开始翻翻以前的营销费用审批表来看之外，胡总还想到了财务部。

胡总想，要想控制费用，肯定由财务部门来控制最好，财务部门管钱嘛！可是，与总部派过来的财务副总一讨论，财务副总只能负责核算营销费用，却很难控制到营销费用。每月大量的营销费用审批报告事前虽都有审批，但财务部门很难跟踪到每笔费用在事中到底使用得如何，是否有违规或者变相使用等情况。与其关系一直比较紧张的财务副总最后甚至还吐出这样一句话：营销费用高，当然要由营销部门及总经理在事中控制了！

胡总被抢了一阵白，心里虽不是滋味，可是也拿不出什么道理来反驳。这么棘手的问题，他应该怎么下手来处理？

营销审计——西方营销控制最重要的营销工具

在国内，营销审计与控制还是一种非常新的营销管理思想，可是在国外，却已经有了很久的历史：营销审计最初在1959年就被引入营销领域。

营销审计可以认为是对一个企业或企业中的一个业务单位的营销环境、营销目标、营销战略及至营销活动所做的全面、系统、独立和定期的检查，其目的在于发现企业营销中的问题和可能的机会，以提出企业营销的行动计划，改善企业的营销运作，提高企业的营销效率。

营销审计——为国内企业提供了一个新的管理思路

随着市场经济不断的发展，企业之间竞争越发激烈，企业立足于社会，谋求生存和发展的难度加大。营销审计则是强化营销管理使之更为有效的管理手段。通过营销审计加强营销控制，保证营销活动顺利开展，提高企业经济效益，使营销费用使用更加有效与合理。有利于企业在微利时代取得独有的优势甚至是核心竞争优势。

营销审计——解决各企业总部对区域、营销总监对营销活动最头痛的管理与控制问题

·现实问题：无法对营销进行控制

管理工作再难，聪明的中国人，都能将管理工作中的计划、组织、指挥搞好，执行力也在不断的加强，可是，控制过程却是很多企业领导难以启齿的大漏洞：从年初预算来讲，营销人员会以年初很难预测每个月的营销情况为由，希望事前不予卡死费用，而在过程中把关；从每个月之前的营销计划会来讲，营销人员又以竞争激烈，竞争对手不择一切手段抢夺市场为由，希望公司对下个月的营销预算网开一面；从每个活动执行来讲，营销人员又以担心竞争对手反扑为由，套取一些机动费用……所有这些，只要一线营销人员一说理由，无论是区域经理、营销总监还是财务负责人，都不敢轻易发表自己的反对意见：如果到时费用不够，销量目标不达成，谁敢负这个责任？

没有营销审计，就很难做好营销控制。

·现实问题、无法作战略抉择

竞争对手再如何狡猾，再如何发动咄咄逼人的攻势，聪明的中国人都能将其拆解，每个企业都会有非常强的“见招拆招”的能力。可是，在战略的制定上，在总体规划上，国内企业却还有很远的路要走。在现实中，很多企业决策者不断处于战略抉择的风口浪尖：是进还是退出区域？是增加还是减少投入？是竞争导向还是利润导向、市场导向？不了解环境，不了解竞争对手，不了解自己的竞争能力，企业管理者很难对这些关键问题作出决策。

没有营销审计，就很难做好战略抉择。

·现实问题、无法对自己的营销能力进行有效评估

所谓“当局者迷，旁观者清”，竞争对手再怎样低调，再如何封锁消息，聪明的中国人都能一一获悉，每个企业都有很强的侦察能力。可是，在对自己的了解上，国内企业却很少能真正客观公正。在现实中，很多企业不知道自己的问题在哪，即使知道有问题，却往往不能通过问题看到真正的原因。

如与对手相比，企业到底是产品不行，还是品牌不力，还是渠道弱？产品差在哪里？品牌为什么不强？渠道弱在哪？改进的方向又在哪？既然各种能力都较对手差，那企业靠什么赢？如果靠人的主观能动性，那么流程与绩效考核情况又如何？现有员工的积极性真正又能怎样的？是否是企业的核心竞争力？很多企业很难了解到这些细节，所以，如果在市场上输了，根本不知道自己输在哪里！

没有营销审计，很难细致了解自己，无法正确评估自己

以上都是国内企业的现实问题，从分析来看，基本上都能通过营销审计来解决。那么，营销审计与控制如要在国内实施，应该包含哪些主要内容呢？

内容1：营销环境审计

营销环境审计并不简简单单等同于营销环境分析。因为营销环境审计主要除要反映这是一个什么样的市场外，还有重要的一点，那就是企业自己现在处在环境中的什么位置。

同时，营销环境审计还应该包含动态营销环境审计的内容。通过行业生命周期以及行业集中度等几种分析工具使营销总监能拔开迷雾，看清自己所处的行业环境。而不是简单的宏观的人口、经济、技术、文化、生态、政策及法律等；也不是纯粹的微观环境的盲目洞察，仅停留在容量、市场覆盖率、市场份额等基本概念上。在此处应用多种维度进行环境审计，能使营销人员对竞争环境有深刻的认知。

内容2：营销战略审计

企业发展的战略思想是什么，战略目标是什么？现有条件与战略目标相匹配吗？企业应该发展还是收缩，如果收缩，又会遇到什么壁垒？营销审计的内容应该能使营销决策人员清晰地认识到企业的战略目标才是企业员工共同奋斗的最重要目标！

很多企业在作决策时，多应用SWOT分析法，而营销战略如此之重要，应该去告诉企业营销战略决策者一些新的工具，必须让营销战略审计者了解与清楚，战略目标的确定原来并不是那么扑朔迷离，让人摸不着头脑。

如果通过精彩的营销战略审计后，还能让企业营销管理人员通过该审计，找到一条适合企业的营销战略，那岂不是更好？这样，营销审计的现实意义，就大大加强了！

内容3：营销能力审计

营销能力，反映企业产品、品牌、渠道等的实际能力。而这些能力在企业中交错在一起，非常错综复杂，企业内部人员很难正确判断出自己的营销能力强在哪里，弱在哪里。所以，企业做营销策略时，经常会作出错误的决策，白白浪费资源不说，错失时机更为可惜！

应用一些专门研究及技术，品牌资产、品牌认知、品牌形象、一目了然。应用专门工具，差距在哪里、消费者为什么喜欢某种产品、产品在消费者中的印象会非常清晰。将渠道理论分解后，企业的渠道有无作战能力，有无可持续发展能力，对老经销商如何进行调整，如何选取新的经销商，那就不再是千篇一律的经销商实力、车辆、资金、仓库、网络等；渠道能力的审计，能让每个一线业务人员能更加自信地与渠道成员沟通，能让主管、经理牵住渠道成员的鼻子，能让营销总监或总经理对企业的渠道发展、管理与控制掌握有一种放之四海而皆准的方法。

内容4：营销费用审计

营销费用控制是企业营销部门的大难题，而要让营销部门掌握营销控制的方法，财务报表的了解又使营销部门人员挠破了头。怎么样找到一种有效的办法，来让营销部门自己掌握一套简单的工具，能对每项活动、每个售点、每个经销商、每种产品、每段时间进行一次自我审计，是营销费用审计的重要内容。

营销费用审计如果能将企业最常用的营销费用进行细致的分类，然后进行组合，能使每次业务一线人员提交营销费用审批报告时，他自己或者营销总监都能清楚知道自己应该花的费用是多少；甚至还能使每个业务一线人员在进行终端店洽谈时，根本不用请示主管、经理，就清楚知道自己的底线在哪，这样岂不是非常有利于员工临阵不乱，在谈判中取得主动权？

三、淡季营销管理理论与方法

很多产品存在销售淡旺季，例如，空调是季节特点比较明显的产品，每年一进入8月份，各空调厂家纷纷裁员、减产，甚至半停产以免生产过剩，避免造成空调库存积压；而一到了第二年的3月份，他们又开始重新招兵买马，加班加点生产以赶上即将到来的空调旺季。这种存在明显销售淡旺季的企业应如何管理好淡季营销呢？

1．淡季营销管理的工作重点

淡季营销管理方面的工作分为两类，第一类工作是一些例行的营销管理工作，这些工作通常都是放在淡季的，例如：

·总结旺季营销工作，拟订新的营销计划

做好前期销售结算、销售回款和后期的销售服务工作，抓紧时间兑现客户的销售返利，解决旺季销售时的遗留问题，消除客户、经销商的顾虑。与此同时，企业应对旺季的营销工作作全面总结，找出不足之处，对营销人员以及经销商作出评估，并制订出下一个旺季的改进计划和营销计划。

·与经销商沟通

利用淡季，企业中高层经理应该集中拜访客户或者经销商，或者召开经销商会议，总结旺季的营销工作，倾听他们对企业产品、各种营销政策和企业业务人员的建议，作为企业制定今后营销政策和人员调整的依据；同时，通过这种沟通来密切双方的关系。如果企业要在下一个旺季推出新产品、推行新政策，更应该在淡季中与主要经销商协商、获取他们支持，这对下一个旺季的工作成败影响很大。

·营销人员培训

淡季时，公司应根据下一个阶段营销计划的需要调整营销人员，并对所有的业务人员进行各种层次的培训，全面加强营销人员工作能力。但是很多企业的培训流于形式，效果不好，原因在于安排培训的往往是人力资源部门，他们并不真正了解营销人员需要加强哪方面的能力，所以在聘请培训师以及课程安排上就不能到位，使培训不能达到应有效果。成功的培训往往和企业业务直接相关，不仅能够帮助业务人员更好地总结以往的工作，还能使业务人员提高在未来旺季中需要的能力。

·加强内部部门之间的沟通

我国企业部门之间普遍缺乏沟通，即使销售部与市场部之间也经常存在沟通障碍，更不要提营销部门和其他职能部门之间了，这种沟通不畅经常给销售造成很大负面影响。例如，某啤酒厂的产品在旺季时经常出现断货，可是这个啤酒厂的生产能力完全能够满足销售能力，那原因何在呢？具体了解断货的特点，发现一般是某些规格的啤酒脱销，而其他很多规格的啤酒又大量积压，属于典型的“结构性断货”。脱销的根本原因在于销售部门和生产部门之间信息沟通不畅。原来，该公司销售部门往往提前1~2月提交销售预测，销售部门在提交销售预测时仅仅根据往年的销售情况，有时还掺杂了一些个人因素，却没有把市场上的新情况及时反馈到生产部门。所以，销售预测与实际销售之间误差很大，造成生产部门总是在按照过时的销售预测来安排现在的生产。在后来的淡季总结中，这个企业的生产和销售两个部门经过认真研究，决定建立起沟通机制，把销售预测和当期销售结合在一起，在旺季时两个部门以定期沟通的方式及时交流销售信息，最后成功地避免了结构性断货。

除了第一类例行的营销管理工作，第二类营销管理工作是某些特定的、牵连较广、影响较大的变革行为，这些工作如果放在旺季做，一旦没有做好，则损失会非常大，而放在淡季做，即使也发生一些波折，损失会相对小得多，例如：

·重大人事变动

人事任免总会造成一定波动，对高级销售经理或重要地区销售经理的任免造成的波动有可能会很大。

A公司是一家生产的公司，每年3月份到10月份是销售旺季。这个公司内部发生了一场权力斗争，原来负责营销的副总在4月份离职，这时，A公司本应该采取措施控制住局势，但是却选择了最不理性、最错误的做法：A公司决心把该副总招聘进来的15位省销售经理在旺季结束之后全部解聘。当这些省销售经理认识到无论工作业绩多好、都会被解聘时，就开始消极怠工。这个公司的销售部门的组织结构是内轻外重，省经理的权力很大，对经销商的影响力也很大，当经销商发现省经理不像以往那样要求他们提货时，终于认识到了公司内部的变化，为了避免风险，绝大多数经销商都不敢轻易提货，或只是少量进货。A公司的销量急剧下降到去年同期的1/10，而主要竞争对手的销量却稳中有升，A公司因此而元气大伤。A公司的情况是一种极端现象，但是企业应该预见到有可能发生这种风险并努力避免才是明智的经营之道。

·重大业务流程重组

成功的业务流程重组可以提高系统的运营效率使流程中涉及的各个主体更方便地工作，但是业务流程重组的初期不可避免地会出现短暂的混乱，特别当业务流程涉及客户时，更是如此。例如，订单相应流程、退换货流程、返利流程等。所以，企业应该尽可能把这种流程重组放在业务量较少的淡季。这样，即使出现混乱，损失也能小一些。

·营销信息系统“上线”

需要建立营销信息系统的企业，都是因为业务数据量非常大，需要营销系统支持才能更好地开展业务；但是，也正因为业务数据量大，当营销信息系统“上线”时，如果不成功或出现失误，就会给业务造成重大损失。特别是企业原来就有营销信息系统，要把老系统升级到新系统时，风险更大。企业必须明智地选择上线的时机，如果有销售淡季，则淡季当然就成为“首选”。

·渠道变革

渠道包括渠道结构调整和渠道成员调整，这种变革有可能带来不可控制的震动，这种震动一旦出现，往往会持续一段时间，如果这种渠道震动发生在销售旺季，可以想象其负面作用会有多大，这就是应该把渠道变革放在淡季推行的原因。

2．淡季营销操作的注意事项

企业的营销管理工作内容，在销售淡季与销售旺季是有所区别的。首先，企业在销售旺季所做的主要是市场服务性工作，诸如区域广告发布，有效销售渠道的整理，保障需求信息的及时反馈，督促经销商及时回款等。在淡季，也需要保持营销管理的持续性，首先应该保留旺季营销管理工作的基本内容：

·把握区域市场的特殊性

区域市场的淡旺季特点有时存在很大差别，例如“春秋装”，当东北进入冬季的时候，“春秋装”也就随之进入淡季，卖不动了，但是广东地区仍然还是“春秋装”的好季节，并没有进入淡季。当区域市场存在这种巨大差别时，当企业整体进入淡季时，销售重点就自然要转移到这些淡季不淡的地区。对于占淡季销售总额比例较大的区域市场，公司应继续执行“非淡季”的营销策略，广告改做还是要做。

·加大促销力度和主推中高档产品

企业应在淡季出台更优惠的销售政策，对重点市场、渠道成员和重点客户加大促销力度。之所以对重点市场和重点客户加大促销力度，而不是对所有市场和客户加大促销力度，原因在于重点市场和重点客户能够贡献较多的销量，从而消化促销成本。民航在淡季都要推出高折扣的机票，这种高折扣主要集中在最密集的几条航线上，例如北京至上海，航班密集，两抵往返人员数量多，高折扣机票可以吸引更多人选择飞机，所以出现了飞机票比火车票更便宜的现象。

在加大促销力度的同时，企业要选择好促销产品，一般淡季促销的产品应该是中高端产品，这些产品毛利高，虽然总体销量小，仍然能够使企业赢利。如果选择低端产品，本来毛利就低，再大力促销，就可能亏损，成了赔本传吆喝，很不明智。

·广告投放的时机选择

旺季总是要做广告的，问题是：在淡季，广告如何做？淡季广告如何与旺季广告衔接好？淡季广告投放时机的把握，主要有两种做法：第一种做法是，在旺季开始前的淡季多投入广告；第二种做法是，在旺季结束后的淡季继续做广告。(www.daowen.com)

两种做法都有成功的案例。例如海尔、格力和美的，这三大品牌是在旺季之前的淡季做广告。而格兰仕空调则是在旺季之后的淡季做广告。具体选择哪种方法，关键是根据企业自身的资源和产品特性，做有针对性地投放。

大多数企业在选择广告时机时，不妨这么来考虑：

如果企业的渠道能力比较弱，不妨选择在旺季前的淡季多做广告，这样既可以预热市场，又可以激励经销商提货，弥补自己渠道的劣势。

如果在旺季快结束时，还有很大库存，不妨再做一段时间的广告，一直延伸到通常的旺季后的淡季，目的是争取延长旺季，消化库存，减少渠道压力，避免成为下一个旺季的负担。

·淡旺季价格应有所区别，以鼓励淡季购买

价格是调节购买的重要杠杆，在销售淡季做促销或降低价格，对经销商或零售商来说都是一种很好的销售策略。企业也有必要在淡季的时候，相对压低价格或者给予更好的价格折扣，鼓励他们在淡季多提货。例如，很多空调企业把每年9月1日至下年3月31日为实行淡季政策，4月1日到8月31日为实行旺季政策。很多空调企业一般在淡季以种种优惠鼓励经销商提货。一个目的是可以保证今后销售渠道，按量生产；另外，可以减少厂家自己的资金压力。很多空调企业还实行淡季贴息打款，也就是在空调淡季时，鼓励经销商打款进货，对于在淡季进的这批货，到了年终时会返还比旺季更高比例的金额，一般在销售淡季有高达7%~8%的返利。苏宁、国美等资金富裕的公司都曾经在某些产品的销售淡季以现金提货，享受到非常大的折扣，这成为他们在经营上的一种成功模式。

还有一种相反的定价策略，产品价格在淡季不仅不降，反而微幅上升。2004年11月，正是空调、电风扇等产品销售的淡季，但是，这些产品的价格却都不同程度上升，例如美的电风扇全面提价，平均每台上调了10元至30元不等，其他产品也都有类似的涨价，按照厂家的解释，涨价的原因是由于原材料涨价所致。但真正的原因恐怕不在于此，而是一种寡头市场的默契。淡季小幅涨价，不会影响想要购买的消费者的购买决策，厂家却可以增加收入，同时也把整个价格水平抬高，为下一个旺季的降价留出更大的操作余地。淡季总量较小，决定了各个厂家之间以降价相对抗必将得不偿失，相反，以涨价作为市场默契对大家都有好处。我国的寡头企业经过多年损人误己的价格战之后，终于在营销策略上走向成熟。

结合上述两种做法，有一个可以成为规律的现象：淡季时，零售价格可能降价，也可能涨价，但是渠道价格肯定要降价，或者以渠道促销的方式变相降价。为什么呢？这是由消费者与经销商不同的消费行为造成的，前者是自己有需求，而后者在淡季要承担更多的经营风险。

·适当开展逆市销售

行业的销售淡旺季的规律会因为行业本身的变化而发生变化，淡旺季规律会发生变化。另一方面，由于中国市场辽阔，各地市场特点不一样，城市市场与农村市场不一样，当某些地方出现淡季时，其他地方的市场不一定处于淡季，企业应该根据行业发展状态、区域市场特点，及时发现淡季中新出现的市场机会，通过在淡季加大销售力度，有时能够获得出人意料的收获。

例如，电脑市场的一般规律，每年的暑假和寒假是家用电脑的两个销售旺季，两者中间是漫长的淡季，很多厂商已经习惯按照这种节奏发布产品和市场推广，而对国内家用电脑市场已经发生的深刻变化缺乏真切体验和应对部署。

但是2002年春天，电脑及时抓住了市场机遇，在淡季销售不“淡”。方正电脑决策来源于真实的数据以及敏锐的洞察力。

早在2002年初，来自方正电脑公司市场第一线的统计数据就表明了一个趋势正在发生：近年来随着家用市场逐渐走向成熟，家用电脑用户大多根据需求随时采购，并不仅仅拘泥于寒假或暑假。因此，方正电脑认为：家用电脑的营销战略需要调整，春季促销将能够满足市场涌动的需求。同时，方正公司还发现，国内中心大城市电脑普及率高达30%，而广大中小城市才不过10%左右，市场潜力十分惊人，方正电脑开发了针对地区市场需求的区域型家用电脑，制定了适宜的市场价格，为充分满足当地区域的市场需求打下了坚实的基础。

2002年第一季度，在全国范围展开的家用电脑春季促销活动中，整个方正家用电脑春季促销活动涵盖29个省级城市，足迹遍及数十个二、三级中小城市。方正家用电脑取得了同比增长55%的优异业绩，其中，中小城市市场增长更高达80%，这一切得益于方正电脑明辨市场走势，发现了逆市销售的良机。

·规划产品战略，规避企业的季节性经营风险

如果一个企业的产品季节性太强，企业经营的风险就会升高，这种企业的产品战略的核心应该是开发季节性弱的产品来使产品结构趋于合理，至少，应该使产品的销售淡旺季错开，从而使企业能够弹性均衡地使用营销资源。广东集味村公司起家时的主要产品是月饼，后来，他们有意识地开发出“错季节”的产品，和无明显季节性的产品，通过丰富产品结构，既降低了企业的经营风险，又促成企业快速做大。

·最不应该在淡季做的工作是在淡季推出新产品

在淡季最不应该做的事是：推出新产品。由于淡季销量小，而新产品上市必然伴随有较大量的市场推广活动，这会对财务上形成很大压力。当销量比较小时，企业甚至无法辨明，到底是由于淡季造成销量低，还是由于新产品不成功造成销量低。此外，由于过早亮出了底牌，给了竞争对手充分的时间去采取补救措施，他们可以在下一个旺季开始前的这段时间，也研发出类似的新产品或者采取其他的营销策略来抵消企业新产品的影响力。

四、销售管理中的“九阳真经”

我们市场的成功依靠的是内部管理，人的因素是主导市场第一位的，尊重人才、重视人才、激励人才，给干部和员工营造一个良好的工作氛围，才能稳定市场的健康发展，良好的市场销售管理，才能让市场变大变强。然而我们在市场中却遇到很多问题既不能解决市场销售回款，更不能解决人员团结与信心，下面是笔者多年的市场一线经验与大家一起分享。

问题1：不懂管理，对管理的认识不够

分析：管理是一门科学，它有成套的理念，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的内容又是和人打交道。管理就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成目标。管理的核心就是调动他人的力量，初做管理者往往不能突破这个领域，勤劳有余、谋略不足。

解决：“管理当中无小事”。一位出色的经理同时也是一位心细的领导者，更是好的带路人。管理形式、方式应由资源组合的形式所决定，我们不能像国家机关、政府企业那样去管理，因为我们没有像他们一样的强大权力，我们的市场人员流动性相当大，而且现在张扬个性，提倡民主，因此我们管理更应慎重、谨慎，去寻找一个双赢的管理法则。尽快充实理论基础，在时间中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自己的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动它的核心。在学习、总结、实践、摸索、尝试中提高管理能力。

问题2：新招员工经验浅薄却冲劲十足，点子多，但老员工以致主管虽经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性强。

分析：老员工经过一段实践培训、学习、实践之后会形成自己的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应。虽然经验丰富，但时间长了就没有新的想法“斗志衰退，老气横秋”。而新员工带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上他们的热情，自然可以在团队中能擦出许多“火花”来。

解决：利用“鲶鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善于引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新员工的建议欲望；利用“鲶鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工的“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工产生矛盾。员工和干部在满足了基本的生活需求之后，追求的是个人能力的提升及自我价值的实现。

问题3：下属们常常对主管下达的指令、信心不足或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。

分析：最贴近市场，了解市场的是下属员工，一切策略的执行者也是下属员工。上级下达的任务、策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲，下属员工永远是老师。如果员工能参与策略制定，不但会使计划更完善，更可以激发员工的成就感和责任心。员工执行“自己制定的策略”时，自然少一些借口多一些主动。

解决：集思广益、全员管理、全员“参政”。建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息，培养员工的企划、业务技能，提高员工动脑筋，营造全员管理的气氛；鼓励下属大胆提案。市场策略的制定，主管先有思路及草案，再召开讨论会让员工畅所欲言，修正不足之处达成共识。

问题4：主管下达指令，员工却不知从何下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。

分析：策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。员工之所以迷茫是因为能力、经验所限，对工作不能深入了解，对执行方法、步骤也很难自发产生清晰思路，没有方向感。

解决：精确沟通，符合smart准则。（具体的、可度量的、可实现的、相关的、有时间限制的）。策略传达，任务布置时须考虑以下因素：

1．任务描述：任务目的、任务内容、任务目标（量化）。

2．资源描述：人力资源、设备投入、资料支持、起点时间、后勤保证。

3．过程描述：任务细分、再描述各个小环节通过什么手段来完成。

4．检核：参考过程描述中对各项任务的检核结果制定量化的奖罚标准。

5．奖罚：针对各项任务的检核结果制定量化的奖罚标准。

问题5：团队缺乏完善的制度，纪律涣散、效率低下。

分析：每个人都有惰性，当员工出现事物、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，是制度给了员工犯错的机会。

解决：用制度来约束人，让员工一言一行有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦琐”中脱身。应制定合理化制度，有了这些制度就应以制度管人，制度就是权力，因此作为管理者应严格按制定的制度去办，不能讲人情，讲廉洁，如果反其行文，就会失去它的威严。

1．首先建立考勤、卫生、办公室等基础制度；

2．同时建立日常业务管理制度；

（1）主管应充分熟悉每位员工的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常管理制度的初步思路；（2）召集业务骨干提出日常管理制度的框架；（3）召集全体人员确定制度的草案，包括日常工作规范、督办、检查、奖罚等。（4）在实践中不断修正。

问题6：有些团队中员工毫无主动性，“打一鞭子走一步，总是在寻找主管的漏洞去偷懒，主管琐事缠身，下属却逍遥自在，工作漏洞百出。

分析：主管事无巨细地播种和步步紧跟，不给下属留一点自主空间，逐步养成了依赖性，对于主管指令或检查不到位的细节，不会主动去做。尤其是对有能力，有上进心的员工而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦，于是大家和主管玩起“猫捉老鼠”的游戏，士气不振。作为一名主管，要把握下属的能力大小、性格特征，授以相应的自主空间，向他们要结果。同时选拔部分有能力，有上进心的员工并授以一定的权限，让他们去完成大量琐碎事务，不仅可减轻主管的负担，也会使他们感到被重视、被尊重，获得成就感，这种心态下的员工就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。

解决：必要的授权，可以提升员工的责任心，激发人力资源。

1．熟悉员工，分析各人的性格特征、能力、潜力。考虑对不同员工的授权方向。

2．对不同潜质的员工做出岗位职责描述。对有积极性有能力者，提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他们完成相对琐细的管理工作。对无积极性有能力者多沟通，激励其上进，安排他做有难度上、有挑战性的工作，直接向主管负责；对有积极性无能力者，肯定成绩的同时告知他们技能上的不足，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励，少指责；对无积极性无能力者则以命令为主，要及时检查、督促、奖罚，以观成效。

3．个别沟通解释授权的必要性，务必讲清期望的结果，检查及奖罚标准，一定要明确每人被授权的范围以避免出现阶位混乱和失控。

4．询问意见，修正指令，放权让部下各司其职，同时加大培训力度，密切关注事态发展，多沟通，多检讨，使其感到有足够的自主空间，从而真正激发其责任心、积极性和成就感。

5．视效果调整授权范围，实行全员监督。

问题7：差的员工对于上级指令的落实结果总不如人意。

分析：尽快提升员工的工作技能才能提升团队整体战斗力。主管们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能复制给部下。培训永远是回报最大的投资。

解决：加强培训，营造积极向上的学习气氛。只有不断地学习和定期的培训，才会使每个员工不断地稳步提高自身素质和能力。

在这里我们应多方面，全方位地培训，也就是说，管理者应在“产品知识”、“病理知识”、“操作及技巧”、“心态模式”、“管理技能”、“素质培训”、“语言培训”和“模拟演练”培训等，因此纵使考虑员工的未来与公司的发展，我们重视个人全面的成长，并为每一位员工的发展创造和优化学习工作环境，能承担真正的责任，充分发挥，迅速地成长。

1．首先主管要培养学习和总结的好习惯。一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，积少成多，重新整理实战培训资料。

2．培训应该是日常工作内容，不要等空闲才做。培训前要经过充分准备。

3．培训以实战为主，并鼓励部下将各自经验与大家分享，注意研讨气氛。

问题8：士气低迷，员工无学习欲望，对工作对主管多抱怨，甚至时刻准备跳槽。

分析：也许是对工作不满，对主管工作方式不能接受，对薪酬不满，诸多因素影响员工的心情。员工有了好心情，工作才会有好成绩，主管必须采取有效的激励措施促发他们的积极性及潜能。

解决：1．通过准确的岗位描述，合理量化的工作目标和督办、奖罚制度。使他们清楚自己责任和目标，怎样努力去做，承受怎样的后果。

2．通过合理的分配机制，使优秀的人感到被尊重，劳有所得，使落后的人看到差距、压力和提升的空间。即使每人都有动力，同时也容易形成价位管理。

3．让部下参与决策过程，通过培训制度，使他们不断自我充实和自我提升。

4．设定一些工作目标，在压力下更会努力，激发他们的潜能。

5．及时表彰每一点成绩，关心他们的生活，坦诚相待，勤于沟通，主管的人格魅力是最有力的激励工具。

问题9：部下不服从指令，消极对抗，明目张胆地顶撞。

分析：部下对主管的服从一方面出于对奖罚手段的忌惮；另一方面出于对主管的尊重和佩服。主管过分谦和奖罚不明，部下会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯；主管过分独裁严厉，部下常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉，被迫服从的结果，就是消极对抗和离职。

解决：日常管理中，人与人之间的沟通是很重要的，没有沟通就没有了解，也就无法达成共识，统一思路和方向，特别作为管理者，我们应与下属多沟通，主动去沟通，这样才能思想一致，方向统一，不断的沟通，完美无缺的复制，我们才能向一个目标奋斗。

把管理能力和领导能力区别开，管理权是上级给予的，领导靠的自己的真正能力。针对的是团队而不是个人，主管要想“令下如山倒”，一要塑造自己的威信，二要掌握命令的艺术。

树立主管的威信

1．主管不宜过分低调，必须被员工敬重，与员工相处要有分寸，尤其在工作时间内位阶感一定要时显，在小节上的约束可以无形中提升主管的威信。在工作时间之外，可“与民同乐”，员工更会认为主管没有架子。

2．人格魅力：主管的权威、学识、工作能力等因素，都很重要，但人格魅力更能对下属产生影响力，不敬业，不敢承担责任，不守信用，说慌话，无胆量，摆架子，冷漠等，会严重影响主管的形象。一个襟怀坦白诚实努力的主管，至少可以赢得下属的尊敬。

3．堪为人师的高度：主管应该努力提升自己的综合素质。争取在知识、沟通能力、用人方面、工作思路等方面上升到堪为师的高度，以此可赢得下属的敬佩。

命令的艺术

1．言前三思：指令一定要合理，下令前要征询意见，慎重思考，使指令更具有操作性。避免草率决策，仓促下令，然后朝令夕改的情况。

2．丑话在前，清楚表达命令的附加内容。

3．言出如山：一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情。

4．不怕怨，只怕冤。惩戒是管理手段，不能带丝毫的主观意见。只要主管襟怀坦白，就事论事地执行奖罚政策，员工有怨气日久也会自了，而一次不公的惩罚，很可能破坏员工长久“积攒”的积极性，而失去人心。

5．严打“红眼病”营造正面积极的学习气氛。

作为一名销售主管要想做好工作，首先，要做好协调各种关系的能力，搞好服务工作，这些工作也需要各方面的配合，上级的信任，下级的敬畏，同事的帮助，人际关系的处理起着主导作用。其次，靠技巧获得别人的信任总是暂时的，诚实、乐观、乐于助人，理智的人格魅力，才是处理人际关系的真正法宝。

五、“环形”销售管理理论

当前，市场竞争日趋激烈，企业能否长期生存，越来越依赖于其对产品市场的有效控制能力。

由于销售人员工作压力大等原因，企业销售部门通常人员流动频繁。那么，业务人员的流动率与企业的市场控制能力是否存在某种关系呢？

详细地说，“环形理论”蕴涵了如下四个方面的内容：

（一）关于企业销量来源的观点；

（二）销售基础工作与市场控制力的关系；

（三）客户保持率与销售人员流失率的关系；

即：客户保持率高，销售人员流失率趋低；保持率低流失率趋高。

（四）显然，市场基础工作质量由销售部门的综合业务能力决定；销售部门的综合业务能力很大程度上取决于销售人员的流失率状况。

当然，销售人员流失率并非越低越好；销售部门综合业务能力还要受到其他因素影响，笔者希望今后与大家探讨。

总之，“环形理论”系统阐述了销售人员的流失率与企业的市场控制能力的关系，阐述了合理的流失率对企业的生存的重要作用。